海底撈系列文章(文件)

　

【正文】 海底撈”背后的故事 《“海底撈”的管理智慧》 在 4 月份刊登后，引起了讀者的熱烈反響，僅僅在我們雜志的網站上的留言就達到了 11 頁之多。我們向廣告和訂閱大客戶提前發出了文章的簡介，有趣的是，盡管這篇文章講的是勞動密集型企業的案例，卻有許多來自高端品牌的大客戶反饋說，非常期待這一篇。很多人都擔心，海底撈目前讓我們深為感動的就是以人為本，這是否只是創業階段的激情使然？企業能靠這個做大做強嗎？企業做大了之后會不會就會陷入流程、制度化的平淡？我的觀點是，海底撈目前的做法完全有可能做大做強，既有理論上的支持，也有實際案例的支持。中文版于06 年 6 月、英文版于 08 年 7 月分別重新刊登了這篇哈佛經典。 哈佛教授們的研究進一步指出，顧客的忠誠度取決于員工對企業的忠誠度，而員工的忠誠度，則主要取決于企業“內部服務”的質量。海底撈給消費者提供的種種創新服務，例如手機袋、免費豆漿、免費水果、甚至感冒藥等等，以及服務員的真誠笑容，這都是提高顧客忠誠度的正途。該公司的創始人克里斯 因為在這些行業，工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出。我覺得，在知識密集型企業，知識 型的工人其實更需要人性化的管理。哈佛商學院的特雷莎 而特雷莎的研究顯示，員工在心情好的日子里提出創造性想法的可能性，要比其他時候高出 50%以上。但是，我覺得這其實就是管理的真相。 海底撈的董事長張勇先生在課堂上和同學們之間還進行了精彩的答問，充分說明他是一個聰明的企業家。利潤是從滿意的顧客那里來的，不 是省下來的。老員工對企業來說簡直就是寶貝。海底撈不可能定位于針對所有消費者。有些企業家整天要數字，這說明他很懶、很笨，他們不了解自己的員工、不了解自己的客戶，想不出好辦法來，就只能坐著要數字。現在的問題恰恰是員工的成長趕不上開新店的步伐，限制了海底撈的擴展。甚至遇到過新來的服務員，拿了客人買單的錢就開溜。 這個問題回答完了之后，黃鐵鷹教授做了補充。那時公家單位有油票，可以買到便宜的汽油。等到第二天，終于有個司機停下了車，搖下玻璃 —— 對張勇臉上吐了一口唾沫。北京的負責人非常焦急，張勇知道后，打電話給北京的負責人，很平靜地說你該做什么還去做什么吧，錢都能賺回來。最新的研究成果，會及時和本刊的讀者分享。2020 年 12 月 4 日，劉同學正在準備博士研究生資格考試時，卻因罹患白血病，人生發生了翻天覆地的變化。劉同學目前全職服務于抗擊嚴重血液疾病的公益事業，這里是他的網站 ，希望有緣看到的網友，能關注支持他的公益事業。本篇中國特稿卻告訴我們，即使是在火鍋這 樣技術含量不高的行業，一樣可以創造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業績。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。 所以，到了最后，最有效的管理方式正式兩者之間完美的結合，既實行了標準化，又給了員工發展自己創 造力和貢獻的機會和空間，并且鼓勵這種創造，（這種創造一方面是為客戶創造價值，關心客戶的需求，并且及時作出反應，這樣就要求在一線接觸顧客的人又一些權利，原則，而不是標準的口訣，流程等死的東西。 大腦在什么情況下才有創造力？心理學家的研究證明，當人用心的時候，大腦的創造力最強。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單。當年毛澤東同志，馬克思先生，不正是因為 給了極少受到尊嚴的農民和工人一些尊嚴才激發了廣大的社會變革么，才有那么多的人不惜生命為之奮斗么？ 在今天這樣一者競爭激烈的社會，一個發展區域平緩的社會，每個人最為缺乏的就是成就感，自尊，缺乏別人的肯定，甚至形成了一種“自我認可性饑渴”，身邊的朋友，工作的同事，家人，都是自我認可的來源，古語有句話“母親的孩子，永遠是最帥的”，正是有了家人對我們這種無條件的認可，才使我們體會到了家的重要，父母的偉大。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。 抓大放小始終是管理的智慧，不知道這點管理者們什么時候才會明白。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。“我們這么努力有什么用，人家是老總的小舅子，肯定是他的”。海底撈對每個店長的考核，只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的 110%配備員工，為擴張提供人員保障。