《豐田汽車案例》ppt課件-預覽頁

　

【正文】 ? 對于處于急劇變化環境的現代企業，速度已成為制勝的關鍵。人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 1 使命：為中國企業走向世界而努力 蘇州久益企業管理咨詢有限公司 公司地址：蘇州市吳中區吳中東路 61號 聯系電話： 0512—65288938 Email: 傳真： 0512—65288938 聯系人：李老師 楊老師 我們的追求：成為中國最有影響力的企業咨詢服務提供商 服務理念：信、立足之本；誠、往來之基 我們的團隊：嚴謹而不失活力、穩重而不失創新的我們竭誠為你服務 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 2 豐田汽車案例 ——精益制造的 14項管理原則 （美）杰弗里 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 4 ?陳榮秋 華中科技大學管理學院教授 ? 豐田的“ 浪費 ”有兩層意思：一是不為顧客創造價值的活動（檢驗、物流等），都是浪費；二是盡管是創造價值的活動，所消耗的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。 ? TPS就是一種基礎，一種使你公司中的員工尊重人，尊重其發展、動機、不斷進步的求索精神，尊重其特殊利益和抱負的基礎。 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 8 作者序 加速流程、杜絕浪費、改善品質的典范 ? 豐田模式的關鍵，以及使豐田有杰出表現的原因，并且不是任何個別要素 …… 而是所有要素結合起來形成的制度，此制度必須每天貫徹一致的態度實行，而非只是一陣旋風。這個目的主導該公司的長期經營理念，即如何建立一個學習型企業，以適應環境的變遷，成為極具生產力的企業。這種以流程為重心的原則存在于豐田公司的DNA中，該公司經理人全心全意的理念是：正確的流程可以使他們實現期望的成果。豐田管理階層的看法是，他們發展的是人員，不僅僅是汽車。 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 13 14項管理原則 長期理念 無間斷的流程 拉式生產制度 生產均衡化 立即暫停 標準化 視覺管理 “老 ” 的技術 amp。 ● 親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物）。 ● 尊重、激勵與幫助供應商。 ● 一出現問題，就停止生產（自動化）。 ● 管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。 豐田生產方式與精益生產 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 21 ? 許多情況下，最佳的做法是讓機器停工，不生產材料或零部件。 ? 通常，最好選擇性地增加間接成本，并以之取代直接勞動成本。 ? 最好能選擇性的使用信息技術，而且在許多時候，縱使可以采取自動化，以減低勞動力成本人數與成本，最好還是使用人工流程。 ? 解決問題的員工團隊。 ● 親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物）。 ● 尊重、激勵與幫助供應商。 ● 一出現問題，就停止生產（自動化）。 ● 管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。 ? 力求企業流程的盡善盡美。欲達到靈活彈性，必須使員工擅長對流程進行持續改進。 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 30 第三章 豐田生產方式的核心： 杜絕浪費 ?8大類未能創造價值的浪費 ?傳統的流程改進與精益改進 ?豐田生產方式架構圖：不是一套方法，而是以架構為基礎以人為核心 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 31 ——豐田汽車公司總裁張富士夫 許多優秀的美國企業不僅尊重個人，還實施持續改進及豐田生產方式的其他工具。我們本著此核心理念的企業實務與活動所發展出來的價值觀、信念與做事的方法在歷經多年以后，已經成為競爭優勢的來源，這些管理的價值觀與做事的方法就是所謂的豐田模式。 ? 起始點應該為顧客、社會、經濟創造價值。對自己的行為、保持提高創造價值的技能等負起責任。 ? 使整個企業文化重視流程，這是促成真正的持續改進流程及員工發展的關鍵。 ? 按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統來追蹤浪費的存貨。 ? 盡量使所有制造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數公司實行的批量生產方法中經常啟動、停止、停止、啟動的做法。設置一種視覺系統以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協助。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得傳遞給接替此職務的員工。 ? 盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報高亦然。讓檢驗過的流程正 常運轉的重要性要優于未經充分測試的技術。若一項適合的 技術已經過時，且能改進你的流程，就應該快速實施。 ? 一位優秀的領導者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。 ? 運用跨部門團隊以提高品質與生產效率，解決困難的技術性問題，以改 進流程。 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 47 原則 11: 重視事業伙伴與供貨商網絡， 激勵并助其改進 ? 重視你的事業伙伴與供貨商，把他們視為你事業的延伸。 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 48 原則 12: 親臨現場查看以徹底了解情況（現地現物） ? 