集團(tuán)績效管理制度范本(文件)

　

【正文】 價和兩級考評上級述職評價小組成員企業(yè)總經(jīng)理（成員企業(yè)部門）年度（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）季度/年度（部門負(fù)責(zé)人） 專業(yè)技術(shù)類專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類職位任職者KPI和行為指標(biāo)考評，兩級考評直接主管月度作業(yè)類技工、操作工(包括班組長、生產(chǎn)技工、操作工、輔助工)工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評，兩級考評直接主管月度1. 一把手績效關(guān)聯(lián)制。4. 上級組織考評結(jié)果對下級組織的影響。1. 各級組織的考評得分是《目標(biāo)責(zé)任書》各項(xiàng)指標(biāo)考核評分的加權(quán)之和。達(dá)成共識后，由被考評單位將確認(rèn)的內(nèi)容分別填入《XXXX目標(biāo)責(zé)任書》和對應(yīng)的《管理者述職考評表》中。成員企業(yè)各部門向成員企業(yè)總經(jīng)理和直接主管進(jìn)行述職報告。4. 述職評價小組的具體組成人員包括該級組織的正式成員，被考評組織的上級業(yè)務(wù)部門主管和上級績效管理部門主管，人數(shù)在4－6名。1. 集團(tuán)總部和各專業(yè)集團(tuán)成立述職評價小組2. 述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員，正式成員有評價打分權(quán)，列席人員只有評議質(zhì)詢權(quán)。3. 成員企業(yè)實(shí)行月度自我考評，專業(yè)集團(tuán)主管部門對其進(jìn)行月度考評監(jiān)控、季度考評。2. 績效監(jiān)控體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)果報告是考評的依據(jù)。專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理部是專業(yè)集團(tuán)組織考評的歸口管理部門，負(fù)責(zé)組織實(shí)施對專業(yè)集團(tuán)各部門、各成員企業(yè)的考評和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。第五章 績效考評 考評分類組織的經(jīng)營績效考評分為企業(yè)考評和部門考評兩類。 組織績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為目標(biāo)責(zé)任書和績效考核表。l 一般每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重不小于5%。l 反映企業(yè)經(jīng)營管理總體部署的指標(biāo)權(quán)重較高。6. 行為指標(biāo)應(yīng)該具體描述達(dá)成的時間、狀況或者制定詳細(xì)的評分項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)。3. 企業(yè)經(jīng)營班子其它人員，由企業(yè)一把手根據(jù)其重點(diǎn)分管工作和職權(quán)，從企業(yè)的KPI和管理要項(xiàng)中分解出相關(guān)指標(biāo)，與其充分溝通后確定。3. 管理要項(xiàng)應(yīng)該具體描述達(dá)成的時間、狀況并且制定詳細(xì)的評分項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)。2. 常規(guī)KPI的目標(biāo)值經(jīng)雙方充分溝通確定后，由上一級績效管理部門直接下達(dá)，常規(guī)KPI中收入和利潤的挑戰(zhàn)值由各級企業(yè)和部門自行確定，上一級績效管理部門追加的指標(biāo)值也作為挑戰(zhàn)值。企業(yè)經(jīng)營班子在部門經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，與部門確定下一考核期的改進(jìn)計(jì)劃，并提出相對應(yīng)的KPI作為改進(jìn)KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定。上級績效管理部門在經(jīng)驗(yàn)檢討的基礎(chǔ)上，與企業(yè)確定下一考核期的改進(jìn)計(jì)劃，并提出相對應(yīng)的KPI作為改進(jìn)KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定。1. 綜合考慮集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過經(jīng)營分析，自上而下，逐層分解，利用集團(tuán)建立的CSF體系確定集團(tuán)、各專業(yè)集團(tuán)、各成員企業(yè)的策略重點(diǎn)并選取相應(yīng)的常規(guī)KPI。 行為指標(biāo)行為指標(biāo)由與員工的KPI密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成。（KPI）1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映成功關(guān)鍵因素或策略重點(diǎn)的狀態(tài)或達(dá)成結(jié)果的指標(biāo)。 經(jīng)營計(jì)劃的制訂詳見《XX集團(tuán)目標(biāo)管理制度》和《XX集團(tuán)計(jì)劃管理制度》。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團(tuán)總體、專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素(指最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，簡寫為CSF)，形成三個層次的CSF體系并明確策略重點(diǎn)。6. 集團(tuán)督委會參與績效監(jiān)控的各項(xiàng)活動，對績效管理過程中出現(xiàn)的重大問題獨(dú)立提出意見和建議。經(jīng)營管理部門負(fù)責(zé)擬定本專業(yè)集團(tuán)績效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細(xì)則，并開展績效管理的事務(wù)性工作。1. 執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)制定集團(tuán)績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)貫徹實(shí)施。XX集團(tuán)績效管理制度第一章 總 則 績效管理是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為核心，通過持續(xù)改進(jìn)，不斷提升組織強(qiáng)調(diào)績效的管理過程。 