業務流程再造創建精益企業(文件)

　

【正文】 1 1 文具庫 40 等待所有物品登錄完畢 1 30 文具庫 41 將申領單白色聯存檔 1 1 文具庫 42 送物品和申領單藍色聯給申領人 1 1 文具庫 43 （附物品申領指導書） 文具庫 序號 步驟 時間 處理人V步驟合計 0 27 7 2 15 836時間合計 0 201 33 2 600 836“ 走定單（ walking an order)” 定單完成的怎樣？ 需求是否形成某種模式？屬于流動型、 間歇型或者偶然型？ 總共有多少個步驟？有多少人參與？ 轉變過文件格式嗎？ 處理一份定單需要多長時間？每個步驟實際花在 處理定單上的時間是多少？ 顧客對流程的看法如何 ? 應該怎樣重新設計流程？BPR 的方法的方法這個流程的重新設計方案之一是通過電話領取文具用品，也需要規定一些上下午的截止時間界限。BPR 的方法的方法五、系統化再造現有流程：重新設計現有流程，或者進一步完善剛設計完成的流程，其目的是使它：為顧客 “ 增加價值 ” 。 清除（ Eliminate)化。3 對重構后的基本職能進行分解4 重構后的修正5 編寫職位說明書，為人員配置做準備BPR 的方法的方法業務再造的步驟－ 比爾．蓋茨的感受 當我讀哈墨博士的著作《再設計公司：商務革命宣言》時，他們關于再設計業務過程的三個概念，在我看來很突出： 第一個概念就是 ，您需要周期性地后退一點，以嚴格審視您的過程，它們確實解決了問題嗎？他們能簡化一點嗎？ 第二個概念就是 ，如果您把一項工作分解的太多的小片斷并牽涉到太多人，那么就沒人會看到整個過程，這項工作就會陷進泥潭。工作的合并n 采用并行工程n 建立標準作業程序n 建立計算機信息系統n 分散反對意見公開分歧看法分散反對意見公開分歧看法 從小處入手從小處入手BPR 的程序的程序 再造程序的總結： 1 在項目啟動之初準確地界定項目范圍和內容 2 需要一個業務流程再設計或開發新思路的步驟 3 進行投入 產出或成本 效益分析 4 制定解決方案和執行計劃的環節 5 對業務改進或變化的效果進行衡量與評價 一、標桿瞄準一、標桿瞄準 (Benchmarking) BPR 的技術工具的技術工具二、標桿瞄準框架圖二、標桿瞄準框架圖BPR 的程序的程序綜合案例詳解：綜合案例詳解： Hallmark卡片公司的卡片公司的 BPRn H公司是一家位于堪薩斯市、有著 83年歷史、在美國賀卡行業居主導地位的公司。斯塔克出任公司公關賀卡部的經理，該部門是公司的核心業務部門所在，負責哈爾馬克和大使兩個品牌以及哈爾馬克一家蠟筆子公司。同時，公司 11000多家專賣店由于房租上漲，必須在更短時間內賣出更多的產品才能保持盈利，而一些大的零售商也要求 H推出合適的產品和有針對性的營銷方案。此外，細分市場之間同質性的減少，意味著必須在更短時間內發現暢銷品和滯銷品，并迅速對備細分市場作出反應，因此，公司需要培養能夠從零售市場更快地得到反饋的能力。這對機會可能稍縱即逝的賀卡行業 —— 譬如情人節，來說是致命的。接著，他和經營委員會的成員花了很多時間去了解公司的運作方式，并尋求運作方式的重大變革。同時，還要讓成千上萬的員工理解公司到底準備怎么干，以期得到大家的積極參與。霍爾來承擔傳播公司信仰和價值觀的工作。二、起步二、起步n BPR需要高層管理者們投入大量精力，經營委員會一致認為，應該不惜一切地向 BPR投入全體員工的時間與精力。時，降低成本。畢竟抽象地談論變革與徹底地改變自己的工作方式是兩碼事。三、實施三、實施n H公司把 100人分成 9個小組，讓他們就需要進行的變革的關鍵點提建議。然而，項目啟動時，公司管理層對一些具體情況并不太清楚，如什么樣的信息技術會對公司經營活動起作用、信息技術應用于什么領域最有效，等等。三、實施三、實施n 盡管 H公司尚處于信息利用零售數據的初級階段，但這些信息已對公司的經營產生了深遠的影響。