跨部門溝通管理技巧教材-全文預(yù)覽

　　

【正文】 的話，你今天不是最優(yōu)秀的下屬。我這樣做行不行？他感覺雖然你做了，他不滿意。改變什么，改變風(fēng)格。你說我怎么辦？我們好多的中層現(xiàn)在就是這樣，你看老總們說：你們執(zhí)行力不強(qiáng)。這個(gè)其實(shí)就是告訴大家怎么做，也就是說在解決問題的時(shí)候，你更多的是告訴他正確的做法，才更好地去解決它。只要達(dá)到一個(gè)程度我要預(yù)警你這邊就不能接單。你這樣搞得插單這么多我品質(zhì)這塊做不了。他其實(shí)最困惑的是告訴我正確的方法，我應(yīng)該怎么做？管理者只有做給他正確的方法、你做了，這個(gè)做法他學(xué)會(huì)了，你今天才很容易。我們很多的管理者應(yīng)該說今天來講說更多的是告訴你你要怎么做。你要想解決目前的東西，就要先拿出時(shí)間來。所以我們很多的管理者在跨部門中處理問題的時(shí)候解決它的時(shí)候，他的時(shí)間分布是怎么分的呢？30%要拿出來做變化，也就是早晨一來，不是想你去開會(huì)，不是想我去安排工作，而是可能想總經(jīng)理會(huì)不會(huì)找我，其他部門會(huì)不會(huì)找我，客戶會(huì)不會(huì)找我？先把這個(gè)先準(zhǔn)備好。你看我們現(xiàn)在很多的管理者他現(xiàn)在一提，我問他今天所有的PMC的計(jì)劃。就是今天你遇到的所有的事，首先要泰然處之。企業(yè)要發(fā)展，一定有問題。要自己在這個(gè)方面也做一次這樣的一個(gè)改變。今天如果說繁忙的上司，經(jīng)常出委屈的下屬的話，要改變自己。因?yàn)榻裉煳覀冏鳛橹袑痈玫姆绞骄褪鞘紫雀淖冏约骸⒔o自己定規(guī)則。用各種不同的風(fēng)格，有的時(shí)候你看起來就要像他的朋友，尤其有的時(shí)候你看起來就要像他的上司。我們看一下第一負(fù)責(zé)人，今天假如您是品質(zhì)部的經(jīng)理，品質(zhì)部的第一負(fù)責(zé)人是哪一位？我是品質(zhì)部的經(jīng)理，整個(gè)這個(gè)部門由我負(fù)責(zé)，第一負(fù)責(zé)人是——你自己。我們經(jīng)常問到人際溝通這塊，其實(shí)這個(gè)就是有關(guān)系沒關(guān)系。就從溝通的角度，就是用情。我說為什么你要這樣呢？他說關(guān)系不能少，因?yàn)殛P(guān)系處好了，所以這個(gè)事才好辦。我們經(jīng)常會(huì)出一個(gè)什么話題呢？就是各部門之間經(jīng)理說因?yàn)樗麄冴P(guān)系處得不好，所以在配合的時(shí)候要往后排一點(diǎn)。你想忘，那不是你一個(gè)人想忘就忘的。所以網(wǎng)絡(luò)的平臺這一塊，會(huì)越來越成為我們溝通很重要的。所以說為什么要形成這種意識，因?yàn)槟阒缐南⒕褪沁@么來的。一定要這樣做，因?yàn)閴南⒍际窃卩]件上傳過來的。所以他所有的管理者是不知道總裁在不在公司的，也不知道他是不是在辦公室。還有我們很多這類信息，是跟手機(jī)連在一起。各個(gè)部門的經(jīng)理開始回了。蓋茨他每一天一定要拿出來幾個(gè)小時(shí)，三個(gè)小時(shí)左右的時(shí)間在干什么？看郵件。【案例】比爾?蓋茨的網(wǎng)絡(luò)溝通那這里邊也分享一個(gè)，比較經(jīng)典的一個(gè)故事。屬于左右部門，先建群，然后我所有的郵件不是發(fā)給你，直接在內(nèi)網(wǎng)發(fā)的，因?yàn)槟憧赡苁詹坏健Ｈ裏o級別溝通選擇有術(shù)因?yàn)槟壳翱绮块T溝通越來越多的一個(gè)趨勢，就是網(wǎng)絡(luò)溝通。