海底撈系列文章(更新版)

　　

【正文】 MOT？北歐航空公司（ SAS）前任 CEO 詹?卡爾森在《關鍵時刻 MOT》一書中，這樣定義“ MOT”：任何時候，當一名顧客和一項商業(yè)的任何一個層面發(fā)生聯(lián)系，無論多么微小，都是一個形成印象的機會。 不過，海底撈只是一個用戶體驗創(chuàng)新和商業(yè)變現(xiàn)平衡高手的話，它也不致于贏得這種尊敬。而對于價格戰(zhàn)，第三極和當當、卓越等網(wǎng)絡書店相比并無優(yōu)勢。但是，事情并不那么簡單。 文 _金錯刀 的確，海底撈所創(chuàng)造的品牌奇跡令人驚訝， 這與它大概 3 億元左右的營業(yè)規(guī)模很不相稱。海底撈不僅讓這些處在社會底層的員工得到了尊嚴，還給了他們希望。海底撈還想到了員工的父母，優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。制度與流程對保證產(chǎn)品和 服務質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位 —— 大腦。 “海底撈”的管理智慧 在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關注。借助海底撈這個平臺，他在為一些勤奮、誠實、善良但沒有太高知識水平的農(nóng)村孩子制造“運氣”。青春期的張勇在懵懵懂懂中讀完了《社會契約論》，他接受了“人生而平等”的價值觀。 鼓舞人心的企業(yè)文化 張勇很少在媒體前談及自己創(chuàng)業(yè)歷程中栽的跟頭。 張勇第一步走出簡陽的嘗試并不算成功。這家店位于二樓，生 意忙的時候張勇曾經(jīng)幾天不下樓，不回家。在張勇獨自帶領海底撈繼續(xù)追逐他的商業(yè)野心的同時，還在生意場外收斂起了霸氣依然保留著對朋友的執(zhí)著。 為了達到這個目的，張勇必須調(diào)整人員，包括一開始的合伙人、從 14 歲起就在一起的好朋友施永宏。他同時許諾：在5 年間要把這間 1 萬元起家的火鍋店做到 15 萬元資產(chǎn)。從這家小小的麻辣燙店里，張勇攢齊了自己投資第一家火鍋店的股份，不足一萬元。 成功的企業(yè)總少不了成功的企業(yè)家，而成功的企業(yè)家又總有點相似“基因”。在他眼里，服務已經(jīng)不是普通顧客眼中的微笑與無微不至，服務是一張連系企業(yè)利潤、顧客忠誠度與員工忠誠度的全景圖。一是獲取家里的鼓勵和期望，這對大多數(shù)承擔養(yǎng)家責任的海底撈員 工是非常重要的。這樣的故事在海底撈并不少見。海底撈的大區(qū)經(jīng)理，擁有百萬元的審批權，與其捆綁著的也正是犯錯誤的機會。海底撈的利潤有目共睹，相對于顧客付出的金錢與時間，海底撈不僅依靠優(yōu)質(zhì)服務為其營造輕松悠閑的就餐體驗，更重要的是通過菜品創(chuàng)新為其提供味覺享受，這才是餐飲業(yè)為顧客提供的根本價值。公寓內(nèi)電話、電視和網(wǎng)絡一應俱全，有專人打掃衛(wèi)生，換洗床單。專業(yè)的后臺支持使門店后廚工作量減到最低，不僅最大化了實際營業(yè)面積，還保證了足夠 的員工精力投入到對顧客的直接服務中。海底撈配送中心的標準化管理已經(jīng)達到國際水準，在北京殘奧會期間曾被選為指定食物配送中心。這里有一整套先進的清洗、檢驗、冷藏或者冷凍設備，并組成了嚴格標準化的生產(chǎn)鏈條。 2020 年夏天，海底撈底料和蘸醬料陸續(xù)開始在超市出售，共分 3 大系列 17 品種，并已經(jīng)在北京、西安和鄭州市場上取得了良好的反響。對于涮鍋用肉類食品，海底撈不僅對產(chǎn)地精挑細選，還摸索初加工以及切片工藝保證健康與方便使用。技校出身的他 10 多年前在街邊擺攤賣麻辣燙的時候，就知道自己的麻辣燙味道不是最好的，但他非常樸素地認為令顧客滿意的服務一樣可以招攬回頭客，他獨創(chuàng)了接待的招牌動作：右手撫心區(qū)，腰微彎，面帶自然笑容，左右自然前伸作請狀。