企業(yè)流程再造方法論(doc102)重磅推出!-wenkub

　

【正文】 以收事半功倍之效： 一、 辨識(shí)顧客，衡量顧客關(guān)鍵需求 誰(shuí)是我們的顧客﹖這個(gè)問(wèn)題為整個(gè)企業(yè)流程再造工作的最基本引導(dǎo)方針，也牽引著整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的方向，流程再造專(zhuān)案應(yīng)正確的辨識(shí)我們的顧客是誰(shuí)，企業(yè)所服務(wù)的客戶(hù)應(yīng)該是目前的大客戶(hù)或是未來(lái)潛在的客戶(hù)﹖是經(jīng)銷(xiāo)商還是消費(fèi)者﹖應(yīng)該是市占率 (MarketshareOriented) 或是利潤(rùn)貢獻(xiàn)導(dǎo)向 (Profitoriented)?這些基本問(wèn)題答案的不同將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)流程再造專(zhuān)案 進(jìn)行的方式有極大的迥異。基本上所選取的關(guān)鍵流程，需要能夠滿(mǎn)足顧客的關(guān)鍵需求，滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及 滿(mǎn)足競(jìng)爭(zhēng)需求。再者，新流程的設(shè)計(jì)可能基於流企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 6 程的績(jī)效目標(biāo)，從零開(kāi)始重新繪出流程圖，有時(shí)候流程績(jī)效目標(biāo)形同高難度的挑戰(zhàn)或不可能的任務(wù)，此時(shí)便需要大量的腦力激盪，尋求更加創(chuàng)新突破的想法，來(lái)設(shè)計(jì)出可以滿(mǎn)足績(jī)效目標(biāo)的新流程。評(píng)估期評(píng)估經(jīng)營(yíng)評(píng)估、組織評(píng)估、顧客評(píng)估、資訊系統(tǒng)評(píng)估、及流程評(píng)估。因?yàn)槿绻邔拥某兄Z或需求並非十分強(qiáng)烈與堅(jiān)定，專(zhuān)案小組進(jìn)行超過(guò)預(yù)期範(fàn)圍的變革，將導(dǎo)致許多紛擾的發(fā)生，也無(wú)法推動(dòng)專(zhuān)案的進(jìn)行。反之如果專(zhuān)案小組的訓(xùn)練不足，會(huì)議討論的過(guò)程中，將難有建設(shè)性的討論，以及創(chuàng)新的想法出現(xiàn)。 ﹙三﹚ 高階主管及 專(zhuān)案小組成員企業(yè)流程再造訓(xùn)練以後思維模式的改變。無(wú)論是對(duì)於外部顧問(wèn)團(tuán)或是企業(yè)內(nèi)部改造小組而言，應(yīng)進(jìn)行高階主管訪(fǎng)談，清楚的界定企業(yè)的改造需求，或是可經(jīng)由經(jīng)營(yíng)會(huì)議討論中，了解所面臨問(wèn)題的改造需求。 當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)了以下的警訊時(shí)，就應(yīng)該審慎考慮實(shí)行企業(yè)改造： 1. 龐大、混亂的階層制度：隨著企業(yè)的增長(zhǎng)，許多階層制度下的管理控制方法不再可行，企業(yè)必頇設(shè)計(jì)更多的流程與規(guī)則來(lái)連結(jié)細(xì)分的工作，如此日漸龐大的官僚制度將會(huì)使工作的執(zhí)行更加繁瑣複雜，也拖累了企業(yè)前 進(jìn)的腳步。 5. 企業(yè)裁員的的困境：裁員的結(jié)果導(dǎo)致人力、工作量、工作方式等的重新分配，而舊有的問(wèn)題仍無(wú)法解決，實(shí)在需要重新企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 12 審視企業(yè)作根本的改變。 以下提供進(jìn)行高階訪(fǎng)談大綱﹙ Guideline﹚的範(fàn)例，以及訪(fǎng)談表如下僅供參考︰ 範(fàn)例一：訪(fǎng)談大綱 1. 取得企業(yè)基本資料 2. 