但是好的企業都有相似之處，或許這些相似之處正是他們在各自行業取得成功的密碼。 海底撈也不例外，可能直到最近這兩年，很多人才知道海底撈的老板是張勇，以前跟朋友聊到海底撈，他們都會很興奮的說，海底撈的老板是個女的，叫某某某 …. 老板低調，公司做事同樣低調。 引用一個曾經發生在我身邊的例子。 拼搏 熟悉華為的人都知道華為有著名的被褥文化。 壓力 關于華為的負面報導很多都是某某員工跳樓自殺，從這些負面報道，讓外人了解到華為的工作壓力。在工作上稍有疏忽，可能就會受到嚴厲的指責。如果一名員工不論他在其他方面再出色，如果激情上有問題，他永遠不能成為海底撈的管理者。 商場如戰場，第一線員工最貼近客戶，最貼近市場，對市場的變化有最敏銳的嗅覺。 反觀我們很多餐飲企業，包括一些大中型連鎖在這點上有很多不足之處。當我看了這家企業對店面的管理制度后，一切都明白了。 在這種制度下，你能指望員工為你做些什么。 海底撈的員工有齊全的福利，住在 24 小時空調和熱水的公寓，基本每天飯桌上都會有一兩道可口的葷菜，周末供應水果，并在晚 9 點提供面包和酸奶作為夜宵；如果生病了，不用擔心，會有宿舍管理員照顧，同事們會帶來飯菜，領導還會來看望；小孩可以免費上公司在四川簡陽辦的私人學校?? 如果你是海底撈的股東，是否會有點擔心，這么經營能掙多少錢，有能力擴張嗎？ 袁華強表示，海底撈的業績由管理團隊的整體管理水平負責 追求滿意度 “店長不對門店的營業額負責。與大多自己都做著一手好菜的餐館老板不同，張勇不擅長做飯，從四川簡陽開始做火鍋生意起，把服務做得更好些就成了他的立身之本。海底撈里除了工程部、物流中心和財務部里有外來的干部外，整個體系崇尚內部培養提拔，特別是管理門店的前廳干部都是從基層干起來的。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設備，通過標準化的生產鏈條，每天向北京城里的 10 家分店輸送菜品。 海底撈在全國已建成四個這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務。同時，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產生營業額的擺臺面積。另一方面，只要店長可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經是對營業額提升的最大貢獻了。所有這些做法，目的只有一個，使員工能有。 除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現代化設備，以最大程度地減少員工的工作量。 配送中心以規模化的生產能力和成本管理提供了獲取最大程度營業額和利潤的可能，那么硬幣的另一面是如何經營好門店。為了盡可能降低庫存，配送中心每天的原料進貨量及生產量，經過各個門店報送需求后，由計劃部經過嚴格的數據分析后確定并下達采購及生產任務。清洗加工好的成品會在檢驗室進行細菌含量等指標的化驗，保證合格后會按照各個門店的配送數量分別裝箱歸類放入冷庫，在當天下午經由專門消毒后的保鮮車配送到達各個門店。像他這樣內部培養起來的干部，多年來積累形成的直覺和判斷力，讓他們覺得任何量化的評價辦法都有很大的漏洞，特別是對于滿意度這種東西。即使這兩項指標也沒有量化的標準，“北京和上海的店，就是我說了算，我到店里轉 10 分鐘基本上就會有個判斷。”他所說的張總，是海底撈的創始人張勇。 海底撈的商業模式 轉引自《 IT 經理世界》 2020 年 8月刊 李瑛 /文 一個沒有人對營業額負責的連鎖火鍋店，如何成長？ 下午不到 5 點，海底撈北京望京店里，已經有好幾桌客人在吃飯，等候區里也有幾位客人，一邊等人，一邊悠閑地享受著免費的美甲和上網服務。但是權利呢？店長除了招聘、開除、處罰員工，剩下唯一的權利就是有 折優惠權，連一分錢的現金使用權都沒有。反而對企業的生命線，最直接跟客戶打 交道的部門非常的苛刻。 個人認為海底撈在這點上的理解是非常深刻的。 高薪 。 媒體對海底撈報導最多的是它的獎勵機制和福利待遇，對壓力方面很少有人涉及，其實高壓文化是海底撈快速發展的秘密之一。 海底撈能上能下的管理機制，為基層員工帶來希望，同時各個管理層也承受著巨大壓力，大堂經理、店經理一夜之間被貶為領班，或普通員工的事例太多太多。海底撈的員工的勞動強度是一般餐飲企業無法想 象的。 后來看了他們內部的報刊，頭版整版都是報導他們取得的輝煌成就，雖然也輕描淡寫的提到要戒驕戒躁之類的話，但明顯感到他們已經開始自我膨脹了。 個人覺得無論低調還是高調都是一個老板的風格，一個企業的風格；在這點上不分優劣。 