全員生產維修管理tpm培訓教材-全文預覽

　　

【正文】 工作氛圍和心理、物理環境。 行為：過多，過少，過大，過小，反向，過快，過慢，無反應。 圖 13 預知維修程序 九、全員生產維修的零故障工程（ 6） ? （ 6)提高人的可靠性。 預知維修是通過監測設備狀態來確定維修時間的方法。 對這六大系統進行定期的檢查，看是否有異常，并研究其自然劣化的周期，及時予以修理、更換是十分必要的。 (3)改善設計。 (2)使人為劣化轉變為自然劣化。劣化原因可能是單一因素、多因素或復合因素。 圖 11 減少故障損失的五個對策 九、全員生產維修的零故障工程（ 3） ? 四、向零故障的目標前進 要改變傳統心智模式，確定： (1)設備是人使它故障的。日本的一些“無人”工廠也提出“無人始于無塵”。 (2)功能降低型故障 雖可以動作，但加工能力下降或導致其他損失的故障。 五、點檢員的工作方法 點檢員的工作可以概括為七步工作法，如圖 13所示。定期點檢計劃表、長期點檢計劃表可以參考其他有關資料。點檢員還應設計優化的點檢路線圖。“五層防護線”是把崗位操作工人的日常點檢作為第一層防護線；把專業點檢和定期點檢作為第二層防護線；專業技術人員的精密點檢作為第三層防護線。 圖 11 點檢工作 12個環節 八、實行設備點檢制（ 3） 圖 12 點檢工作六項要求 點檢的種類按點檢的目的分為：傾向點檢（劣化傾向、突發故障和更換周期）和劣化點檢（劣化程度和維修判斷）：按是否解體分為：解體點檢和非解體點檢： 按周期和業務范圍分為：日常點檢、定期點檢和精密點檢。點檢員本身是一貫制管理者。 (8)定點檢業務流程。 八、實行設備點檢制（ 2） ? (6)定點檢計劃表。 (4)定周期。 (2)定點。值得指出的是，設備點檢制不僅僅是一種檢查方式，而且是一種制度和管理方法。為了防止因突發故障造成的停機損失，應像人身體的定期檢查一樣，對設備進行早期檢查、診斷和早期維修。 5S活動的核心是素養，即形成制度，養成良好的習慣， 5S之間的關系如圖 11所示。 四、清潔 清除所有的廢水、粉塵、廢氣污染源，是前幾項的深入。清掃灰塵、鐵屑、垃圾，擦去油污，創造明快舒暢的環境。整頓時注意以下三點： (1)固定地點，一般不要經常變動。 (3)消除了混料差錯。這些不需要的物品包括垃圾、料頭、廢品、多余的工具、報廢的設備等。所謂的 5S是 5個日語詞匯的拼音字頭。 圖 14 小組活動的三個臺階 科學的公司組織目標應注意生產變量，又注意中間變量。 (2)改進提高階段 —不斷改進工作及技術，有成就感。 優秀的領導行為應兼顧工作和關心職工生活兩個方面。 圖 12 領導管理技巧重要性比例 六、全員生產維修制中的小組自主活動和激勵機制（ 7） ? 按照日本模式，一個優秀領導應具備： (1)十項品德。所謂“無形組織”是非企業組織行為，是自然形成的“組織”，如“小團體”、“群眾領袖”、“哥們”等，企業領導不應，也不可能解散這些“無形組織”，應把它們引導到與“有形組織”同一目標上來。 (2)批評、處罰與激勵相比，人更需要激勵，因此領導要多給下級鼓勵。企業領導的作用如圖 11所示。在這種管理模式下，生產率的提高是長期的。行為科學家蘭西斯．利克特在他所著的《新管理模式》一書中指出：有兩種典型的管理模式，一種為 “權威型 ”，在管理中只注意生產變量（如利潤、銷售、生產等），習慣以 “規則 ”、 “命令 ”管理企業，員工對上級有懼怕心理。從步驟7起，工人就應能夠獨立、自主地進行維修。 (5)評價成果并制定新的目標。 (2)提出減少故障停機的建議和措施，提出個人完成的目標。 日本的小組活動基本上是自覺、自發進行的。日本小組自主活動體現了全員生產維修中的全員參加特征，把以前由專人或少數人做的事情變成全體人員的自覺行動。 1962年又學習美國的 “零缺陷” (ZD),即 ZD是與公司總目標相一致的“正式組織”。 