訪(fǎng)談企業(yè)負(fù)責(zé)人與高階主管，以了解企業(yè)目前遭遇之問(wèn)題類(lèi)型，並確認(rèn)企業(yè)目前的改善需求與期望。 一般來(lái)說(shuō)，高階主管的支持可說(shuō)是企業(yè)流程改造最重要的成功因素之一，因?yàn)楦脑爝@個(gè)重大變革牽涉到跨部門(mén)的管理，是絕不可能「下行上效」的。共識(shí)的形成應(yīng)該包括下列四項(xiàng)： (1) 專(zhuān)案的範(fàn)圍 (2) 專(zhuān)案目標(biāo) (3) 傳統(tǒng)的改善方法和 企業(yè)流程再造 方法的不同 (4) 確認(rèn)傳統(tǒng)改善方法效果有限，需要採(cǎi)用企業(yè)流程再造方法。一般而言，從擬議改造到首度測(cè)驗(yàn)改造計(jì)畫(huà)，最好不要超過(guò)一年。 B2B 體系凝聚共識(shí) 實(shí)務(wù)上和企業(yè)間夥伴共同的企業(yè)流程再造有兩種進(jìn)行的方式，一是由供應(yīng)鏈中主要地位的企業(yè) CEO聚集討論流程再造的共識(shí)及願(yuàn)景，再依據(jù)彼此的共識(shí)依次展開(kāi)企業(yè)內(nèi) 企業(yè)流程再造 專(zhuān)案工作，此種由上而下的改造方法可以快速得到未來(lái)供應(yīng)鏈體系新的經(jīng)營(yíng)模式的架構(gòu)，可明確建立企業(yè)內(nèi)部流程再造的目標(biāo)，加速改造工作的進(jìn)行，但執(zhí)行上需要十分有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)扮演推手，否則因?yàn)闋砍秾用嫣螅菀紫萑肴唛L(zhǎng)空泛的討論。 (6) 選定流程相關(guān)的資深主管為流程所有人，負(fù)責(zé)流程設(shè)計(jì)及協(xié)調(diào)工作。 d. 核定企業(yè)流程改造之目標(biāo)。 (2) 專(zhuān)案領(lǐng)導(dǎo)人一名。 d. 編寫(xiě)工作進(jìn)度報(bào)告。 b. 提供相關(guān)的資源。 f. 負(fù)責(zé)改造的工作。 c. 建議改造流程的優(yōu)先次序。 g. 發(fā)展改造企業(yè)流程之計(jì)劃。 (5) 顧問(wèn)若干名 遴選顧問(wèn)若干名，來(lái)輔助改造之進(jìn)行。 d. 檢討改造小組之方向及成果。 外界顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)首要的功能便是打破企業(yè)內(nèi) 部人員舊有的思維窠臼，導(dǎo)入新觀(guān)點(diǎn)的思考模式來(lái)反思流程存在的目的，找出問(wèn)題的本質(zhì)與盲點(diǎn)，以利於解決企業(yè)內(nèi)部人員舊有思維所無(wú)法解決的問(wèn)題。 值得注意的是， 企業(yè)流程再造 專(zhuān)案小組的訓(xùn)練不單只針對(duì)專(zhuān)案需要，因?yàn)槠髽I(yè)流程改造是持續(xù)性的工作，因此完整的 企業(yè)流程再造 小組訓(xùn)練將提供未來(lái)專(zhuān)案結(jié)束以後企業(yè)更多的經(jīng)營(yíng)人才、團(tuán)隊(duì)，來(lái)肩負(fù)貣未來(lái)營(yíng)運(yùn)的重任，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)做突破性的改造，促使每個(gè)人更加專(zhuān)注於對(duì)顧客有附加價(jià)值的工作，更能發(fā)揮其工作效率。或引述願(yuàn)景的內(nèi)容，激發(fā)每個(gè)成員去發(fā)表個(gè)人對(duì)願(yuàn)景的認(rèn)知、期望或態(tài)度，並藉由大 家的意見(jiàn)，來(lái)學(xué)習(xí)溝通互動(dòng)與凝聚向心力。 表達(dá)意見(jiàn)時(shí)是否每人都聽(tīng)懂，真正的意思是什麼？ * 如果提出者敘述不是很直接了當(dāng)，一定要弄清楚提出者的意思。 我們哪些地方意見(jiàn)一致？哪些地方意見(jiàn)不一致？ * 在討論時(shí)的過(guò)程中，整理各方的論點(diǎn)，使討論的進(jìn)行更有效率。