研發管理新趨勢-從第四代研發到開放式研發教材-wenkub

　

【正文】 是有顯著的不同。 ? 價值網絡的投資對象就十分廣泛，凡是在 IT與 IC領域與微處理器應用有關的項目，包括許多軟體、產品應用、系統開發等，都可能是Intel有興趣投資的對象。 風險投資的管理機制 ? 被選中的新事業投資對象，還需要經過公司內部的評估程序，包括： 可以帶來哪些策略效益 (what will get)？ 需要投入哪些資源（ what to give）？ 是否值得 (Is it worthy )？ 績效評量的準則為何 (measurement criteria)？ ? 基於策略目的所進行的投資，企業需要對於投資標的的技術、產品、市場擁有相當豐富的專業能力，如此才能將外部資源與內部資源相結合，以達成策略目標。 ? Intel每年也會投入大量的研發資源，自己本身也具有強大的技術資源能力，因此他才能有效的發掘、引進、利用外部資源，並且能運用其本身的優勢地位，將外部資源利用發揮最大的槓桿效果。 ? 為技術展示調動資源， 完成產品原型，並進行各項零件與工程可行性的測試（ α測試） ? 展示階段： 進行推廣與示範，以爭取進一步改進新技術產品以及開發製程所需要的資源 。 ? 衍生階段： 持續開發新技術與推動衍生產品，並擴大營運規模，以確保新技術商品化的最終成功。 它擁有 1500為高水準的科學家與經驗豐富的研究人員，分佈在全球各地的 13個實驗室中，獲得超過 65000個技術專利 技術創新成果 的三種商業化戰略 ? 為企業內各事業部所使用； ? 對外出售或技術授權； ? 使用技術創新成果來開發新事業。 ? Lucent Technologies為使貝爾實驗室（ Bell Labs）的研發成果能夠充分的被利用，因此成立新事業開發部（ New Ventures Groups, NVGs）。 ? Lucent Technologies的 NVGs基本上是一種企業內的專業風險投資機構，採取獨立於其他事業部的運作方式，設置目的是擴大貝爾實驗室（ Bell Labs）研發成果的市場價值，促使企業內部研發成果能夠被充分的商業化利用，因此在組織內的定位類似技術行銷、新事業育成、以及風險投資的角色。由於這一階段的發展時間最長，需要的資金最大，投入的經營人力也最多。也就是先考慮這項新事業與 Lucent本業的關連性，包括是否可增益本業的競爭力？或為本業開拓新市場與新客戶？如果具有策略性的價值，則將優先由內部併購。 ? 如果認為這項研發成果不再值得繼續投入商業化資金，NVGs就會設法協助貝爾實驗室將之對外技術授權（ licensing），以儘速獲得財務回報。在獨力成立新事業的過程中， NVGs往往也會尋求其他專業風險投資公司的參與，目的也是為了提升新事業成功的機會與擴大市場價值。 ? 當時預估數位影像市場（ Digital Video business）大約僅有一千多萬美金的規模，還無法引發 Lucent各事業部門的興趣，因此才提供 NVGs介入投資的機會。而外界投資者對於這項新事業也頗有興趣，幾項併購的構想也已經在洽談之中。 案例分析 NVGs對於 Bell Lab最大的貢獻就是提升研發成果的市場價值 ? 在過去， Bell Lab的研發成果僅限於內部採用，如果各事業部對於一項技術沒有興趣，則技術就將被束之高閣。 ? NVGs所推動的技術商業化，顯示許多 Bell Lab的研發成果不但具有高度的市場價值，而且對於 Lucent具有策略性價值。」總之， NVGs為 Bell Lab的研發成果提供了另一條商業化的道路，他採取顯著不同於 Lucent的商業模式，擴大Lucent在新事業開發的外部資源網絡，帶進新的資金、人才、技術、以及市場機會。顯示，企業經理人在知識產權管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產權的數量規模。如果包括國內外的技術授權收益， 1996年美國廠商的技術授權收入高達 660億美金。這在一些技術快速變遷的產業，技術生命週期的時間也往往不到兩年的時間，因此申請專利並無法為自己帶來獨佔的利潤。因此將新知識加以公開，可以防止他人在以後利用專利來壟斷這項知識。 Intel 就經常利用本身的刊物 Technical Journal將最新的研發成果加以公開發表，以影響微電子產業技術創新的方向，進而鞏固其在微處理器的壟斷地位。 IBM的 IP經營戰略 IBM對於知識產權的觀念 ? IBM之所以大量申請 IP，主要目的並不是為了要阻止他人的跟進，反而 IBM將 IP當作一個可以創造財富的新事業來經營。 IBM產業結構「棚架」 服 務 應 用 軟 體 中 介 軟 體 硬 體 與 系 統 資 訊 科 技 諮 詢 顧 問 系 統 整 合 委 外 教 育 訓 練 融 資 維 護 個 人 生 產 力 工 程 與 設 計 顧 客 關 係 管 理 企 業 智 慧 網 址 電 子 商 務 供 應 鏈 人 力 資 源 系 統 管 理 應 用 與 交 易 伺 服 器 協 同 工 作 與 傳 訊 資 料 庫 記 憶 體 處 理 器 儲 存 網 路 化 顯 示 器 作 業 系 統 IBM利用 IP服務創造商業價值 ? IBM芯片廠雖然採取 IDM的經營模式，但是也積極的提供代工服務（ foundry），目的是將 IBM的產品與工藝技術的價值做出最高的發揮。 ? 例如， Tensilica是一家從事低功率微處理器開發的芯片設計公司，但他的產品經常會受到競爭對手 Intel的侵權控訴。因此， Tensilica如果將芯片交由 IBM來生產製造，就可享受 IBM所提供的專利保護，產品當然也不會有任何侵權的風險。 技術專利的價值幾何？ 一般而言，只有在交易的過程中才能凸顯一項技術的市場價值。 2. 機會成本法： 買方如果完全由自己來研發這項技術所需要的成本，來估算技術的價值。不過這三種方法最大的瑕疵，就是都沒有真正的考慮到商業模式這一項關鍵因素。 Xerox的技術交易經驗 ? 1997年 Xerox找了一家著名的諮詢公司來評價 PARC所擁有知識產權的價值，經過甚密評估後，該公司估計價值大約超過十億美金。 Xerox在這個技術開發專案前後投入了五百多萬的資金，因此估計這項技術交易應該有 8百到 1千萬的價值。也就是說，如果公司能夠存活四年，那麼 Xerox就才可能獲得這一百萬元。因此，企業需要為技術尋求適當配套的商業模式，然後尋求最適的買主，這樣才能創造技術的最高價值。 ? 在美國西岸舊金山與聖地牙哥有許多這類小型生物科技公司，他們專門為大藥廠提供技術諮詢與研究服務，主要依靠專案委託研究的經費收入，由於無法掌握成就成果的知識產權，因此發展相當有限。第二部份則是Millennium在每一項顧客委託研究案中，將堅持保留與顧客利益無關的知識產權。」他還說：「關鍵技術平臺雖然是 Millennium的核心能力，但高超技術本身並不等同價值，技術必須結合有效運用才能創造價值，這是為何 Millennium對於技術應用的商業模式如此花費功夫的原因。 商業模式（又可稱為營運模式、經營模式） 是指能將各項投入轉化為利潤的一種經營方式 ? 創造市場與顧客的價值 ? 區隔市場掌握顧客需求 ? 設計能實現利潤目標的成本與收入結構 ? 建構價值鍊與掌握核心能力 ? 建構價值網絡的競合關係 ? 形成競爭優勢與維持競爭優勢 ? 市場機會發掘 ? 可行性分析 ? 創新與創意成果 ? 團隊與資源 ? 事業願景 ? 環境與時機 ? 為顧客所創造的價值 ? 實現利潤目標 ? 建立事業價值 ? 創造股東利益 商業模式的內涵 投入端 產出端 Intel開發的 WiMax技術的案例 優異的技術並不等同一定獲得利潤，而英代爾要將 WiMax轉化為利潤還涉及到極多有待解決的問題，例如：顧客是誰？為何顧客要採購這項新技術產品？英代爾只是開發、生產、銷售 WiMax系統晶片，或者要自主建構 WiMax全部的基礎建設？如何建立與競爭者（如光纖業者、傳統通訊業者）、周邊配套廠商（如軟體、電腦硬體開發商、內容產業）的競合關係？許多顧客已經決定要採取 3G的系統，如果轉換為 WiMax的系統，對他們有何好處？ WiMax在市場上與 WiFi、 3G等如何區隔？ WiMax應如何發揮其產品技術的差異化特色，以結合區隔市場客戶的特定需求？需要採取怎樣的行銷服務策略，才能為顧客創造明顯的加值效果？如何促使 WiMax新市場能持續成長？如何維護英代爾的優勢競爭地位與高額利潤率？如何面對無限通訊市場新標準 WAPI對於WiMax進入中國市場的挑戰？ 顯然英代爾還需要一套能夠將 WiMax技術轉化為營業利潤的商業模式，而這套商業模式必須能回應上述問題，才可能實現所期待的利潤目標。 設計商業模式不可忽視的六個重要內涵： ? 建構價值網絡的競合關係 (Coopetition in Value Network) ：需要先清楚認識這些潛在競合者 (Coopetitors)，然後運用五力分析與競合分析的架構，一方面採取策略聯盟手段建立伙伴關係；另一方面採取專注策略，依據自身的核心能力尋求最佳的定位，以求在價值網絡中建構有利於創造競爭優勢與實現利益的競合關係。 創造顧客利益 ／ 獨特性 ／ 一致性 ／ 創造企業利潤 顧客利益 構 造 公司界線 價值網路 供應商 合夥人 聯盟 顧客介面 顧客服務與行銷 資訊與洞察力 顧客關係 價格結構 核心策略 事業使命 產品及市場定位 差異化基礎 策略性資源 核心能力 關鍵資產 核心流程 商業模式的設計架構 Leading the Revolution, Gary Hamel 結論 ? 研發創新能力攸關企業的競爭優勢 ? 研發創新將成為越來越重要的企業功能 ? 企業對於研發創新投資報酬的要求必然越來越高 ? 如何提升研發創新的效率將成為關鍵的管理議題 ? 開放式創新管理的觀念與作法已逐漸成為主流趨勢 ? 技術知識不但是產權，而且還是有價值的商品，不過技術本身並不具有價值，因此如何使之產生價值，將是為來創新管理最重要的議題 END！ Wish you all have a wonderful day! 。還需要具備維持競爭優勢（ sustainable petitive advantage）的能力，包括運用網絡效應與學習效益，來擴大領先差距，或能夠鎖住顧客，製造先進者的優勢。 設計商業模式不可忽視的六個重要內涵： ? 建構價值鍊與掌握核心能力 (Competence within Value Chain） :一個好的商業模式能將企業定位在有利於創造利潤的地位，並使企業本身所擁有的核心能力與價值鍊中最重要的環節緊密搭配，明確顯示