一汽大眾供應鏈管理體系分析-全文預覽

　　

【正文】 等相關部門的項目負責人員組織起來，結合供應商在各方面的績效指標，確 定預選范圍，使選擇更有針對性，同時也能減少不必要的人力、物力、財力資源的 浪 費，提高選擇效率。盡管豐田能夠充分激發供應商的積極性和創 造性，但由于其在供應鏈的關系 中居于主導地位，并始終控制著供需關系；而供應商 則始終處于從屬者的地位，這種合作關系在一定程度上阻礙了供應商對供應鏈的平等 貢獻機會，也打擊了外部供應商不斷改善的積極性。 再次，利益共享的經營理念。 其次，建立彼此信任的關系。 為了避免傳統模式與合作模式兩者的不足之處，豐田對供應商進行了有針對性的 差別管理，將傳統的競價采購模式與合作伙伴關系模式進行了有機的結合，取得了較 理想的效果。對于非戰略性零部件的供應，豐田一般使用競標方 式，通過對供應商產品質量、產品價格、供貨周期等因素的考察，刺激供應商之間相 互競爭，以降低零部件的采購價格。許多決策者在處理問題時，仍然沿用傳統的手工審批流程，這就可能導致 決策過程緩慢，容易錯失商機；有些管理者和員工經常面對企業內部的海量信息資源 找不到入手之處，耽誤了解決問題的時機。”顯性知識只須溝通即可傳遞和轉移，成本較低；而隱性知識難以通 過語言表述。在一汽 大眾內部存在知識孤島的現象，知 識和信息溝通渠道不暢通，一些部門或員工只考慮自己的工作范疇，缺乏整體觀念， 不利于各部門之間的溝通合作。 降成本雖然可以人為的分成上、中、下游各個階段并分別進行控制，但在實際的 供應鏈運行過程中，各個部門的銜接和配合卻往往不能實現總體成本控制最低，比如 產品部門能夠設計出適應市場需求的產品，采購部門卻沒有選擇到優秀的供應商，沒 有生產出優質的產品；再如物流部門能夠做到準時化供貨，但是生產設備 出現故障導 致停線，浪費了人力、物力等資源，成本控制的難度很大。 成本、質量、時間是產品控制中的三大關鍵因素，項目的成功取決于對其三方面 的合理的綜合控制，不能以犧牲產品質量或 縮短生產時間來實現單方面的成本指標。 一汽 大眾通過對供應商的四項能力（即供貨能力、生產能力、技術能力和質量能 力）的綜合評定，與有競爭力的供應商建立起了或長期、或短期合作關系。 （ 4）物流業務缺乏統一管理，未能合理配置物流資源 眾多物流公司沒有統一的物流管理部門進行協調，許多通用物資和大宗商品貨物 也分散采購，由于渠道多樣，經常出現同價不同質、同質不同價的情況，沒有發揮出 統一采購的成本優勢。 整車生產企業的“零存庫”要求，實際上是以增加零部件生產企業的庫存為代價 的，雖然自身提高了資源利用率，但整個供應鏈的效率卻沒有提高，反而影響了整體 效率。 由于供應鏈體系中物流運量龐大，產品種類多，分布地域廣，給陸捷公司的物流 管理帶來諸多問題，主要體現在以下幾個方面： （ 1）配送公司管理混亂，配送效率低下 由于整車生產企業的需要，零部件的供應商幾乎都要在整車廠周圍設置配送倉 庫，配送倉庫再根據整車生產企業的要求進行各工位的配送。 （二）一汽 大眾實物流管理問題分析 （ 1）對于進口零部件的物流管理一直是由一汽進出口公司負責的，由于同為一汽 集團內部企業，導致缺乏競爭，不利于物流環節的改善和成 本的降低。 （ 3）供應商獎懲機制不完善 一汽 大眾每年都會根據供應商上一年度的供貨績效確定新一年的供貨比例，但是 仍然存在很多問題，如缺乏具體的評估工具、評定指標粗糙、無量化規則；優秀供應 商的確定未經各部門綜合考慮，僅由采購部評定，存在人為因素；評定結果不公開， 缺 乏必要的監督機制；對于績效優秀的供應商僅宣稱在新項目中予以優先考慮，并沒 有實施激勵的具體做法；對于績效最差的供應商進行淘汰，但是對于次優的供應商的 研發任務延遲和出現的供貨質量問題沒有具體實施懲罰措施。 三、一汽 大眾供應鏈管理問題分析 （一）一汽 大眾商務流管理問題分析 大眾供應商管理問題分析 一汽 大眾的供應商管理主要體現在上游的采購環節，這一環節不僅僅是采購部門 的主要控制范圍，更多的是產品部、質保部與生產部共同配合的結果。 大眾知識管理現狀 知識管理誕生于知識經濟時代，它集中體現了當代先進的管理理念和管理模式。 （四）一汽 大眾信息與知識管理現狀 大眾信息管理現狀 一汽 大眾的信息管理主要體現在信息化管理工具的應用上，一汽大眾信息系統的 發展歷經三個階段：第一階段為手工操作階段，由于發展初期生產車型少、產量小、 車型變化少，因此手工操作即可滿足企業生產的需要；第二階段為 SAP R/3系統實施 階段，由于新產品的引進和老產品的改型，使手工操作已經無法滿足企業發展的需 要，因此大眾公司于 1999年引進了 SAP R/3系統來管理公司的生產運營活動；第三階 段為全面德國康采恩系統階段，從 2020年開始，一汽 大眾進入飛速發展時期，對物 流及生產組織提出了更高的要求，僅靠單一的 R/3系統已經不能滿足市場需要， 2020 年根據公司發展戰略需要，一汽 大眾經管會決定利用 BPR對企業系統和流程進行重新 梳理和優化，以解決現有問題及滿足未來發展的需要。目標成本法 首先確定目標銷售價格；其次確定目標利潤；最后確 定目標成本，之后再運用價值工程法，來確定目標成本的各個組成部分，通過持續改 進進一步降低成本。過程成本控制是指在供應鏈的各個環節運行之間對所發生的成本費用進行的 控制。 一汽 大眾公司將降低成本視為企業利潤的另一重要來源，并從戰略高度上加以定 位，從產品開發初期就進行了成本思考，確立了長期的戰略性成本意識，而且在具體 操作時，采取有效的措施在各方面對成本加以控制，也取得了一定的成 績。同時具有商品卡車背載工藝體系、零部件包裝工藝質量保障體系。一汽 大眾的整車物流業務已經外包給了長春陸捷物流有限公司， 它是一汽集團公司的全資子公司，是由原一汽運輸有限公司和原一汽儲運有限公司合 并重組而成的。 這一階段的實物流主要包括上游物流和廠內物流兩部分。 （二）一汽 大眾實物流管理現狀 汽車行業的物流管理是汽車行業供應鏈體系中的重要組成部分，它是對與實物流 有關的運輸、倉儲、保管、包裝、配送等一系列活動的綜合管理，它在原材料供應 商、零部件供 應商、整車制造商、經銷商和客戶之間建立起了溝通的橋梁。 一汽 大眾實施“經銷商合作發展計 劃”，視經銷商為戰略合作伙伴，以實現雙方 的合作、發展和共贏。 通過不斷的優化和整頓，到 2020年一汽 大眾汽車有限公司供應商數 量大大減 少，并隨奧迪 A6，寶來 A6 等新產品的投入，供應商體系得到了進一步的強化。 為了實現這一目標，隨著環境條件的變化，一汽 大眾不斷修正選擇供應商的原 則，提高選擇標準。 大眾供應商管理現狀 2020年以前，一汽 大眾汽車有限公司堅持產品部、質保部、采購部共同選擇供 應商的工作方式。 最后是供應鏈的信息與知識管理，信息管理和信息系統的大規模實施使龐大的供 應鏈的高效率運行成為可能，同時知識管理概念的提出，也將隱形資產匯集成企業的 寶貴財富，為供應鏈的可持續發展奠定了堅實的基礎。企業的產品技術不斷升級；產品種類不斷增 加；在生產過程中采用新工藝、新流程、強化成本控制力，并通過風險評估、風險戰 略的制定，為實現公司的有效運營和經營目標提供必要的保障。 一汽 大眾運用先進的技術和設備生產當今世界汽車名品，旗下品 牌包括：捷達、 寶來等經濟實用車型；高爾夫、速騰、邁騰、 CC等時尚動感車型；奧迪全系的高端車 型，已經形成面百萬輛級的產能格局并且成為國內成熟的乘用車生產基地。一汽大眾供應鏈管理體系分析 （四）一汽 大眾公司供應鏈管理簡介 大眾公司簡介 一汽 大眾汽車有限公司成立于 1991年 2月 6日，是由中國第一汽車集團公司和 德國大眾汽車集團共同合資經營的大型乘用車生產企業，是我國第一個按經濟規模建 設的現代化乘用車工業基地。截止到 2020年底，已累計生產整車 400多萬輛。 隨著產品技術的不斷升級，一汽 大眾不斷推出極具市場競爭力的新產品，目前已 擁有兩大品牌、九大系列的整車產品。 再次是供應鏈的成本控制，成本控制是供應鏈正常運行的保障，通過保持 穩定的 現金流、逐步降低成本、提高服務質量，來實現供應鏈總體競爭力的提升。本章以一汽 大眾為核心分析上游的供應商及下 游的經銷商在商務流管理過程中出現的問題，并找出解決問題的方法。十幾年來，一汽 大眾汽車有限公 司一直將“建立一支能與一汽 大眾公司同步或超前發展的具有高層次的管理水平、質 量控制能力、產品開發能力的動態戰略聯盟協作配套采購體系”作為重要工作目標。大眾公司將裝配工藝在 一起的產品，制造工藝相同、材料相同的產品集中布點；一個產品原則上通過比較評 價后只選一家；二次配套件集中采購、原材料統一采購，與國內轎車公司合作開展零 部件平臺戰略。 大眾經銷商管理現狀一汽 大眾公司從經銷商的切身利益入手，通過調整商務政策框架，幫助經銷商全 面提升店面形象，深入到經銷商實際業務中去，進行有針對性的培訓，與經銷商建立 了良好的合作關系。一汽 大眾公司通過組織結構調整、知識管理、人才培養、文化建設等方面 的不