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mba管理學案例庫(文件)

2026-05-26 22:22 上一頁面

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【正文】展成為一個跨越7個地區，擁有47家分店的圖書公司。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。一位副總經理說道：我同意你改組的意見。我認為，我們不需要設什么分店的業務經理。如果統一集中的話。蘇珊插話說：我們只是想把公司的工作做得更好。在此基礎上，該廠把總方針具體比、數量化，初步制訂出總目標方案，并發動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19年的總目標。2．部門目標的制訂。企業總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協調和討論最后由廠部批準。 3．目標的進一步分解和落實。部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。 (1)部門內部小組(個人)目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似、擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。目標卡片經主管副廠長批準后、一份存企業管理委員會，一份由制訂單位自存。如果有一項必考目標未完成則扣至少10%的獎金。該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎是經濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達到最終的成功。 1．在目標管理過程中，應注意一些什么問題？ 3．增加和減少員工獎金的發放額是實行獎懲的最佳方法嗎?除此之外，你認為還有什么激勵和約束措施? 每一項目標超過指標3%加1分，以后每增加3%再加1分。第三階段：目標成果評定階段該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉變為積極尋找和解決問題的主動局面。 (2)通過修正目標方案來調整目標：內容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規定在工作條件發生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫以修正目標方案提交企業管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。尤其當兩個部門發生工作糾紛時，廠管理部門就能從工作質量聯系單中及時了解情況，經過深入調查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協調現象。為了隨時了解目標實施過程中的動態情況，以便采取措施、及時協調，使目標能順利實現，該廠十分重視目標實施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法：但為了進一步落實經濟責任制，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。 2．加強經濟考核：這種自我管理，能充分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監督的傳統管理辦法。第二階段：目標實施階段通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。該廠通過對國內外市場機床需求的調查，結合長遠規劃的要求，并根據企業的具體生產能力，提出了19年三提高、三突破的總方針。 1．總目標的制訂。經過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。 1．有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革? 我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高。我認為，如果不設立一些地區性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。我們公司的規模這么大，應該建立管理資訊系統。另一位副總經理搶著發言：你們認為應該對組織結構進行改革，這是對的。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權力，我們應該使他成為一個有職有權，名副其實的經理，而不是有名無實，只有經理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。經過一段時間對公司歷史和現狀的調查了解，蘇珊與公司的3位副總經理和6個地區經理共同討論公司的形勢。下屬各分店，除7個處于市鎮的鬧區外，其余分店都位于僻靜的地區。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工

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