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hd公司績效考核體系設(shè)計(jì)-全文預(yù)覽

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【正文】職業(yè)發(fā)展中等環(huán)節(jié)。對于量化型的指標(biāo)及工作任務(wù)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)較為明確的，可依據(jù)實(shí)際完成情況打分。在此上級人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)教練員的角色幫助下屬取得成功。通常，工作輔導(dǎo)可以在績效考核周期內(nèi)的任何時(shí)候進(jìn)行，按照輔導(dǎo)的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)可以分為三類：對于完成工作所需知識(shí)及能力較缺乏的部門，需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況。達(dá)成初步共識(shí)。績效計(jì)劃的基本要素包括：考核指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值和考核周期，績效計(jì)劃是整個(gè)績效管理循環(huán)的起點(diǎn)。為便于操作，每個(gè)指標(biāo)設(shè)定解釋性的指標(biāo)詞典，根據(jù)不同的指標(biāo)性質(zhì)采用如一、二維量表評價(jià)法、統(tǒng)計(jì)與強(qiáng)制定位法、加減分法和反考法等進(jìn)行解釋。一、實(shí)行分層分類的績效考核為實(shí)現(xiàn)有效的績效管理，考核應(yīng)具有針對性，根據(jù)各部門、單位、員工的工作性質(zhì)不同，應(yīng)采取不同的考核方式。這就需要上級和員工之間持續(xù)的雙向溝通。公司在勞動(dòng)力價(jià)值和價(jià)格方面出現(xiàn)了背離，這具體表現(xiàn)在分配上的平均主義仍沒有徹底打破，績效考核與個(gè)人工作脫節(jié)。目前HD公司在績效考核過程中過于看重最終結(jié)果，而忽略結(jié)果實(shí)現(xiàn)的過程，導(dǎo)致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展，不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)硬化和主觀化。選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)是考核中一個(gè)重要同時(shí)也是比較難于解決的問題。同時(shí)公司將考核目標(biāo)集中定位于一種確定利益分配的工具，這確實(shí)會(huì)對員工帶來一定的激勵(lì)，但也會(huì)從某種程度上使得考核在員工心目中是一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。所謂考核目標(biāo)的設(shè)定就是通過考核要解決什么問題，要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。HD公司績效考核體系設(shè)計(jì)HD公司已有50余年歷史，屬國家一級資質(zhì)建筑業(yè)企業(yè)，具有電力工程施工總承包一級、管道工程專業(yè)承包一級、機(jī)電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級、環(huán)保工程專業(yè)承包一級資質(zhì)。主要存在以下問題：一、考核的目標(biāo)設(shè)定不合理考核目標(biāo)的設(shè)定是績效管理的核心問題。定位過于狹窄的考核方式使得許多考核結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力物力。二、考核指標(biāo)設(shè)立缺乏針對性績效考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。由于管理者是腦力勞動(dòng)者，本身工作具有難度量的性質(zhì)，很難定出合理的定量指標(biāo)是一個(gè)原因，便更重要的原因是缺乏對管理人員的工作要求和崗位特色進(jìn)行分析。績效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段，也是營造、強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀的載體。為企業(yè)收入分配提供科學(xué)依據(jù)是績效考核的作用之一，而HD公司是國有性質(zhì)的企業(yè)，長期以來存在管理程序行政化的傾向，管理者報(bào)酬與其業(yè)績低相關(guān)，普通員工報(bào)酬與其業(yè)績低相關(guān)，公司在分配上還不能完全體現(xiàn)能者多勞，績效優(yōu)先，多勞多得的原則。績效考核是一種防止績效不佳

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