在過去， H公司認為時間根本不成問題，一次做不好，總有足夠的時間來重做，這種思想反映于產品開發的全過程之中。某項研究的結果表明，從他人得到產品構思到付印，中間竟有 25次轉手！于是，公司大力宣傳 “時間就是金錢 ”這一觀念。n 此外，公司還改革了審核流程。事實表明，審核流程的改變加快了產品開發，而推出的產品也比以前更棒了。當然，最大的挑戰仍然在于把 BPR堅持到底的勇氣和信念。改善規模： 雖然各種經營哲理都倡導改善績效，但有的構成漸進模式的改進，有的則提倡較為激進的方式組織變革： FCR和 BPR都強調流程在組織中的作用。所用技術： BPR是關于績效的改進而不是關于 IT技術本身。BPR強調組織機構重建 ,管理層級精簡。它涉及組織系統的調整，工作方式與程序的轉變，人員素質的提高。通過將注意力集中于 ““ 整個物料獲取過程整個物料獲取過程”” ，包括采購、驗收、付款部門，才獲得顯著的績效，包括采購、驗收、付款部門，才獲得顯著的績效改善。? 這家醫院成為世界上第一家嘗試系統地應用制造這家醫院成為世界上第一家嘗試系統地應用制造業技術的醫療衛生組織。第二個效率方面的問題是手術室的使用，在兩個手術第二個效率方面的問題是手術室的使用，在兩個手術之間平均有之間平均有 59分鐘的浪費，經過重組，這一時間縮短分鐘的浪費，經過重組，這一時間縮短了一半以上。此外，類似制造業的成組技術，盡量將那些復雜程度和所需時間相近的手術安排在同一手術室。通過改進項目的實施，提高了手術護士和醫師的利用率，通過改進項目的實施，提高了手術護士和醫師的利用率，但同時也發現麻醉師不夠，而且他們的時間利用率偏低。醫院還對科室業務職能進行了較大的重組，按照順應患者流的角度對原來分立的一些內外科科室以及檢驗科室進者流的角度對原來分立的一些內外科科室以及檢驗科室進行了合并。從顧客的角度出發考慮流程，是重要的、正確的出發點，而且可以贏得更多流程，是重要的、正確的出發點，而且可以贏得更多顧客并是有效減少變革阻力的技巧（一舉三得）。應該切記：組織為流程而存在，而不應該為某些人或某些現存的職能而存在。 斯密的斯密的 ““ 勞動分工理論勞動分工理論 ”” 、弗爾德雷特、弗爾德雷特 法約爾的法約爾的 ““ 一般管理一般管理理論理論 ” ：：1 強調強調 專業化分工專業化分工 ，對類似或相關活動進行專業化封閉，對類似或相關活動進行專業化封閉 ““ 成批與排隊的世界成批與排隊的世界 ””2 強調管理活動的強調管理活動的 職能分工職能分工 ，形成各種職能部門和自上，形成各種職能部門和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織形式而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織形式 ““ 自掃門前雪的世界自掃門前雪的世界 ””管 理 咨 詢 培 訓 中 心1 能集中專家力量，是取得勞動分工效益的關鍵，少量專能集中專家力量，是取得勞動分工效益的關鍵，少量專家向較多領域的需求提供服務。3 是專業化發展、促進各專門領域如市場營銷、生產制是專業化發展、促進各專門領域如市場營銷、生產制造、造、 信息技術、人力資源管理等最佳運作的途徑。直到今天，它仍然是社會經濟組織有效的基本形式。組織關注的中心可能被導向本程沒有統一的控制，缺乏協調。2 跨職能與部門的流程時間長，效率低，成本高。3 組織對外的接觸點不止一處。管 理 咨 詢 培 訓 中 心由于實體資源同質性的增強，競爭焦點由于實體資源同質性的增強，競爭焦點 由從產品服務的生產、制造、營由從產品服務的生產、制造、營銷的具體環節與技術問題上，轉移到組織結構、運作機制等流程性因素銷的具體環節與技術問題上，轉移到組織結構、運作機制等流程性因素上。