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企業戰略管理教程03(文件)

2026-01-31 07:20 上一頁面

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【正文】分析企業的一切活動說到底都是組織的活動，組織是實現目標的工具，是進行有效管理的手段。 (2) 從分析崗位責任制、職責權限對等性入手發現改善的機會。 (5) 從分析管理層次和管理幅度入手，發現新增或合并管理職能部門 (6) 的可能性。核心能力是企業持續擁有某種競爭優勢的源泉，是市場競爭的中堅力量，是企業各個業務單位的“黏合劑”，更是新事業或業務發展的“根基”。企業核心能力的概念最初是由 Gary Hamel在《哈佛商業評論》上的一篇文章中提出的。 (4) 核心能力根植于整個組織系統，不能僅僅依靠一兩個魅力型領袖或天才人物的存在，它是通過整個企業的組織系統和文化價值傳遞而發揮作用的，一旦形成這種以整個組織體系和共同的文化價值為基礎的組織能力，競爭對手就難以通過簡單模仿或挖走幾個關鍵人物復制這種能力。軟核心能力是指企業在長期運作中形成的具有核心能力特征的經營管理方面的能力。企業的資源、能力是怎樣轉化為競爭優勢的，即是如何超越對手獲得超額利潤的，企業能否從其資源和能力上獲得競爭優勢和超額利潤，主要取決于其資源和能力所具有的特征。 (二 ) 競爭優勢的維持當談到戰略性競爭優勢時。 (3) 模仿性。 (2) 防止競爭對手模仿，要隱蔽競爭優勢帶來的表現。價值鏈法分析的重點在于價值活動分析。基本活動根據企業所處產業不同，對其重視的方面不同。 (一 ) 基本活動 (二 ) 輔助活動價值鏈分析法為企業對現實的潛在的優勢和劣勢進行內部分析提供有效的指導方法，在把企業的活動進行系統分割，區分出幾項價值活動后，就可從中找出關鍵的要素并將它們作為企業競爭優勢來源作進一步分析。企業應該集中于某單一經營領域，利用自己的優勢占領市場。擺脫自己的劣勢競爭地位。如果這一切難以奏效，請放棄這塊市場。企業可以選用縱向一體化和多樣化經營。企業可以通過縱向一體化，進入上游或者下游行業。 30 三、財務比率分析法財務比率分析法是企業財務報表，如資產負債表、利潤表、現金流量表以有關的附表為特征的報表體系，通過有關財務比率的計算，獲得企業在某一時期的情況，以及企業在一段時期或相當于整個行業平均水平的情況。 31 本章小結復習與思考 32 。 (一 )橫向分析計算本企業有關財務比率，并與同行業中的競爭對手進行比較，或與同行業的平均財務比率進行比較，借以了解本企業同競爭對手同行業一般水平相對比的財務狀況和經營成果。企業需要不斷地練習并熟練地使用它。 (四 )多樣化戰略 (ST) 當企業有較大的競爭優勢，但市場機會不多的時候，企業適合采取多樣化經營戰略，把企業帶向有更大發展空間的市場。推薦的方法是謀求與競爭對手合作或合并，以加強競爭地位。如果條件允許，企業應考慮與同行業的其他企業合并。企業可以對少量的相關產品進行多樣化的經營，同時利用自己的優勢，拓展市場上的機會。常用的方法是詳盡地明確行業狀況和企業內部戰略環境。輔助活動是用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動。一、價值鏈法二、 SWOT分析法三、財務比率分析法內部活動采購技術開發售后服務市場營銷外部后勤生產活動人力資源企業基本結構盈采購利基本活動輔助活動 26 基本活動是企業生產經營的實質性活動。與競爭優勢的關聯 25 第四節企業內部環境分析的方法一、價值鏈法價值鏈是一個企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及產品和輔助作用的各種活動的集合，如圖所示。如何保持長期的競爭優勢是企業持續發展的關鍵。 (1) 持久性。 (1) 稀缺性。核心能力有三個主要特征 (一 ) 一個企業的核心能力應該為顧客創造可感知的價值 (二 ) 一個企業的核心能力應該具有難以模仿性 (三 ) 是企業的各戰略業務單位可以共享的能力一個企業，尤其是管理、技術和資金實力都不是很強的企業，不應該也不可能同時追求多方面的優勢，并同時滿足多個市場不同消費者的要求，集中精力做好自己能做的事，或專注于培養一種核心能力也許永遠是一種明智和可行的戰略。 22 二、核心能力的識別和特征企業核心能力可分為硬核心能力和軟核心能力兩類。 (2) 企業核心能力不僅是產品生產技能的協調和技術集成，它也涉及組織和價值傳遞。通常表現為企業經營中的累積性常識，尤其是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識。 19 第三節企業核心競爭能力分析企業的能力多種多樣，企業內部的各個部門擁有屬于自己的不同能力。 (3) 從分析管理體制入手，對企業集權與分權的有效性進行分析。良好組織應符合以下基本原則：

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