五、全員生產維修的開展過程 （ 13） ? 步驟 12 全面推進 TPM,向更高目標前進 最后一個步驟是使 TPM活動更加完善，建立更高的目標。其目標是： (1)在設備投資規劃期所確定的限度內，盡可能爭取達到最高水平。 五、全員生產維修的開展過程 （ 11） 圖 13 計劃預防維修體制框架 五、全員生產維修的開展過程 （ 12） 步驟 11 發展設備前期管理程序 設備負荷運行中出現的不少問題，往往在其設計、研制、制造、安裝、試車階段就已隱藏了。 TPM的培訓與教育是從基本概念的開發，直到設備維修技術的培訓。其實，培訓是一種多倍回報的投資。這一體制的又一明顯特征是：每天早晨召開的生產線上經理與維修工程負責人的工作例會。 五、全員生產維修的開展過程 （ 9） ? 步驟 9 維修部門的日程化維修 維修部門的日程化維修必須與生產部門的自主維修小組活動協同配合，就如同汽車的兩個輪子一樣。 (7)全自動、自主維修 到這一階段，工人應該是更自覺、更純熟、更有自信心地進行自主維修，因此也就更有成就感。 (5)自檢 建立自檢標準，按照自檢表進行檢查，并與維修部門的檢查結果進行對照，逐步改進小組的自檢標準，樹立新的目標。 (2)制定對策 防止灰塵、油泥污染，改進難以清理部位的狀況，減少清潔困難。 五、全員生產維修的開展過程 （ 7） ? 步驟 8 建立操作者的自主、自動維修程序 首先應克服 “我操作，你維修 ”或 “我維修，你操作 ”的分工。 (4) 找出造成或影響條件的設備、材料和操作方法。在解決問題時，可以采用 PM分析方法。項目小組應該是由維修工程部、生產線機調員（施工員）和操作班組的成員組成的技術攻關小組組成。因為 TPM是從上到下從參加的活動，在會上應有部門負責人特別是工人表決心。 （ 4）維修部門的工作計劃時間表。在總目標里包括故障率、非運行操作時間、生產率、廢品率、節能、安全及合理化建議等。上一層的推進委員會成員即是下一層次推進委員會的負責人。同時還應成立各種專業的項目組，對 TPM推行進行技術指導、培訓、解決現場推行困難問題。后來隨著設備的技術進步和日益復雜，發展為設備專修階段，操作工與維修工有了分工。 步驟 2 發動教育和培訓戰役 教育和培訓是多方面的，首先應該讓企業的中下層職工認識推進 TPM的好處，可以創造的效益；要沖破傳統觀念的影響，如打破操作工只管操作、不管維修，維修工只管維修、不管操作的習慣。 （ 4）鞏固階段 檢查評估推行 TPM的結果，制定新目標。 （ 2）開始階段 TPM活動的開始儀式，通過廣告宣傳造出聲勢。 （ 2）改進（工作、精神）面貌。最后每小時就要有 3600個打火機的最終庫存， 60～ 80輛小汽車的最終庫存。例如一次性打火機生產線的速度是一秒鐘一個（ 3600個／ h），小汽車生產線的裝配速度為 45～ 60s一臺（ 68～ 80臺／ h）。 3. JUST IN TIME (JIT)— 適時管理 也稱為零庫存生產方式，或解釋成 “在需要時才生產必要數量的產品或中間產品 ”。 TPM是企業人格化機體的自我保健和治療體系。這也是日本全員生產維修的獨特之處。 （ 4）速度降低（速度損失）。全員參加即指這一維修體制的群眾性特征，從公司經理到相關科室，直到全體操作工人都要參加，尤其是操作工人的自主小組活動。 （ 5）實行動機管理，即通過開展小組的自主活動來推進生產維修。 圖 11 三、全員生產維修的基本概念和特點（ 2） ? (TPM)的定義 按照日本工程師學會 (JIPE)， TPM有如下的定義： （ 1）以最高的設備綜合效率為目標。 TPM給企業帶來的效益體現在產品成本、質量、生產率、庫存周轉、安全與環境保護以及職工的勞動情緒等方面。 二、 TPM給企業帶來的效益（ 2） ? 意大利的一家公司：推進 TPM三年，生產率增長 33. 