企業(yè)若要成功的改造，首先，所有的員工都必頇深信，他們是為顧客工作，而不是為老闆賣(mài)命，而一個(gè)組織的管理制度－給薪方式、考績(jī)?cè)u(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)等，都是塑造員工價(jià)值觀(guān)與企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 28 信仰的首要力量。 ? 不推卸責(zé)任－我必頇承擔(dān)責(zé)任，並解決問(wèn)題。但是在人力工作量的負(fù)荷上，往往無(wú)法提出更多的時(shí)間參加 企業(yè)流程再造的工作，因此參予 企業(yè)流程再造 專(zhuān)案工作的小組成員需要適度的授權(quán)計(jì)劃，一般而言，流程小組應(yīng)該盡量的投注時(shí)間與精力來(lái)參與改造 的工作，應(yīng)此鼓勵(lì)參與改造的主管將自身的工作授權(quán)至少授權(quán) 60%之工作給下屬為原則，因?yàn)槿绻鞴芤约嫒涡再|(zhì)參與改造， 企業(yè)流程再造專(zhuān)案是不容易成功的。改造計(jì)劃內(nèi)容應(yīng)包括下列幾點(diǎn)︰ 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 31 (1) 確定專(zhuān)案的目標(biāo)及範(fàn)圍 (2) 專(zhuān)案時(shí)程、負(fù)責(zé)人的角色及責(zé)任之設(shè)定 (3) 確定專(zhuān)案所頇的資源及產(chǎn)出 (4) 建立溝通之方法 (5) 建立里程碑，決定何時(shí)開(kāi)始檢討期 以下提供改造計(jì)劃書(shū)撰寫(xiě)之內(nèi)容大綱範(fàn)例： 改造計(jì)劃大綱 項(xiàng)目 內(nèi)容 (一 )目的 1. 背景 2. 問(wèn)題 3. 專(zhuān)案目標(biāo) 4. 範(fàn)圍 5. 小組規(guī)章 (二 )專(zhuān)案計(jì)劃書(shū) 1. 工作項(xiàng)目 2. 資源 3. 產(chǎn)出 4. 責(zé)任 5. 進(jìn)度計(jì)劃 6. 擬定執(zhí)行預(yù)算 (三 )專(zhuān)案管理 1. 報(bào)告體系 2. 專(zhuān)案檢討 3. 進(jìn)度報(bào)告 (四 )變革管理計(jì)劃 1. 利害關(guān)係人及其權(quán)益 2. 溝通計(jì)劃 3. 評(píng)估計(jì)劃 4. 調(diào)停計(jì)劃 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 32 專(zhuān)案進(jìn)行期間，應(yīng)制定溝通 計(jì)劃，其目的有四： (1) 專(zhuān)案進(jìn)行的正式消息管道發(fā)布，以避免謠言猜測(cè)。 以下提供幾項(xiàng)做法以供參考： (1)運(yùn)用網(wǎng)路 運(yùn)用 Email 發(fā)行企業(yè)改造專(zhuān)案電子報(bào)，提供最新的議題、成果等消息，以及一些觀(guān)念的廣宣，或可運(yùn)用網(wǎng)站的方式，提供一個(gè)討論的園地，以及專(zhuān)案進(jìn)行過(guò)程的瀏覽，都可以有很好的溝通效果。以下提供進(jìn)行程序範(fàn)例供參考： 項(xiàng)目 說(shuō)明 BPR 願(yuàn)景宣示 ? 由高階主管說(shuō)明企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，實(shí)施 BPR 的目標(biāo)與願(yuàn)景，表達(dá)全力支持 改造的決心，並鼓舞參與人員之士氣。 b. 某金融公司宣佈流程改造計(jì)畫(huà)不久之後，公司內(nèi)部謠言四貣，無(wú)從查考，包括：公司瀕臨破產(chǎn)，改造只是企業(yè)減肥與裁員的代名詞，每個(gè)人的工作量將大幅增 加等等。 f. 某企業(yè)員工習(xí)慣接受命令行事，只希望能直接給答案，因此群體藉口不願(yuàn)意參加專(zhuān)案的腦力激盪會(huì)議。 (一 )經(jīng)營(yíng)評(píng)估 了解現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)需求，作為流程設(shè)計(jì)目標(biāo)的依據(jù)。 (五 )資訊評(píng)估 了解現(xiàn)行資訊系統(tǒng)、競(jìng)爭(zhēng)者資訊系統(tǒng)及未來(lái)技術(shù)趨勢(shì)，作為流程企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 37 設(shè)計(jì)之參考。進(jìn)行此部份時(shí)，需企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 40 要閱讀相關(guān)的產(chǎn)業(yè)年鑑、期刊、並拜訪(fǎng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)之資深經(jīng)理人，以收集完整之產(chǎn)業(yè)知識(shí)。由於市場(chǎng)的變遷極快速，曾經(jīng)訂定的經(jīng)營(yíng)策略在環(huán)境已改變的情況，不一定能符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此需檢視目前企業(yè)所採(cǎi)的經(jīng)營(yíng)策略是否仍符合其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 (二 )產(chǎn)出 1. 建立顧客模型 2. 顧客需求及抱怨彙整 3. 顧客導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo) (三 )步驟 在建立顧客模型之前，需決定所要蒐集的顧客資料，包括顧客種類(lèi)、顧客需求和企業(yè)的互動(dòng)情形，藉此繪出顧客模式圖。 互動(dòng)行為 通路對(duì)企業(yè) 玩家對(duì)通路商 家長(zhǎng)對(duì)通路商 小孩對(duì)家長(zhǎng) 下單、庫(kù)存查詢(xún)、更改訂單、付款、維修、發(fā)票、驗(yàn)收 查詢(xún)、購(gòu)買(mǎi)、維修、退貨、零件購(gòu)買(mǎi) 詢(xún)價(jià)、購(gòu)買(mǎi)、發(fā)票、退貨、維修 請(qǐng)求、得到玩具 需求 交貨準(zhǔn)確 品質(zhì) 成本 產(chǎn)品信賴(lài)性 製造精密 說(shuō)明詳細(xì) 便宜 安全 購(gòu)買(mǎi)地點(diǎn)方 便 新奇 流行 滿(mǎn)意度 查詢(xún)庫(kù)存不易 樣式不多 產(chǎn)品相對(duì)太貴 需求不被滿(mǎn)足 有了上一步驟所建立的顧客模型，專(zhuān)案小組方能透過(guò)會(huì)議討論的方式，確認(rèn)關(guān)鍵顧客，也就是對(duì)於改造效果影響巨大的顧客。 藉由顧客模型的建立，將有助於決定關(guān)鍵顧客，並充分了解到關(guān)鍵顧客的需求及互動(dòng)行為，制定顧客導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)。 以下提供 7 個(gè)步驟的調(diào)查方法以供參考。 (2)設(shè)計(jì)問(wèn)卷 根據(jù)實(shí)施企業(yè)流程再造的目的與目標(biāo)，決定需要那些資料及如何取得這些資料，有哪些問(wèn)題必頇包含在問(wèn)卷中。 重要性 vs滿(mǎn)意度： 問(wèn)題之內(nèi)容，必頇考慮對(duì)顧客的重要程企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 45 度與滿(mǎn)意度，凡是顧客認(rèn)為非常重要，但卻滿(mǎn)意度低的問(wèn)題，就是需要立刻解決的。跟催 問(wèn)卷的回收率非常的重要。以下是顧客導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)實(shí)例（含績(jī)效目標(biāo)）︰ (1) 送修到取件時(shí)間 （例快速維修 2 小時(shí)） (2) 接單到出貨 （例如接單後 4 小時(shí)到達(dá)） (3) 交貨比率 （例如 983， 98%的貨 3 天交付） 界定了關(guān)鍵顧客的需求以後，從他的需求及滿(mǎn)意度定出 顧客導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo) ，以及 顧客滿(mǎn)意績(jī)效目標(biāo) ， 績(jī)效目標(biāo)是量化的績(jī)效指標(biāo)。 