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業務流程再造培訓講義-全文預覽

2026-03-02 03:25 上一頁面

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【正文】維修申報案例“離手”太頻繁，而維修工人卻使不上勁。現在無論是銷售人員、工程師、工具制作，還是生產制造，都是視樣品研制全過程的實績論功行賞，不可能出現各人有各人的小算盤，不明爭也要暗斗使點壞。再造后發生的變化（ 3） ?（３）再造后的流程變得靈活了，因為目的是為了顧客，為了增強競爭力。汽車公司工具間生產工廠生產車間銷售代表設計部門規格規格郵寄圖紙圖紙工具再造成前的流程再造后所發生的變化（ 1） ?（１）銷售代表與設計工程師同訪客戶，一切技術規格要求都弄得準確無誤，避免了含混不清或誤解。 ? 銷售代表不懂技術，只是把對方汽車公司提出的規格尺寸轉交給設計部門的工程師，待設計圖紙出來后，公司根據工廠生產能力情況選出一家下屬工廠，負責樣品的制作。現在應付帳款部只有１２５人，而且不再負責應付帳款的付款授權。供應商收到訂單后照常發貨。馬自達公司是福特公司的參股公司，盡管規模遠小于福特公司，但畢竟有一定的規模了。 ? 再造前： ? （１）采購部門在向供應商訂貨時給應付帳款部送去一份定購單副本存底； ? （２）供應商把貨物發送到福特公司指定的碼頭或倉庫時，福特收貨的職工需填一份表格，說明所收貨物的名稱、規格和數量等細節，送應付帳款部； ? （３）而事后，供應商則再寄一份正式發票給福特公司應付帳款部。后來，現代企業制度取代了傳統的企業制度。” 別針廠的例子 ? “一個工人把鐵絲抽出，另一個拉直它，第三個切斷它，第四個削尖切斷的鐵絲，第五個工人將不尖的一端磨毛，準備安上別針的頭；而制作別針的頭又需要幾道工序；將別針的頭安上去更要獨特的手藝；把整個別針拋光，乃至把別針的頭插到紙上去都是門行當。 ? 在將數據輸入計算機時，工作人員又發現９０％的資料有這樣那樣的問題，退回修正，復又收攏，往返數次，才告完成。 ?申請報告中要包括３０名病人服藥一周的實際研究結果。 ? Ｂ機場經理第二天一早才派機械師馬克去Ａ機場，要他當天排除故障后當天返回。 ? 整個體系運轉不靈，問題在于流程切段分管。 ? 中心站如果幫著地區站為其客戶的緊急訂貨奔忙，中心站自身的實績就要受到影響。 ? 地區經銷站難免遇到他們的庫存沒有顧客訂單所急需的貨品。業務流程再造（ BPR）目錄 ?現存的公司流程問題及成因 ?管理革命的演進 ?公司再造的案例 ?公司再造的條件 ?公司再造所引發的變化 ?公司再造的方法現存的很多公司的流程問題及成因 ?系統雖全，但互不協調 – 廣達股份采用多層次經銷體制 ?揀了芝麻，丟了西瓜（因小失大） – 某航空公司的真實的故事 ?事涉賺錢，也照樣無人管 – 制藥公司廣達股份采用多層次經銷體制 ?下屬工廠 ——中央倉庫 – 公司下屬工廠把制成品送到公司的中央倉庫，又稱中心經銷站。可笑的事情就發生在此地。 ? 中心站如果加緊處理地區站的加急訂單，會損害其自身的業績考核實質性原因 ? 原本同是一個流程（為客戶訂單供貨）的事，卻人為地劃分為兩截。久而久之，地區站內部有一個單位專門處理其他地區站求援的事宜。 ? 理由簡單而“合理”：馬克修理工作完畢之后，當天無法返回Ｂ機場，只能在Ａ機場旅店住宿，而住宿費是由Ｂ機場承擔的。制藥公司 ?美國食品和藥品管理局有嚴格的規定，任何制藥公司要推出一種新藥，必須提出申請，獲得政府批準后方可上市。 ? 參與實施試驗的醫生全都是事先領取報酬的，他們對試驗進程顯然不在意，進展完全是自然狀態，因而收齊各位醫生的表格又是兩個月。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路就是關門歇業。應用與發展 ?鐵路管理 – M型管理結構 ?亨利．福特 – 移動式裝配線 ?斯隆（通用汽車公司） – 成立事業部（各個品牌） M型管理結構生產裝配點物料、配件原來的單件生產模式

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