而且你部門之中或者跨部門之間很容易這樣。講把它變成故事所以這一塊一定是要有的。來聽聽這句話，感覺一下也是抱怨。【案例】某物業(yè)總經(jīng)理的抱怨處理一個(gè)物業(yè)行業(yè)的保安遇到一個(gè)投訴：另一個(gè)部門經(jīng)理的投訴：總經(jīng)理你看，那個(gè)保安坐在那里動(dòng)都不動(dòng)。解決了。結(jié)果剛剛說完這句話電梯停下來，我們?nèi)握强偛米叱鰜砹恕Ｄ憬裉熳霾块T經(jīng)理也是這樣，兩個(gè)人之所以發(fā)生沖突那絕對不是一件事造成的。如果放在心里就是變成了這句話。工資條沒有了，建議我們能不能發(fā)工資條。但是其實(shí)跨部門中80%的抱怨是小事，20%的抱怨是下屬對你的提醒。現(xiàn)在我都不知道怎么求它了，它也打不出東西。人的情緒控制完全在于你自己的調(diào)整。人累了，哪有不發(fā)火的。是因?yàn)樗械娜硕家孀印５且驗(yàn)楣粳F(xiàn)在目前咱們沒發(fā)展到這個(gè)階段。實(shí)際上就是說如果今天您還有一些事情，可能會(huì)出現(xiàn)發(fā)火的。我相信你們聽了很多的理論，那個(gè)在我來講我是不用的我用的方法，是一定要找到一種控制情緒，最適合自己的一招，那我們很多經(jīng)理是這樣做的。我是指部門和部門經(jīng)理之間，一定聽好，是同部門之間、平行部門之間。所以上一次我們也分享了一句話。仔細(xì)想想，你所有的跨部門之中你的障礙出來了。一溝通中要控制你自己問一句話：本年度到現(xiàn)在為止，在跨部門溝通會(huì)議中有沒有沒有發(fā)過火的？一次也沒吵過架的？能不能給我們舉一下手看一看？都是我們中層管理者到企業(yè)里去，各位高管一對一訪談：本年度有沒有發(fā)過火？高管：邱老師，你說發(fā)幾次？我：三次以下吧高管：三次，我告訴你，發(fā)火，一周要發(fā)三次吧。3．顧全大局多難的問題有的時(shí)候也要顧全大局。但是當(dāng)你這個(gè)管理達(dá)到一個(gè)境界以后你腦子里響的聲音全都是最佳答案。與其我們是想拿一套完整的方案還不如先從現(xiàn)在的問題入手，先把品質(zhì)的投訴、品質(zhì)的故障次數(shù)先降下來。你比如說我們很多的優(yōu)秀經(jīng)理，他也是用這種方法，我們公司最后定了品質(zhì)這塊要實(shí)行ISO9000 ISO14000包括品質(zhì)的項(xiàng)目小組等等，再進(jìn)行ISO9000的改版升級。第二個(gè)角度要不要集團(tuán)化發(fā)展我也很清晰地告訴你，目前這個(gè)情況，未來的一到三年無法集團(tuán)化。我們現(xiàn)在還有部門經(jīng)理說，我們現(xiàn)在要多元化。就是站在專業(yè)的角度，你看我們做戰(zhàn)略。言者無罪、不得罪人。這個(gè)是一定你要考慮的。所以滿腦子想怎么做最好。那我一旦遇到非常難的問題我喜歡問自己的一句話就是怎么做最好？特別今天我們做中層管理HR管理，你們一定有這一招。但是那些遺留下來的怎么辦？依然是要用這種思維方式去找，然后當(dāng)你這么排序，你今天只是列出三個(gè)、六個(gè)或八個(gè)或十個(gè)。你想一想他怎么做事，所以這塊的環(huán)節(jié)就在這里解決了。要做到一個(gè)經(jīng)理像總監(jiān)那么優(yōu)秀，今天你就必須對這塊有大的一個(gè)資源的支撐。第二個(gè)方式就是我能做哪些，馬上看有效果了？所以他的決策第一步是什么提高全公司的福利待遇和高管人員的住宿的環(huán)境水平。所以品質(zhì)一定出問題。