業務流程再造創建精益企業(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 10 內部郵局 25 等待全部郵件到齊 1 30 內部郵局 29 分送郵件 1 內部郵局 30 在收件格內等待 1 30 文具庫 序號 步驟 時間 處理人V 31 打開郵件 1 文具庫 32 檢查簽字和申領單內容 1 1 文具庫 33 列入出貨清單 1 文具庫 34 等待積累一定數量出庫物品 1 60 文具庫 35 核對出庫貨清單確定出貨順序 1 30 文具庫 36 庫房出貨 1 60 文具庫 37 捆綁領取物品 1 5 文具庫 38 等待所有物品捆綁完畢 1 6 文具庫 39 將物品成本記入部門賬戶 1 1 文具庫 40 等待所有物品登錄完畢 1 30 文具庫 41 將申領單白色聯存檔 1 1 文具庫 42 送物品和申領單藍色聯給申領人 1 1 文具庫 43 （附物品申領指導書） 文具庫 序號 步驟 時間 處理人V步驟合計 0 27 7 2 15 836時間合計 0 201 33 2 600 836“ 走定單（ walking an order)” 定單完成的怎樣？ 需求是否形成某種模式？屬于流動型、 間歇型或者偶然型？ 總共有多少個步驟？有多少人參與？ 轉變過文件格式嗎？ 處理一份定單需要多長時間？每個步驟實際花在 處理定單上的時間是多少？ 顧客對流程的看法如何 ? 應該怎樣重新設計流程？BPR 的方法的方法這個流程的重新設計方案之一是通過電話領取文具用品，也需要規定一些上下午的截止時間界限。這樣，我們就用簡單的三步取代了員流程的 133步，即： （ 1）從目錄中查找物品代碼。 （ 2）打電話到文具庫。 （ 3）接受定單。BPR 的方法的方法五、系統化再造現有流程：重新設計現有流程，或者進一步完善剛設計完成的流程，其目的是使它： 更好、更省、更快更好是指進一步提高組織的相關者，尤其是顧客的滿意程度。更快使之盡可能的提高顧客響應速度。更省是指以最高的效率實現前兩項任務。為顧客 “ 增加價值 ” 。其基本規律可以概括為 ESIA 代表的四個字： 清除（ Eliminate) 簡化 (Simply) 整合（ Inter) 自動化（ Automate)BPR 的方法的方法（ 1）清除 (Eliminate)— 找出并清除或徹底鏟除非增值的活動 （（ 2）簡化）簡化 (Simply)— 在清除的基礎上，對必要活動在清除的基礎上，對必要活動進行化簡進行化簡（（ 3）整合）整合 (Integrate)— 對經過簡化的任務進行整對經過簡化的任務進行整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要（（ 4）自動化）自動化 (Automation)— 充分運用充分運用 IT的強大功能的強大功能，實現流程加速與顧客服務準確性提升的自動，實現流程加速與顧客服務準確性提升的自動化。化。BPR 的方法的方法流程簡化 — 意 義流程簡化流程簡化 三類現象促進簡化三類現象促進簡化流程簡化流程簡化 關注兩個概念關注兩個概念流程簡化流程簡化 作用作用流程簡化流程簡化 方法方法BPR 的方法的方法再造之后的流程應表現出：n 組織扁平化、決策權下放n 審核與控制明顯減少n 取消裝配線式的工作環節n 同步工作代替順序工作方式n 通才或專案員主導型的工作方式n 管理者的職責轉變為指導、幫助和支持 管 理 咨 詢 培 訓 中 心BPR 的方法的方法三、組織結構的調整與重構1 組織結構重構的基本內容：n 基于流程再造的職能解析n 基于流程再造的管理過程重構 ESC方法（取消、簡化、合并）：遵循的原則是：業務活動的獨立性；可操作性；清除重復和增添缺項。BPR 的方法的方法三、組織結構的調整與重構主要步驟：1 收集資料：通過問卷調查、查閱資料、主管人員分析、直接觀測、實際考察等方法。2 對所收集的資料進行解析，基本職能。3 對重構后的基本職能進行分解4 重構后的修正5 編寫職位說明書，為人員配置做準備BPR 的方法的方法業務再造的步驟－ 比爾．蓋茨的感受 當我讀哈墨博士的著作《再設計公司：商務革命宣言》時，他們關于再設計業務過程的三個概念，在我看來很突出： 第一個概念就是 ，您需要周期性地后退一點，以嚴格審視您的過程，它們確實解決了問題嗎？他們能簡化一點嗎？ 