人力資源管理激勵畢業論文設計-全文預覽

　　

【正文】 重點。小張認為他所做的貢獻性質不同，不愿意把自己做出的突出貢獻與其他員工的普通工作并列。 在實際的激勵活動中，很多主管都容易犯這樣的錯誤。 【舉例】 以下是主管和員工的一段對話： 主管：小張這個月從沒有按時交過一次報表，這件事我已經私下里跟你談過了，在這里我仍要對你提出批評。 很多主管往往以公正派自許，認為自己非常公正，但有時會忘掉激勵的目的。這時候，小張就不知道究竟應該怎么做，是不是兩項工作做對一項就不錯 了？其他員工也會有同樣的感覺，對于存在的在問題模糊不清，摸不透主管的實際意思究竟是什么。 針對小張沒有按時交報表這件事情，主管要批評他，就一定要表現出非常明確的批評信號。 【案例】 很多人往往都有這樣的記憶：小時候，媽媽到學校里詢問老師說，這個孩子最近在學校里表現的怎么樣？老師通常會說，這個孩子學習特別好，勞動也很努力，然后老師接著說，就是有時有一點兒散漫和遲到。 【心得體會】 企業經理人認識到激勵的重要性和作用后，還需要轉化為實際的行動，才能切實、有效地達到激勵的作用。在建立激勵機制時應該充分考慮員工的成長需要，將短期激勵和長遠激勵結合起來，建立完整的、不斷發展的激勵機制。在我完成畢業設計的過程中，是 他 給予了我 細 心的指導，并給予了很多 人力資源管理 方面的啟發。同時，因在某些個人問題上給老師 帶來人 麻煩，學生表示深深的歉意。在這短短的 幾個月 時間里， 邵 老師認真負責的工作態度，嚴謹的治學精神和深厚的理論水平都使本人受益匪淺，使我在各個方面都得到了很大的提高。建立開放、和諧的企業文化，使員工之間建立深厚的信任關系，提高團隊意識，留住企業所需的人才，使企業的 人力資源管理能夠更好地為企業服務。此外，主管還應嚴格地注意避免兩種激勵：公正派和搞平衡。同樣的道理，作為一位經理也盡量要避免這種 “ 鋪墊 ” ，不能讓下屬感覺每次表揚都有可能有一些 “ 但是 ” ，且表揚都為了這個 “ 但是 ”做鋪墊。 ◆ 要有明確目的 主管在進行激勵時，一定要抱有非常明確的目的。但在整體評價一名員工時，主管當然是應看到員工的很多方面，例如哪些方面做得很好，哪些方面需要改進，進行整合來評價。他這次開會的目的本來是想批評小張，但是他又覺著這樣的批評效果不太好。 小張 ：（心理活動）這到底是表揚還是批評呀，看來只要業績做得好其它的事其實都無所謂。因為管理者重點需要表揚和激勵的人往往不但沒有受到激勵，反而受到了不激勵的負面影響。 但是，有些搞平衡的經理會分析團隊里每位成員的各自特點，判斷誰可能好說話，再進行激勵。 其實，經理的真實本意是想激勵小張，因為小張確實做出了非常突出的貢獻，但是基于在表揚小張的同時，經理因擔心其他員工得不到激勵，因此，將其他員工也都全部納入了表揚的范 圍。實際上，本來經理的目的是好的，該經 理的初衷是想激勵整個的團隊，希望團隊成員都會感覺到舒服。是這樣子，今天招集大家來開個會，這次活動小張表現得非常不錯，每天早來晚歸的，當然了小李、小吳、小王你們也很辛苦，大家對這次活動的貢獻都很大。 【舉例】 某經理和手下的四位員工開會，結果發現只有四聽飲料。 只有平時認真不斷地練習使用激勵的技巧，包含以上五個要素，管理人員才能在日常的實際工作中，有效地激勵員工。這是主管期望員工再接再厲。這是主管的個人感受。主管表明了員工工作所帶來的好處，也就是說將利益表述清楚。正確地進行激勵的五要素之一就是 “ 及時 ” ，這樣不會讓員工摸不著頭腦，能有效地進行很好的溝通。 經理：好，要注意身體，早點兒回家，再見。 . 激勵的五要素 管理人員如何最大限度地充分利用 “ 一分鐘 ” 的激勵要素進行激勵，使得員工在一分鐘內受到激勵，滿足需求？以下對話包含了 “ 一分鐘 ” 激勵的要素，可以看出，該經理 的激勵的效果很不錯。一般而言，管理者通常運用計時的方法來激勵。主管或基層的經理在經常進行一些及時的或臨時的對員工的一些激勵，在激勵時一定要掌握一些要素，掌握了這些要素就可 以使激勵更加有效，真正很有成效地激勵到員工需求的層次，可以激發他們自覺地積極努力工作的熱情。 【心得體會】 作為公司的管理層人員，要想更好地促進公司的發展，就需要對員工進行很好的激勵。 因此，企業的管理人員在員工并未達到自我實現需求層次時，可以通過一些簡單的方法引導員工，使其表現出自我實現 的需求，然后滿足員工的自我實現的需求。如可以在小事上表示對員工工作的認可，使其感受到自身的重要性。這樣，員工自身感覺融入了一個團體，有了自身的歸宿感，而所處的團體又為社會所接受，就很好地滿足了員工的社會需求。 社會的需求 社會的需求是指被接納和歸屬感，以及友誼、愛情，交流等各方面的需求。