9％，機器故障減少 ％，局部停機減少 78％，潤滑油用量減少 39％，維修費用減少 ％，工作環境大大改善，空氣粉塵減少 90％。 日本的西尾泵廠在實施 TPM之前，每月故障停機時 700多次。這一全員生產維修體制，既有對美國生產維修體制的繼承，又有英國綜合工程學的思想，還吸收了中國鞍鋼憲法中工人參加、群眾路線、合理化建議及勞動競賽的做法。為了使自己的產品在競爭中立于不敗之地，他們的很多產品已實現無維修設計。為了恢復和提高設備性能，在修理中對設備進行技術改造，隨時引進新工藝、新技術，這也就是改善維修（ CM）。 ? (PM)階段（ 1960～ 1970年） 日本生產一直受美國影響，隨著美國生產維修體制的發展，日本也逐漸引入生產維修的做法。戰后一段時期，日本經濟陷人癱瘓，設備破舊，故障多，停產多，維修費用高，使生產的恢復十分緩慢。 ? (BM)階段 (1950年以前） 日本在戰前、戰后的企業以事后維修為主。在石油、化工、鋼鐵等流程工業系統，效果尤其明顯。同時對重要設備通過檢查和監測，實行預防維修（ PM）。日本在 60年代到 70年代是經濟大發展的 10年，家用設備生產發展很快。隨著日本經濟的增長，在設備管理上一方面繼續學習其它國家的好經驗，另一方面又進行了適合日本國情的創造，這就產生了全員生產維修體制。 自從 TPM在日本和世界各國企業中推行以來，給企業創造了可觀的經濟效益，同時也增加了企業的無形資產，下面列舉一些具體事例。 ? 加拿大的 WTG汽車公司： 1988年推行 TPM，三年時間，其金屬加工線每月故障停機從 10h降到 2. 5h，每月計劃停機（準備）時間從 54h降到 9h；其活動頂生產線廢品減少 68％，人員從 12人減到 6人。 國內一些著名企業，如上海寶山鋼鐵集團、廣東科龍電器集團、上海光明乳業、天津新偉祥工業制品有限公司、遼寧鞍鋼集團、青島海爾集團、山東將軍（煙草）集團也引進了 TPM管理模式，取得明顯成效。其理論基礎如圖 11所示。 （ 4）從企業的最高管理層到第一線職工全體參加。全系統即指生產維修的各個側面均包括在內，如預防維修、維修預防、必要的事后維修和改善維修。 （ 3）閑置、空轉與暫短停機損失。 有了這三個 “全 ”字，使生產維修更加得到徹底地貫徹執行，使生產維修的目標得到更有力的保障。 設備是企業的骨骼、肌肉和脈管。 有人說質量是企業的靈魂，那么 TQM是企業（人格化）靈魂的凈化和陶冶過程，是企業升華、企業造福社會不可缺少的環節。 四、 TPM與 TQM、 JIT的關系（ 2） ? 這是因為當代企業的效率越來越高，對設備和管理越來越依賴。 如果沒有訂單就投入生產，下道工序還沒有需求，上道工序已加工完成，意味著每小時就產生 3600個打火機的中間產品庫存， 60～80輛 ? 小汽車中間產品的庫存。越早認識越早獲勝！ 五、全員生產維修的開展過程 （ 1） ? 推行 TPM就是要從三大要素的實現方面下功夫，這三大要素是： （ 1）提高（操作、工作）技能。全員生產維修大體上分成 4個階段和 12個具體步驟，其開展程序可歸納為表 11 ? 四個階段的主要工作和作用是： （ 1）準備階段 引進 TPM計劃，創造一個適宜的環境和氛圍，這就如同產品的設計階段一樣。這就相當于產品加工、組裝過程。 步驟 1 宣布公司決定，全面引進 TPM 企業領導應對推進 TPM充滿信心，下決心全面推進 TPM，在全體員工大會上宣布 TPM活動的開始，講解 TPM的基本概念、目標、結果，并散發各種宣傳資料。那時是因為設備簡單，操作工有能力對自己操作使用的設備進行維修。企業、部門、分廠級的推進委員會應該是專職和脫產的。從公司最高領導人 ——董事長開始，一層層建立 TPM推進委員會。也就是說：什么時間在哪些指標上達到什么水平？這一階段所考慮的問題順序是：外部要求 → 內部問題 → 基本