第二個概念就是 ，如果您把一項工作分解的太多的小片斷并牽涉到太多人，那么就沒人會看到整個過程，這項工作就會陷進泥潭。 第三個概念 與第二個概念緊密聯系，就是太多的交接將會造成可能太多的故障點。BPR對組織變革的影響n 工作的合并n 決策置于流程之中n 采用并行工程n 超越組織邊界工作n 建立標準作業程序n 減少檢查及控制n 建立計算機信息系統n 培訓及客戶關系管理BPR的總體過程：BPR 的程序組織面對變革的反應：BPR 的程序營造環境營造環境 流程的分析、診斷和重新設計流程的分析、診斷和重新設計組織基礎結構的重新設計組織基礎結構的重新設計試點與切換試點與切換實現遠景目標實現遠景目標BPR 的程序的程序實施變革的策略實施變革的策略 展示一種沒有威脅的形象展示一種沒有威脅的形象 從對組織的利益角度闡述活動的目的從對組織的利益角度闡述活動的目的 分散反對意見公開分歧看法分散反對意見公開分歧看法 同有權勢的團伙結盟同有權勢的團伙結盟 談判條件互相交易變革是持續不斷的活動談判條件互相交易變革是持續不斷的活動 從試驗開始從試驗開始 從小處入手從小處入手BPR 的程序的程序 再造程序的總結： 1 在項目啟動之初準確地界定項目范圍和內容 2 需要一個業務流程再設計或開發新思路的步驟 3 進行投入 產出或成本 效益分析 4 制定解決方案和執行計劃的環節 5 對業務改進或變化的效果進行衡量與評價 一、標桿瞄準一、標桿瞄準 (Benchmarking) BPR 的技術工具的技術工具二、標桿瞄準框架圖二、標桿瞄準框架圖BPR 的程序的程序綜合案例詳解：綜合案例詳解： Hallmark卡片公司的卡片公司的 BPRn H公司是一家位于堪薩斯市、有著 83年歷史、在美國賀卡行業居主導地位的公司。該公司決定 BPR時，經營狀況良好，也沒有面臨生死攸關的競爭威脅。對 H而言，實施 BPR是一種防患于未然的遠見之舉。n 1988年，鮑勃 斯塔克出任公司公關賀卡部的經理，該部門是公司的核心業務部門所在，負責哈爾馬克和大使兩個品牌以及哈爾馬克一家蠟筆子公司。當時，賀卡市場正在經歷迅速的變化。n 長期以來， H的市場和銷售渠道具有同質性。然而到了 80年代，消費者開始細分為許多群體，公司的銷售渠道也正在不斷擴大。同時，公司 11000多家專賣店由于房租上漲，必須在更短時間內賣出更多的產品才能保持盈利，而一些大的零售商也要求 H推出合適的產品和有針對性的營銷方案。一、背景一、背景n 到 1989年，為了滿足日益細分的市場需求， H的產品種類劇增，而每種產品的平均印刷批量卻在下降。其結果是，一方面，印總數相同的賀卡需要更多的印刷機，而大型印刷機的價格高達近百萬美元，若要一下子添二三十臺，耗資太大；另一方面，大型印刷機在印賀卡前需要 8小時的準備時間，若在過去，準備 8小時，機器運行 2024小時，比例還算合理，但在運行時間已降至 8小時的情況下， 8小時的準備時間顯然已失去其合理性。n 同時，為了保持歷史增長率，不僅需要推出更多種類的新賀卡以滿足更多的細分市場需要，而且還要針對不同的銷售渠道設計營銷和促銷方案。此外，細分市場之間同質性的減少，意味著必須在更短時間內發現暢銷品和滯銷品，并迅速對備細分市場作出反應，因此，公司需要培養能夠從零售市場更快地得到反饋的能力。Hallmark卡片公司的卡片公司的 BPR一、背景一、背景n 1989年 2月，鮑勃召開了由 40位高級經理參加的工作會議，來討論公司的業務流程，并就做得不夠的地方提出未來的改進設想。顯然，公司的經營狀態并不非常理想。例如，新賀卡從構想到上市要花 23年時間；產品上架銷售后，銷售情況反饋得太晚，有時要幾個月才能得到相關數據，以至于無法及時補充暢銷卡、撤回滯銷卡并推出新產品。這對機會可能稍縱即逝的賀卡行業 —— 譬如情人節，來說是致命的。與會者還認為，每年僅作一些小改進已不足以解決問題，惟有徹底變革公司的經營方式才能實現真正的突破。于是， H公司決定實施業務流程再造。n 鮑勃首先自己充分理解了 BPR這一跨部門之舉的重要意義。接著，他和經營委員會的成員花了很多時間去了解公司的運作方式，并尋求運作方式的重大變革。比如，公司的畫家、編輯和其他富有創造力的人們如何合作來構思新產品；銷售情況該如何收集以改進產品的存貨補充、市場營銷和促銷方案；在產品種類劇增的情況下如何控制生產和印刷成本；怎樣滿足大