績效管理體制、專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)三級管理體制，以集團(tuán)目標(biāo)為導(dǎo)向，每一級管理主體均完成相應(yīng)的績效管理循環(huán)。2. 專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理委員會負(fù)責(zé)在集團(tuán)政策及制度基礎(chǔ)上組織制定、審定本專業(yè)集團(tuán)績效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細(xì)則并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。5. 集團(tuán)策委會負(fù)責(zé)集團(tuán)及各專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、成功關(guān)鍵因素（CSF）及年度經(jīng)營方針、經(jīng)營策略及經(jīng)營計(jì)劃審定。第二章 績效管理環(huán)境 戰(zhàn)略規(guī)劃是績效管理的基點(diǎn)和根本依據(jù)。經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃的準(zhǔn)確性直接影響績效標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)可行性和績效考評的客觀公平性。KPI又分為常規(guī)KPI和改進(jìn)KPI。 管理要項(xiàng)是針對目前無法用KPI指標(biāo)表示或者相對比較綜合很難用單一的KPI指標(biāo)表示但又必須完成的關(guān)鍵管理職能和活動設(shè)置的指標(biāo)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。 績效指標(biāo)的內(nèi)容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。1. 企業(yè)經(jīng)營班子在上級績效管理部門的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板”，提出對應(yīng)的改進(jìn)措施。2. 部門主管在企業(yè)經(jīng)營班子的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板”，提出對應(yīng)的改進(jìn)措施。目標(biāo)值是在現(xiàn)有的環(huán)境條件下，企業(yè)和部門依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解確定的績效目標(biāo)；而挑戰(zhàn)值是指通過捕捉新的市場機(jī)會、充分挖掘內(nèi)部潛力和經(jīng)營創(chuàng)新，力爭達(dá)到的績效結(jié)果或表現(xiàn)。2. 部門的管理要項(xiàng)確定方法同部門KPI的確定。2. 實(shí)際承擔(dān)企業(yè)或部門經(jīng)營管理職責(zé)的非一把手任職者，其績效指標(biāo)與所負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的績效指標(biāo)一致。確定方法參見《XX集團(tuán)KPI指標(biāo)與行為標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)表》。l 與企業(yè)最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切，指標(biāo)權(quán)重越高。l 綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高。 非管理類員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)的權(quán)重由其直接主管依據(jù)下屬階段性工作特點(diǎn)、工作難點(diǎn)及普遍存在的問題加以確定。《XX集團(tuán)監(jiān)控體系》。2. 各專業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本集團(tuán)組織考評工作。 考評內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及考評依據(jù)1. 各級企業(yè)和部門考評的內(nèi)容以年初簽訂的目標(biāo)責(zé)任書為準(zhǔn)。2. 專業(yè)集團(tuán)實(shí)行季度自我考評，集團(tuán)主管部門對其進(jìn)行季度考評監(jiān)控。5. 月度、季度考評在每月度/季度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上報后的一周內(nèi)完成，年度考評在年度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)形成后的二周內(nèi)完成。原則上，專業(yè)委員會、集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職能部門的人員為列席人員。專業(yè)集團(tuán)述職評價小組負(fù)責(zé)對成員企業(yè)和專業(yè)集團(tuán)各部門進(jìn)行述職評價。2. 被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進(jìn)行討論、評議和審定。5. 考評期內(nèi)，因發(fā)生不可抗力致使計(jì)劃難以完成時，可以申請對原訂的績效目標(biāo)進(jìn)行階段性調(diào)整。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定方法，如下表所示：等 級ABCD分?jǐn)?shù)區(qū)間110分以上95—11080—9580分以下同一級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組中進(jìn)行排序，并按照強(qiáng)制比例劃分考評等級。部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下： 部門考評結(jié)果公司考評結(jié)果ABCDA25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35% 依據(jù)考評特征的不同，把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類，分別采取不同的考評方式：類型適用范圍考評方式考評責(zé)任者考評周期管理類集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職類職種分類中管理類職位任職者KPI、管理要項(xiàng)、行為能力改進(jìn)與工作創(chuàng)新。部門一把手的年終述職占60%的權(quán)重，月度或季度考評占40%的權(quán)重。4. 管理類員工考評周期與其所負(fù)責(zé)的組織考評周期相同。4. 非管理類員工進(jìn)行月