如何尋找最佳答案部門經(jīng)理現(xiàn)在提的最多的，第一個(gè)是品質(zhì)問題；第二個(gè)是現(xiàn)在的公司發(fā)展太快；第三，人力資源供給。通常的方式，我們品質(zhì)部說，品質(zhì)異常太多。我這樣說可能你不一定完全認(rèn)可，但是你的思維就是這樣出來的，為只有這樣是非常清晰的一二三四，而且也不用費(fèi)多少工夫。你累，你剛剛開始，我告訴你，跟著我就是這么累的，回去想想吧。我們很多的部門經(jīng)理說過這樣一句話：老總，我已經(jīng)身心疲憊了，我要休假了。你把這個(gè)事先告訴人家。老板喊過來只要說那么幾點(diǎn)，你就感覺那種信任、那種壓力、那種傳遞，其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你經(jīng)濟(jì)上的。第二種，要想有激情。所以我怎么發(fā)展？很多人為什么有了激情？你看很多高速成長的企業(yè)，原來是經(jīng)理，后邊變成分公司總經(jīng)理，然后又回到公司做副總。比如說我選擇其中一個(gè)我建議我們公司首先從激勵(lì)機(jī)制入手，可不可以解決人員激情的問題？發(fā)覺不可以。如果是這兩個(gè)問題的話，您分別選出三個(gè)比較認(rèn)為有效的問題。那太多太多的問題了，跟太多的人有關(guān)了，它就算多難。而這種方法只是拋磚引玉，但是我在每每處理多難問題的時(shí)候，往往我都是畫了這樣幾筆之后，我自己覺得應(yīng)該怎么辦。那你可能最佳的是什么，最有效果的算最佳的。但是我告訴你你在做的時(shí)候，有可能這塊得出來的1 2 3，不一定是你最先做的，為什么？有可能有一個(gè)麻煩，就是你發(fā)覺破理念是最難的，比如說這個(gè)觀點(diǎn)的源頭，在高層上就不好破。最后你可能得出來的答案，我先從中層人員，大家所有的共識做起。第三件事，我再去解決他們的溝通能力、技巧等等各方面的問題。如果這是多難問題的話我今天要想解決它。再問三個(gè)不要多問，因?yàn)榻裉爝@三個(gè)。第三個(gè)呢，姑且我們不說第三個(gè)了。調(diào)子定下來了，那副總又欠人情。我到企業(yè)去了。但是它不是最佳的答案，為什么不是最佳的。所以我們今天講溝通，不講圓滑、也不講圓通，因?yàn)檫@里邊是很現(xiàn)實(shí)，實(shí)實(shí)在在的問題。多難的問題，我自己問題怎么解決的？好一種方法原來剛剛畢業(yè)的時(shí)候用了一種方法叫什么呢？叫想我所想，做我所做。我說那如果你這樣處理的話，是不是在你們公司所有的事情，你基本上能夠讓所有的領(lǐng)導(dǎo)都滿意。或者告訴他你的事情已經(jīng)辦了，但是要下午才有結(jié)果。這也不好辦：第三個(gè)又出來了，如果我這兩個(gè)都不選。說邱老師你建議我怎么做選擇更好，這個(gè)算多難問題嗎？四個(gè)人同時(shí)出四件事不知道哪一個(gè)最好。一部門間不同意見的正確處理那這涉及到在多難問題中，我們怎么樣找最佳的答案，就是你站在你的角度。面對面的溝通是一種模式，是最佳的方式。第三句話就是把事情要做得簡單。這個(gè)最佳的答案，我們怎么樣出來？等一下我們可以拿一個(gè)，實(shí)戰(zhàn)的問題來看。兩個(gè)經(jīng)理之間，這種方法——換一種方式看看。然后總經(jīng)理在會(huì)上發(fā)火，我們現(xiàn)在人員的招聘成了大問題。【案例】曾經(jīng)有一個(gè)會(huì)上，總經(jīng)理批評了人力資源部。你要不哪個(gè)招錯(cuò)了，要不哪個(gè)步驟錯(cuò)了，所以面對面的要拿去就用。