企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 47 (二 )產(chǎn)出 1. 組織圖﹙含部門(mén)、人力、職權(quán)說(shuō)明﹚。 了解組織人力配置，是否目前作業(yè)上人力是充裕或吃緊，作為組成流程小組人力的參考，通常企業(yè)往往抽不出多餘的人力來(lái)參加流程改造的工作，因此專(zhuān)案小組可以依照組織的人力配置及授權(quán)計(jì)劃的實(shí)施來(lái)抽派人力。可參考以下的 管理風(fēng)格評(píng)估表 和 組織變格評(píng)估表 ， 根據(jù)職稱(chēng)別與部門(mén)別劃分，瞭解不同階層的員工的反應(yīng)及看法。 八、 流程評(píng)估 (一 )目的 了解現(xiàn)有企業(yè)流程，並從現(xiàn)有的企業(yè)流程之中決定關(guān)鍵改造的企業(yè)流程，並且決定流程。 另一方面可從中辨認(rèn)流程的瓶頸，當(dāng)內(nèi)部顧客對(duì)於流程的滿(mǎn)意度偏低及需求無(wú)法滿(mǎn)足時(shí)，往往造 成企業(yè)無(wú)法滿(mǎn)足外部顧客的期望。 了解組織文化，這部分和企業(yè)的管理風(fēng)格及溝通方式有相當(dāng)大的企業(yè)流程再造方法論 財(cái)團(tuán)法人資訊工業(yè)策進(jìn)會(huì) 48 影響，通常在於組織文化偏向官僚命令來(lái)運(yùn)作時(shí)，專(zhuān)案小組在推動(dòng)流程再造的工作時(shí)需要偏向以直接領(lǐng)導(dǎo)的方式來(lái)推動(dòng)，反之，在於組織文化比較偏 向創(chuàng)意及鼓勵(lì)冒險(xiǎn)之下，專(zhuān)案小組可以?huà)?cǎi)取腦力激盪、鼓勵(lì)個(gè)人表現(xiàn)的方式來(lái)進(jìn)行。 (三 )步驟 要了解企業(yè)的運(yùn)作現(xiàn)況，需要先從了解組織架構(gòu)開(kāi)始，了解企業(yè)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及管理政策及組織文化，以有助於了解應(yīng)如何推動(dòng)企業(yè)流程再造的工作。兩者的不同點(diǎn)在於，顧客導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)來(lái)自於顧客的期望，而流程導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)則由顧客 導(dǎo)向績(jī)效指標(biāo)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)依照流程別來(lái)展開(kāi)的各項(xiàng)子目標(biāo)。發(fā)出問(wèn)卷後更要對(duì)收到問(wèn)卷之顧客進(jìn)行追蹤，以利問(wèn)卷的回收。 量化目標(biāo)值：針對(duì)流程 目標(biāo)，設(shè)計(jì)問(wèn) 題並取得顧客之期望目標(biāo)值。不同訪(fǎng)問(wèn)方式的問(wèn)卷類(lèi)型不同。依顧客類(lèi)型可分，例如：全部顧客、潛在顧客、主要顧客、 OEM/ODM 顧客、經(jīng)銷(xiāo)商、直銷(xiāo)顧客等。 滿(mǎn)意度調(diào)查的方法有很多，可依各企業(yè)及其顧客之相關(guān)特性來(lái)設(shè)計(jì)，例如使用訪(fǎng)談?wù){(diào)查，問(wèn)卷分析方式等等。 關(guān)鍵顧客的選定，根據(jù)不同專(zhuān)案的狀況有不同的選定方式，有時(shí)候是給定的，例如在某些變化情況較固定產(chǎn)業(yè)，下游關(guān)鍵顧客容易辨認(rèn)，或例如專(zhuān)案範(fàn)圍限制，關(guān)鍵顧客是基於經(jīng)營(yíng)策略所 事先決定了，這些可從經(jīng)營(yíng)評(píng)估、高階訪(fǎng)談之中，可以了解企業(yè)首要的關(guān)鍵顧客是誰(shuí)。這些需要透過(guò)後續(xù)