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mba管理學案例庫(已修改)

2026-05-18 22:22 本頁面

　

【正文】北大MBA管理學案例庫比特麗公司的分權管理比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9干多種產品，其中許多產品如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。 1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，你德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過l萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。思考題： 1．比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？ 2．你對德姆的激勵方法有何看法？ 3．參謀人員有何作用？如何協調直線何參謀人員之間的關系？蘇南機械有限公司蘇南機械有限公司是江南的一個擁有三干多名職工的國有企業，主要生產金屬切削機械。公司建立于解放初期，當初只是一個幾十人的小廠。公司從小到大，經歷了幾十年的風風雨雨，為國家作出過很大的貢獻。80年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經主管局、市有關部門及國家有關部委的考核，公司各項指標均達到了規定的要求，因此被光榮地評為國家一級企業；廠里的當家產品，質量很好，獲得了國家銀質獎。隨著外貿體制改革，逐漸打破了國家對外貿的壟斷，除了外貿公司有權從事外貿外，有關部門經考核，挑選了一部分有經營外貿潛力的國有大、中型企業，賦予它們外貿自主權，讓它們直接進入國際市場，從事外貿業務。公司就是在這種形勢下，得到了上級有關部門的青睞，獲得了外貿自主權。進入90年代，企業上上下下都感到日子吃緊，雖然經過轉制，工廠改制成了公司，但資金問題日益突出，一方面公司受三角債的困擾，另一方面產品積壓嚴重，銷售不暢。為此公司領導多次專題研究銷售工作，大部分人都認為，公司的產品銷不動，常常競爭不過一些三資企業和鄉鎮企業，問題不在產品質量，而主要是在銷售部門的工作上。因此，近幾年公司對銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨家對外進行銷售的格局，賦予各分廠(即原來的各車間)進行對外銷售的權力，還另外組建了幾個銷售門市部，從而形成一種競爭的局面，利用多方力量來推動銷售工作，公司下達包括價格浮動幅度在內的一些指標來加以控制。與此同時，公司對原來的銷售科進行了充實調整工作，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，現在正式改為銷售公司。在人員上也作了調整，抽調了一批有一定技術、各方表現均不錯的同志充實進銷售公司。這樣一來，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口子也從原來一個變成了十幾個。當初人們擔心，這樣會造成混亂，但由于公司通過一些指標加以控制，所以基本上沒有出現這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根本改變，這是近年來一直困擾公司領導的一大問題。與此同時，公司的外銷業務有了長足的發展。當初公司從事外銷工作的一共只有五六個人，是銷售科內的一個外銷組，以后公司獲得了外貿自主權，公司決定成立進出口部

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