為什么說同樣這些部門的經(jīng)理，只有AB兩個(gè)部門有這種事。所以我們其實(shí)大量地都用了這個(gè)但是怎么用到極限、用到妙處，其實(shí)很多的事情都可以借力的，每一件事情都能借力。曾經(jīng)有一天她把兩個(gè)人搞到一起，做了幾個(gè)動(dòng)作，就是喝完酒，聊了天。我們曾經(jīng)有兩個(gè)部門經(jīng)理，他們吵架了。你看我們今天一定要探討的，首先是總經(jīng)理先認(rèn)可你才可以拿出來討論，總經(jīng)理討論他會(huì)支撐你的觀點(diǎn)。惹了不好用。但是我們借力使力，發(fā)覺有些地方借不了。這件事情很難，沒有辦法我請的我們那個(gè)副總，我先征求了他的意見，然后我們兩個(gè)一起跟總經(jīng)理談。能寫的就必須做，做了就必須第一時(shí)間反饋。就是這樣惡性循環(huán)，還是回歸到那個(gè)方法。能不用書面的，盡量就不要用書面的；但是用了書面的，三言五語然后簽字確認(rèn)。你知道這個(gè)原理，你才可以用得更好。你今天說，給人家的績效證據(jù)，是告訴我你那個(gè)六次部門差錯(cuò)率。問題：你看今天你所有的東西不要簡單嗎？你不要說了就實(shí)用嗎？不要解決嗎？但是你洋洋灑灑然后把六個(gè)部門的加在一起，簡單就不簡單了，問題就復(fù)雜了。讓別人欠你的這一點(diǎn)永遠(yuǎn)是溝通高手要用的。回去以后我們很多的經(jīng)理，他有N個(gè)方法來用這一招比如說：他經(jīng)常是在自己辦公室里，等著人家來的。那給各位的兩個(gè)建議和分享第一個(gè)：可以用一句話，一定要在自己做決策的時(shí)候。我們很多的總經(jīng)理經(jīng)常用這一招，A部門拋的球，再給B部門。其實(shí)妻子在那里，反過來說了一句話：你怕什么？我考過證的！這個(gè)是什么，反過來講角度是一種意識。一個(gè)新鮮的問題，就是妻子總會(huì)說幾句這樣的話：慢點(diǎn)、別著急，前邊有車！明明是丈夫在開車，結(jié)果她很累。就是當(dāng)你要做另一個(gè)部門決策的時(shí)候，一定要問一句話：假如我是他，我怎么辦？你問了這句話以后你再去做決策。夠快了，原來比這還慢。你看他們現(xiàn)在品質(zhì)這么慢，我怎么這么有想法。用兩個(gè)字形容是什么？角度。要學(xué)會(huì)給我們的同級人員倒茶、倒水、帶家鄉(xiāng)的小吃。對于我們高層，我們不探討一些。所以經(jīng)常我們說，如果我們檢驗(yàn)自己的溝通能力，一定要有閑聊的能力，但是這個(gè)閑聊不能聊得太遠(yuǎn)。1．融洽的題外話來看第一招：融洽的題外話。第二個(gè)方面建議看一本談判類的書。然后再有實(shí)踐之機(jī)。在溝通的理論方面，有一些非常新的突破。這塊一定要界定清楚。你看品質(zhì)部經(jīng)理說什么產(chǎn)品是研發(fā)出來的。第二個(gè)問題非常關(guān)鍵，喜歡的顏色是什么？三位喜歡的顏色都是：藍(lán)色。所以在探討本部門和相關(guān)部門特別是相關(guān)的利益部門的時(shí)候，要特別慎重。這種境界破了以后，你看它公司出一種現(xiàn)象。管理者，是能砸得開的這道墻。當(dāng)你今天要挑戰(zhàn)自己今天要想再過更高一關(guān)的時(shí)候，一定要像總經(jīng)理那樣思考。如果說我們公司有跳躍過這種詞，那后邊來看一個(gè)詞有一個(gè)解決的辦法。但是給到我們所有管理者的。第二個(gè)就是：在多難的問題中，怎樣找到最佳答案？第三個(gè)就是跟我自己的心得有關(guān)的，我們怎么樣快速地提升自己的能力？