關于員工的安全的需求，一般指福利、有保障的機制，如簽訂合同的年限等問題。因此，管理者需要清晰地明確團隊的需求，將激勵因素與不同層次的需求相對應，進行團隊的整體激勵。因為員工并不是在真空環境中工作，他們總是容易進行比較。但是，這些舉措只不過是一時性的消除不滿。 激勵的誤區 實際上，公司管理人員往往過多地只注意到表面的東西，如工資、保障、企業的福利待遇、工作環境、同事之間的關系和個人生活等各方面的問題。在方法中，企業管理人員一定要注意要著眼于所有的激勵因素。這些因素能卓有成效地激發員工的激情、工作熱情、調動其工作的積極性。 如果企業能圓滿地達成員工所有的需求，對于企業來講付出會很大。實際上，沒有放之四海而皆準的最標準、統一的行為指南，但是，了解激勵的本質后，管理人員會應時而動，更好地激勵員工。 【案例】 不被激勵的主管 某公司有一個名銷售主管，最初他的業績做的相當不錯，對下屬也很負責任，與公司整體發展不符的是隨著業務的發展，他領導的小組的業績開始下滑，還有個別的下屬辭職，而這位主管也因此而頗有怨氣，銷售經理從主管那里了解到他不滿的主要原因是，由于公司業績發展良好，銷售人員都有提成，而惟獨主管卻沒有，所以個別銷售人員的收入都和他差不多了。機長回到社會后，鮮花、掌聲、記者又隨之而來，機長當時就發表講演，決定修整三個月以后，重新啟航。結果機長得到的回答是可以，但是此時的價錢已變為一千美金。 ，非常不幸，在飛行過程中，飛機果真意外地出了故障，而后機長死里逃生地跳傘后落到了水里。當他啟航的那一天，所有的鮮花和掌聲都伴隨著他。 從需求層次理論可以看出，所有的激勵因素都與人的內在需求有關、基本上都著眼于自我實現被尊重以及社會地位、而非低層次的生存需求和安全感。 這一觀點是正確的，絕大多數員工的工作意愿都是好的，確實都是出自內心里的 總想把自己的工作干好，且他們對自己的工作成果也較滿意。即使公布的報告中沒有具體地提到某位員工的名字，但只要提及到他所在部門或小組，也同樣可以使員工倍受激勵。這 “ 一定的道理 ” 來源于傳統觀念中的 “ 有錢能使鬼推磨 ” 的錯誤思想影響，所以從實質上分析可以判斷出：金錢能激勵下屬工作的觀點是錯誤的，實際上金錢本身并不能使人自覺、主觀能動地努力工作，人們真正需要的是用金錢滿足某種需求。 觀點四：個別下屬無法激勵 這一觀點是完全錯誤的，實際上每個人都能被激勵。 觀點二：給下屬增加工作 量，下屬一定認為工作有挑戰性。那么，如何具體地應用需求層次理論來進行很有成效的激勵呢？通過分析以下觀點，可以明了對激勵的認知程度。 ◆ 第五層，自我實現的需求，這是發展自身潛能，實現理想的需求，它是一種追求個人能力極限的內驅力。 圖 1— 2 馬斯洛的需求層次理論 人本主義心理學家馬斯洛的需求層次理論認為，每個人都有五個層次的需求： ◆ 第一層，生理需求，這一層指人們為了生存的目的而對所需的事物、水，住所等方面的生理需求。其原因在于管理者的管理風格 ，基層的員工不努力的主要原因恰恰正是沒有受到他們的主管或基層領導的激勵所造成的。 通過激勵搭建堅實的組織結構 激勵除了分別為企業、員工、管理人員帶來直接的好處之外，從公司的整體組織結構而言，激勵還能搭建公司堅實的組織結構。結果致使這名員工的積極情緒受到了很大的挫傷，沒有獲得肯定和認可的心理需求的滿足。 ” 此時主管卻嚴厲地說： “ 快做，然后拿來給我看看，千萬別耽誤了。 激勵對員工、主管、企業的好處 激勵是企業提高績效、節省成本的一種較好的方法。用員工總數乘以員工在激勵后的平均的工作時間，再減去員工在激勵前的平均工作時間的積得到一個時間差，這個時間差就是公司激勵員工所獲得的利益。 如果翻過這面墻以后，又有另外的兩三面墻，那么這兩家企業的最終比賽結果又會如何呢？在該過程中，這兩種方法的優勢就逐漸地都體現出來了，最后可能翻墻的速度相同。這家知名外企的領導認為應該讓員工完全明白事情的來龍去脈，這樣才能最大限度地達到激勵的作用，因此給予員工很大的自由空間。這樣，在其探討的過程中，國內的這家企業已 有兩個人翻過墻，外企員工則剛到墻根下。 這兩家企業的性質分別為：一家是在國內剛剛成長起來的企業，規模比較大，市場影響力也不錯；另外一家則是一家知名的外企，已有上百年的歷史了。 至于激勵的制度究竟應有多細，公司何時給予員工好的寬松的環境，這與企業的發展密切聯系。這樣，無論經理是何種管理風格，都能很有成效地遵循制度和方法來進行激勵。 目標與激勵相結合的管理方法能妥善地提供給員工們最喜歡的一種工作環境；但是相應地在這種情況下，公司對于員工本身的素質要求也會比較 高。 這是一種比較普遍的管理方法，目前很多企業認為這是一種簡單有效的方法。 故本文擬定對