她的能耐讓很多新員工佩服，一問今天哪兒有老顧客？干媽都會順暢地回答道：“大廳 96 號，蘇打水宋哥 。因此，對于等位時間過于敏感的顧客，海底撈也只好放棄。 被誤解的海底撈 所有顧客都是“上帝”嗎？ 在張勇看來，顧客滿意度和忠誠度要遠比簡單的利潤加減法重要得多。更深的感觸是服務員個個精神飽滿，快樂感染了每位顧客。 海底撈遍布全國的 30 多家分店在顧客眼里都是這樣自如運轉的賺錢機器，但張勇卻聲稱 自己并不以利潤為主要考核目標。”此時離打佯時間還有近 3 個小時。這組系列文章再次探討海底撈現(xiàn)象，分析了海底撈成功背后的商業(yè)邏輯，以及商業(yè)邏輯背后的人性力量，文章發(fā)人深思。 海底撈的成功也引起了很多人的懷疑：這種商業(yè)模式一旦大規(guī)模推廣，是可持續(xù)的么？對一線員工的過度授權，是否會增加企業(yè)運營的 風險？長江商學院的內(nèi)刊《長江》雜志主編余楠，經(jīng)過深入的調(diào)查和大量訪談，采寫了幾篇深入文章，全面分析海底撈的成功啟示，和哈佛《商業(yè)評論》的案例相呼應。改天給我們打個電話我們提前給您留個位。 還是那個夜晚，當張勇在 9 點左右結束晚飯出門時，門口蔚為壯觀的景象讓記者有點驚訝 —— 雖然早已對海底撈的火暴有所耳聞，但在炎熱的夏季夜晚，圍繞著數(shù)十張小方桌的上百位等位者所制造出的喧鬧氣氛和巨大聲浪，還有他們似乎超出常人的耐心，還是顯得令人訝異。 凡來過海底撈的人，恐怕都很難不對細致入微的服務留下強烈的印象，有人夸張地稱之為“變態(tài)伺候”：顧客入座后，立馬會送上綁頭發(fā)用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務員不時遞上熱毛巾。結合他們的超品質(zhì)服務，我們不免好奇海底撈的利潤如何，又來自哪里？ 也許正如海底撈自己的廣告語：“好火鍋自己會說話”，它每年 3 億元的營業(yè)額來自這些表象下面埋藏著的未知的內(nèi)在驅動力。海底撈倡導并竭力營造“為家庭、朋友聚會提供優(yōu)質(zhì)服務的場所”，定位于看重體驗而非效率的顧客。北京七店的客戶經(jīng)理被員工親切地稱為“干媽”。但他絕對是超一流的服務員。在諸多中華美食中，火鍋是相對“粗獷”的一類，食客對菜品本身的烹飪精細程度訴求相對較少，而對其安全、綠色、營養(yǎng)價值格外關注。海底撈的免費爆米花也是顧客所津津樂道的，其口味和質(zhì)量遠遠超過了電影院里價格奇高的爆米花。 北京 12 家海底撈分店的全部菜品依靠位于大興西紅門的物流中心。經(jīng)過嚴格的數(shù)據(jù)分析后，計劃部會向配送中心下達采購命令和生產(chǎn)任務。海底撈下重金規(guī)劃建設配送中心，旨在提高各個分餐廳的經(jīng)營效率，而員工生產(chǎn)率直接決定其向客戶提供的價值，從而影響顧客滿意度與忠誠度。在大多數(shù) 餐飲業(yè)打工者居住在簡陋的地下室時，海底撈不僅為員工提供公寓，還配套 24 小時熱水與空調(diào)。他把兩眼只盯著利潤的企業(yè)家稱為糊涂，但他不重視利潤并不代表不能獲得。這份自信來源于張勇對他們近乎溺愛的信任。袁華強在北京憑借自己的能力已經(jīng)買房，初步實現(xiàn)了個人的奮斗目標。每提升一個員工到重要崗位，張勇都會親自訪問他的老家。當外界對海底撈的優(yōu)質(zhì)服務備加推崇時，他擔心的是如何將企業(yè)文化在海底撈內(nèi)部繼續(xù)很好地傳遞下去，讓“雙手改變命運”的夢想永不破滅。而這條路竟然與許多管理學教授跟蹤世界頂級服務公司研究多年得出的結論不謀而合。于是把所有精力聚集在服務上：動作要快，保持微笑。但從來在孩子們的游戲中只當司令的張勇，還堅持要自封經(jīng)理。張勇需要一只高效的管理團隊獻計獻策并帶動海底撈增長，以往那種由他一人決策三人執(zhí)行的模式顯得力不從心。 商場是殘酷的，但人是善良的。 