在目前我們中層這個(gè)級別，都是溝通的高手，怎么樣成為高手中的高手跨部門溝通中，如果用幾個(gè)詞來形容的話，哪些詞出現(xiàn)的頻率比較高？經(jīng)常在跨部門中一個(gè)詞來總結(jié)的話，有哪些？我們經(jīng)常遇到一個(gè)事，我們高層跑過來：李經(jīng)理，你的報(bào)告給我了嗎？李經(jīng)理說：我早都給你了！前天，上一周就給你了！高層：是嗎，那再回去看一下。課程整個(gè)提煉成三個(gè)分享：第一，溝通中怎么提煉？只提煉一個(gè)問題，就問一句話。所以你一定要解決這個(gè)問題。為什么？如果這件事情換位來看的話簽名，怎么簽？所以這些詞經(jīng)常也是跳躍在跨部門溝通中的。各部門之間有一道無形之墻，看不到，也摸不著，但是它客觀存在。那么我們經(jīng)常說這個(gè)部門墻，好不好砸爛？怎么砸呢？那后邊也會(huì)探討砸爛部門墻，更多的是靠最高層和企業(yè)的文化。公司是你們的，不是我的。但是如果不砸開它，就要客觀考慮到這道墻是存在的。第一，最喜歡看的一本書是什么書？《致加西亞的一封信》、《做最好的自己》、《狼圖騰》。還有跨部門協(xié)作難，幾句話分享給各位就好了。所以如果我們要想做跨部門協(xié)調(diào)的話，后面會(huì)探討項(xiàng)目組的，一些具體的標(biāo)準(zhǔn)，你必須有標(biāo)準(zhǔn)出來，才能衡量什么叫配合。一引言這里非常清晰地告訴各位，目前在理論研究上，還沒有發(fā)現(xiàn)。今天我們所有的管理者，你一定要先有理論支援。但是一定要非常系統(tǒng)。二營造良好的溝通氛圍我把它劃到了如何營造溝通的氛圍，就是兩個(gè)人在一起聊得很開心：不管你是否能做到兩個(gè)人聊得異常的開心，但是你要保障兩個(gè)人的溝通的氛圍要非常融洽、良好，屬于在和諧社會(huì)里，你要?jiǎng)?chuàng)造出一種和諧的氛圍。但是這句話要恰到好處，最好能博得人家一笑。3．拉近距離這里邊我們還用的比較熟悉的，就是拉近距離。他們提拔得快的話，都用這一招，就是剛才說那個(gè)用道具那招。它叫什么呢，為他人著想。剛說這個(gè)換位思考的事，但是我經(jīng)常聽到的跨部門之中是這樣。我告訴你，它現(xiàn)在還好多了。那么怎么解決它？這一塊我只說一句話：就是所有聽跨部門溝通的課，我一定給他這個(gè)分享。原來丈夫自己開車，妻子坐后面，董事長坐后面，總經(jīng)理前面開車。新的問題又來了，丈夫緊張了。但是我們做了一個(gè)大膽的實(shí)驗(yàn)，就是所有的企業(yè)曾經(jīng)嘗試過一天輪崗制：跨部門溝通，一天輪崗制。但是做好了有實(shí)效。相互的問題相互解答，這也是一招，這里邊的換位思考、角度，我相信我們聽得太多了，關(guān)鍵是實(shí)戰(zhàn)怎么用這個(gè)原理。如果今天你為他著想，只要付出你一句話，但是你會(huì)發(fā)覺，那個(gè)人即便問題很難，他在心理上欠了你的人情。然后總經(jīng)理要最少花20分鐘到半個(gè)小時(shí)的時(shí)間來看。就是這招用起來非常麻煩。反饋回來你看他這樣用的時(shí)候。用一到兩句話，能說得明白就可以了。時(shí)間多了就容易吵架，因?yàn)樽龅镁昧司腿菀装l(fā)火。福特是不在這個(gè)方面浪費(fèi)工夫的，能說的就不要寫。所以這一塊我們說這是一個(gè)前面探討一個(gè)換位思考的問題這塊是探討一個(gè)簡潔的問題四借力使力不費(fèi)力借力使力你一定用過，什么是借力使力。甚至于你的一個(gè)下屬去，比你親自去的效果還要好，甚至于這句話，讓總經(jīng)理說一句話你再去，效果也非常好。我們的經(jīng)理級層面一般不好碰，惹不起。因?yàn)槲覀儾块T，更多的就是靠大家的支持。