管 理 咨 詢 培 訓 中 心“ IT黑洞 ” ： [80年代，美國在 IT上的投資達一萬億美元，其中服務行業為 8千億美元 ]競爭：競爭： TQCS（（ T時間；時間； Q質量；質量； C成本；成本； S服務）服務）顧客：顧客： 需求多樣化；更加挑剔；完美交付需求多樣化；更加挑剔；完美交付變化：變化： 稍有不慎遲疑，迅速被淘汰出局稍有不慎遲疑，迅速被淘汰出局成批與排隊成批與排隊 流動、單件流流動、單件流 自掃門前雪自掃門前雪 團隊、產品團隊團隊、產品團隊戰略流程（戰略流程（ strategic processes)：：通過這些流程組織規劃和開拓它的未來，包括戰略規劃、產通過這些流程組織規劃和開拓它的未來，包括戰略規劃、產品開發品開發 /服務開發、以及新流程的開發等。保障流程保障流程 (enabling processes)：：為戰略流程和經營流程的順利實施提供保障的流程，例如人為戰略流程和經營流程的順利實施提供保障的流程，例如人力資源管理、管理會計、信息系統管理等。管 理 咨 詢 培 訓 中 心沒有精益思維，沒有精益思維， BPR不易落到實處不易落到實處沒有沒有 IT/MIS的支撐的支撐 BPR也難以有所作為也難以有所作為1 面向顧客面向顧客 2 關注流程關注流程 3 重視重視 IT 4 重整組織重整組織 BPR是一種改進（是一種改進（ improvement)哲理。這種做法既適用于單獨一個流程，也適用于整個組織。過的，而且也不總是說出他們要什么。 為什么？為什么？從顧客角度，從整個產品重新定義價值，引出供應鏈和價值鏈。間歇型需求（批量）：備用和批量生產。季節變動需求：組織變動。常用的控制管理辦法有：差別定價、折扣優惠、促銷活動、有：差別定價、折扣優惠、促銷活動、預約預定。為了滿足組織自己而設計的。這些效率目標影響著組織投入流程資源的種類和數量，例如，人員、機器、計算機、辦公設施類和數量，例如，人員、機器、計算機、辦公設施以及財務資源等。 管 理 咨 詢 培 訓 中 心內 容 程 序? 闡述組織使命? 遠景與組織的價值觀? 描述顧客群和顧客需要? 主要產品與服務? 優勢、劣勢、機會與威脅分析? 核心競爭力? 組織發展階段假設? 組織的階段性目標? 關鍵技術? 人力資源開發1 開發使命、遠景、價值觀和企業理念2 識別顧客群（內外部顧客、重點）3 實施戰略計劃的標桿瞄準4 進行 SWOT分析5 確定核心競爭優勢6 預測企業發展階段7 確定企業階段性目標及細分目標8 其他：選擇突破性目標并進行試運行，績效評價：確定戰略計劃；討論與通過管 理 咨 詢 培 訓 中 心供應鏈：供應鏈： 是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將多級供應商、制造商、分銷商、直到最終用戶品送到消費者手中的將多級供應商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈上的實體包括一些子公司、制造廠、倉庫、外部供應商、運輸公司、配送中心、零售商和用戶。1994年秋天，沿豐田價值流發生的制造成本為：年秋天，沿豐田價值流發生的制造成本為： 豐田自身：豐田自身： 22% 第一層供應商：第一層供應商： 22% 第二層供應商：第二層供應商： 10% 第三、四層供應商：第三、四層供應商： 3% 原材料供應商：原材料供應商： 43%管 理 咨 詢 培 訓 中 心一旦定義了價值，就需要追尋價值創造過程一旦定義了價值，就需要追尋價值創造過程 ———— 供應鏈供應鏈哪些活動為創造價值而存在，哪些活動根本或不能很好地創造價值？哪些活動為創造價值而存在，哪些活動根本或不能很好地創造價值？是對整條供應鏈進行計劃、協調、操作、控制和優化的各類活動，其是對整條供應鏈進行計劃、協調、操作、控制和優化的各類活動，其目標是要將顧