從這家小小的麻辣燙店里，張勇攢齊了自己投資第一家火鍋店的股份。但張勇所關心的并不是一個數(shù)字的大小，而是讓其持續(xù)增長的能力。 在失敗中成長和歷練出的好服務與好員工，正是海底撈差異化取勝的關鍵。而那時恰逢改革開放后 80 年代的文化熱，過去只有“高大全”的縣城圖書館涌進了大量西方資本主義文化書籍，民主、自由和人性前所未有地在簡陽這個小縣城成為了街談巷論的熱點。 如果說創(chuàng)辦海底撈是源于張勇對現(xiàn)狀的不安分，如果說壯大海底撈是張勇實現(xiàn)自我價值的商業(yè)野心，那么現(xiàn) 在延續(xù)海底撈的成功則是因為他要讓“雙手改變命運”的價值觀一直傳遞下去。“海底撈”這張牌還能和多久，張勇也不清楚，但他不會放棄，因為命運從來就不是被保證的。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決 子女的教育問題。海底撈知道， 要讓員工 感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平 。 用戶體驗創(chuàng)新太難太難 海底撈最有價值的突破是管理上的，它不僅制造了這種獨特的用戶體驗，而且讓它的員工快樂地去制造這種體驗，讓他們發(fā)自內(nèi)心地去服務，用海底撈的話說，“員工比顧客重要”。 用戶體驗創(chuàng)新現(xiàn)在 已經(jīng)成為一個熱門詞匯，我也寫過不少介紹它的文章，我們能看到不少新經(jīng)濟、新公司都在打著用戶體驗的招牌行事。 我認為，這種用戶體驗戰(zhàn)略并沒有問題，但問題是， 第三極沒能在用戶體驗和商業(yè)實現(xiàn)中找到一個平衡點，一方面大投入于用戶體驗，一方面又大刀闊斧搞價格戰(zhàn)，沒有形成差異化優(yōu)勢。” 你看，海底撈找到了這個甜蜜的平衡點，它比第三極要高明很多。 再評論這個話題時，我想先引入一個關鍵的詞匯： MOT（關鍵時刻， Moment of Truth）理論。必須從根本上入手，即建立 MOT 型的組織架構，這是 MOT 的一項關鍵修煉，也是最難的修煉：激發(fā)一線員工的熱情。但是，很多公司、很多人卻說到做不到績效評估和顧客需要的一致性。但是這位每個月賺5000 塊薪水的年輕律師希望自己能夠成為一名成功的商人。不過仔細來分析，雖然火鍋品牌很多，但幾乎都是人均消費在 30 元到 50 元之間的。他用了半年多的時間去吃火鍋、看菜單，然后更加堅信了自己的想法： 要打造一個人均消費定位在 80 元以上的中高檔火鍋品牌。這是一個創(chuàng)業(yè)者最常見的經(jīng)歷模式。“現(xiàn)在我們基本上已經(jīng)是時尚火鍋的第一品牌了，”李舸說。 至今為止，豆撈坊在二線城市只 有南京一家店。 黃鐵鷹先生是北京大學光華管理學院的訪問教授，他在北大光華講授中國 MBA 實戰(zhàn)案例研討課程，已經(jīng)有 9 年的歷史，每次課堂上都是學員爆滿（在開課早期需要用保安維持秩序、驗票，今年我發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)改成了為注冊學生貼條保留座位），很多來自清華、人大的學生、媒體記者都會站著、坐在地下旁聽。 這篇文章首次提出，服務型企業(yè)的利潤和制造業(yè)的模式不同，服務行業(yè)的利潤主要取決于顧客忠誠度。 因此，從理論上說，應該所有想要獲得競爭優(yōu)勢的服務型企業(yè)都變成海底撈這樣才對。突然出現(xiàn)海底撈這樣一個“另類”的企業(yè)，其溫情的做法肯定可以提升勞動者的士氣。 阿馬比爾（ Teresa M. Amabile）教授，花了三年的時間，從 26 個項目小組的 238 名專業(yè)人士那兒收集了近 12,000 篇日記，分析知識型勞動者的心情如何影響他們的 表現(xiàn)，最終又如何影響企業(yè)的績效。