在電視，報紙，網絡，雜志等主流媒體我們經常會看到馬云、牛根生、史玉柱、郭廣昌、柳傳志等中國經濟精英的相關報道，或接受專訪探討人生，或參加峰會指點江山，或擔任評委受人與漁，但是任正非呢？你看過多少關于他的相關報導？現在關于華為，關于任正非的報導幾乎都是記者、經濟學者等第三方所寫。 海底撈和華為的相似之處（上） 華為和海底撈在表面上看沒有任何可比性 。 海底撈把培養合格員工的工 作稱為“造人”。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。 人是群居動物，天生 追求公平。按照這個定義，海底撈是一個由 6,000 名管理者組成的公司。 要讓員工的大腦起作用，除了讓他們把心放在工作上，還必須給他們權力。海底撈還想到了員工的父母，優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。怎么才能讓員工把海底撈當成家？答案很簡單：把員工當成家里人。）標準化這種鼓勵的模式和原則倒成了最重要的問題，似乎好的管理總是像韓非子學說中的那種帝王，很少直接產生效用，都是以一種間接的，隱隱約約的方式進行。讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只 雇了他的雙手。 14 年過去，海底撈在全國 6 個省市開了 30 多家店，張勇成了 6,000多名員工的董事長。北大光華管理學院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當服務員，總結出海底撈的管理經驗。 2020 年，劉同學獲得“全國十大社會公益之星”稱號。 劉正琛，北京大學陽光志愿者協會理事長，中國第一民間骨髓庫 —— 陽光骨髓庫創辦人。文章中介紹的企業家，在深圳開制衣廠的樓百金，針對 80 后的新一代員工，調整了生產流程，在這一輪經濟衰退中大展宏圖，業績蒸蒸日上。這算不算挫折？ 第二，是海底撈首次進北京開火鍋店，結果被人騙了三百萬。于是張勇就舉著“收油”的牌子站在公路上，想收一點便宜汽油。同樣的事情，不同人的反應是不一樣的。世上沒有那么多壞人。現在還是員工挑我，不是我挑員工，只要來應聘的，基本都要。比 如某個店的掃帚，都快用壞了還不舍得換；某個店圖便宜，買的西瓜不夠甜；他正在想辦法解決這些問題。考核財務指標對員工不公平。而且，海底撈給員工的待遇是公平的，是員工們應該得到的。在中央電視臺做幾秒的廣告就得幾十萬，這可以為顧客買多少西瓜、飲料、換來多少顧客由衷的贊嘆、傳播啊！ 有同學問：海底撈給員工的福利待遇會不會給企業增加很多成本？ 張勇的回答是一樣的，“聰明的企業家絕不會這么算賬”。當然，海底撈自己在口味、衛生上也一直在創新、提高。所以，這世上 ，卓越的企業總是極少數。所以，老板們，如果你真的在乎創新，那就學習海底撈，對你的員工好一點。（參見《 洞悉員工的工作心理 》，本刊 07 年 11 月）研究結果顯示，知識型勞動者（其實也就是電腦屏幕前的你和我），工作的心情和企業績效顯著相關。甚至可以大膽地說一句，在中國的知識密集型企業里，知識工人在“公平、尊重和希望”這些領域，境遇并不會比一個火鍋店的服務員好多少。如果換作知識密集型型的高薪行業，海底撈的做法恐怕就不管用了。既然澳拜客可以這樣做成功，這種管理方法無疑是可行的。而從實踐上看，澳大利亞有一個叫做澳拜客（ Outback）的牛排店，它的經營理念和海底撈驚人的相似，簡直可以說是澳大利亞的海底撈。（當然，壟斷型的服務型企業才不理會這一茬，壟斷地位就是他們超額利潤的來源。（ 順便說一句，顧客忠誠度并不等于顧客滿意度，很多滿意的顧客并不忠誠。 1994 年 3 月，哈佛商學院的 5 位教授首次在《哈佛商業評論》上刊登了他們的研究成果 《讓“服務－利潤鏈”高效運轉》。 上周六（ 6 月 6 日），黃鐵鷹教授將海底撈的創 辦人張勇董事長請到了光華的課堂上，親身講述《“海底撈”的管理智慧》這篇文章中的管理要點，也邀請我作為特邀嘉賓對案例進行點評。 本文作者，我們雜志的老朋友黃鐵鷹教授從第一次跟我們聯系海底撈的選題，到最終把文章刊登出來，前前后后大約經歷了三四個月。李舸希望通過這家店來試驗豆撈坊的商業模式在二線城市是否仍然通行無阻。“重點在于你在消費者心目中的地位，是否足夠地獲得差異化的領先地位、是否有相比同類品牌更卓越的消費體驗，最后決勝的關鍵在于單店的質量而不完全是數量和速度。“以時尚為榮”，高性價比的時尚美食體驗，是豆撈坊將一直延續的發展路線。最初它為自己加的注釋是“澳門時尚火鍋”，盡管公司跟澳門沒有任何關系，但是李舸希望借此吸引來第一批的客人。它的背后是長達數月的每天數個小時的電話、坐長途