不過，真相的殘酷在于，世事總是符合正態(tài)分布，絕大多數(shù)企業(yè)家、高管領導都無法克制人性中惡的一面，比如貪婪、自私、自大、傲慢，所以，雖然人人都知道企業(yè)要以人為本，但總是只有極少數(shù)企業(yè)能做到。光是顧客的口碑就值很多錢。 有同學問：海底撈為什么不考核各個店的財務指標？ 張勇說，每個店的店長、員工都很努力，而且很多財務指標跟員工的努力關系不大。 有同學問：現(xiàn)在是不是很多人想進海底撈，海底撈如何挑選員工？（這是一個中文很流利的留學生問的） 張勇說，我們畢竟是一個餐飲企業(yè)，而且工作很累，壓力很大。他說，是不是挫折，取決于企業(yè)家的心態(tài)。于是張勇就這樣結束了第一次的創(chuàng)業(yè)之旅。 +++++++++愛心的分割線 ++++++++++++ 這次去光華，我遇到了當年住在我隔壁宿舍的學友，北大的優(yōu)秀學生劉正琛同學。 海底撈 評論 在過去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個熱點現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關注。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為它們忽視了員工最有價值的部位 —— 大腦。于是， 服務員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營理念 。 而作為一個公司呢，現(xiàn)在我們生命中又一大半的時間都在各種各樣的組織，公司之中，如果公司不能提供我們這種東西的話， 我們的生活會一下子黯然失色。目標，原則，衡量標準等看似無形的，寬泛的東西總是比細節(jié)重要，細節(jié)是每個員工的事情，在這個細節(jié)之中，她們必須有發(fā)揮的余地，有權利去執(zhí)行。 之前曾經(jīng)的 AMERCAN DREAM，就是這種精神，不論你的出生，地位，以前的歷史，當你走進美國的那一刻，當你看見自由女神的那一刻，所有的可能性都像你敞開，每個人都是平等的。 低調(diào)。幾年前有一個老板得意的對我說：“我們今年的營業(yè)額做到了 7000 萬，雖然我 們已經(jīng)做到某某市第一了，但是我們還要繼續(xù)努力呀 … ”當時我心里就在想，營業(yè)額 7000 萬怎么就成第一了呢？出于負責任，我給他提了一下該市做的比較好的幾家餐飲，老板只是表面謙虛了一下，然后又說出其它餐飲一大堆不好的地方。 海底撈雖然沒有員工因為壓力自殺，但是海底撈員工，尤其是管理層的壓力一般餐飲企業(yè)沒有的。同樣，如果一名管理者他手下員工在工作激情上出現(xiàn)了較大的問題，等待他的處罰將會及其嚴厲。 企業(yè)做大了，很多企業(yè)喜歡做一些比較虛的東西，將大量資源，經(jīng)費集中在少數(shù)高管手中，同時又做一些無關痛癢的事。 由于時間關系，今天先寫到這，如果 大家對這方面內(nèi)容感興趣，我會繼續(xù)補充的。 與業(yè)內(nèi)通行的以營業(yè)額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項指標基本決定了海底撈對一個店長的評價。以蔬菜為例，頭天下午從協(xié)議農(nóng)戶手里收購來的蔬菜，經(jīng)過嚴格驗貨后進入冷庫，第 二天一早經(jīng)人工初步揀選后進入清洗機床，經(jīng)過消毒并配比了一定比例電解鹽的翻滾著氣泡的水流，對蔬菜進行充分的清洗，重復兩遍，以保證殘留的農(nóng)藥可以被最大限度地洗掉，然后進入甩干機甩干，在裝箱前還會逐個進行檢查，發(fā)現(xiàn)未洗凈的蔬菜會進行返工，隸屬于另一個部門品控部的質(zhì)檢人員會隨時監(jiān)督檢查。下一步，海底撈的目標是完全省略門店后廚環(huán)節(jié)，已為此設定了 1000多個保鮮氣體的參數(shù)，以保證完全加工好的菜品在最新鮮的狀態(tài)下直接到達各門店的餐桌