解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗證所得數據，而不是根據他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。一旦經過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹慎地采取行動。 ? 設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有的人明顯看出時間與資源的浪 費。 ? 把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每一個新計劃及每位新經理 人上臺后，又發明新方法。麥凱瑞（ Robert B. McCurry） 最重要的成功要素是耐心，著眼于長期而非短期成果，投資于人員、產品與工廠，以及絕不松懈地堅持品質。 ? 2. 尊重每個國家的文化與習俗，通過在社區的企業活動一對當地國的經濟與社會發展作出貢獻。 ? 6. 以創新的管理追求與全球社區協調一致的成長。可是，當生產停止時，每個人都被迫要立刻解決問題。 八類不會創造價值的浪費 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 64 ? 完成一批量（ 10部電腦）需花費 30分鐘。 ? 12分鐘可以完成 10部電腦。 ? 實行“一個流”時，可能會發生下列額外成本的情況： ◆ 某個生產設備發生故障，導致整個作業小組的生產停頓下來。 ? 真正的挑戰在于必須建立一個懂得尋找方法的減少使用看板的制度以降低庫存，且最終解除緩沖存貨的學習型企業。等到生產量維持一個月的相同或穩定水準后，使可以應用拉式制度，并平衡主裝線。 ? Muri：員工或設備的負荷過重。 你可以把 mura視為上述兩種 “ m”的結果。產量的不均衡代表設備、材料、以及人員都必需預備最高產量所需的水準與數量，而實際上，平均水準與數量根本遠低于這些預備量。 ? 。最大的引擎花費最多的勞動投入時間，因此，這家工廠在一周的頭幾天需要中量的勞動力，一周的中間幾天需要少量的勞動力，在一周的結束之際需要許多勞動力。由于此工廠為 3種不同規格的引擎購買不同的零部件，他將要求供貨商在星期一至星期三遞送特定的零部件，剩下幾天則遞送不同的零部件。同樣的，引擎組裝線生產時間表的小變動將會造成供應鏈上每一個向后的制造者要增加存貨。 若工廠只依照顧客訂單來生產，就無需擔心堆積與整理存貨的成本。若工廠以此來安排生產日程表，便能使一天的工作負荷平均化。 生產均衡化生產時間表有 4種優點： 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 79 存貨在生產時間平均化中所扮演的角色 ? 維持少量最終產品存貨也許看似浪費，但容忍這種小浪費卻可以避免使你的整條生產流程及供應鏈造成更大的浪費，因為在維持少量的最終產 品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供貨商可以生產均衡化地生產。 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 82 第十二章 原則 6:工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎 ?標準化是持續改進的品質基礎 ?強制性官僚制度與授權性官僚制度 ?推出新產品的標準化工作 ?以標準化作為授權的工具 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 83 ? 標準化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產方式中的要素。標準化工作就是以生產間隔時間、步驟順序、手邊存貨量這 3 項要素來制定的。 ? 訓練領導者以教導他們的屬下，并且督促他們遵照最佳方法執行工作。結果： ? 繁文縟節、官樣文章。 ? 緩慢且復雜的執行與應用。 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 86 表 強制性官僚制度與授權性官僚制度 高度官僚體制 ?強制實施僵化的規則 ?許多書面的規則與程序說明 ?層級化控制 ?對員工授權 ?規則與程序是授權的工具 ?層級制度是用以支持企業不斷的學習 低度官僚體制 ?從上而下的控管 ?極少書面規則與程序說明 ?以層級制度來控管 ?對員工授權 ?極少書面規則與程序說明 ?極少企業層級 社 會 性 結 構 技術性質結構 強制性官僚制度 授權性官僚制度 專 制 有 機 強 制 授 權 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 87 表 強制性與授權性制度及標準設計 強制性的制度與程序 授權性的制度與程序 強調績效標準以凸顯不良績效。 制度的設計必須使員工無法鉆出控制圈。 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 88 泰勒的科學管理方法和豐田模式的關鍵差別在于，豐田模式相信員工是最珍貴的資源，員工不是徒具接受命令的一雙手，他們是分析師，即問題的解決者。欲在兩者之間實現配合，關鍵在于撰寫工作標準者及對這些標準作出貢獻的改善者。 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 90 第十三章 原則 7:運用視覺管理使問題無處隱藏 ? 清理它，使它可被看見 ? 視覺管理制度的目的是改進創造價值的流程 ? 在售后零件供應倉庫以視覺管理改進流程 ? 視覺管理與辦公室工作 ? A3格式報告： 以一頁報告呈現你必須知道的東西 ? 以技術系統與人員制度促成視覺管理 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 91 大野耐一先生對豐田生產方式有無比的熱情。 (shine):整潔的流程往往是一種檢驗機制，使損害品質或導致機器故障的異常情況與失敗前兆得以浮現。 首先，這座倉庫的組織方式是名為 “ 基地 ” （ home postitons）的小組。 人 人 是 老 師 人 人 是 學 生 蘇州久益企管 2021/12/1 95 每年兩次視察每位員工的辦公桌，檢查他們的檔案柜（豐田的文件保存設施之一）是否井然有序，以及是否有不需要使用的文件存放在檔案柜里。應該在工作地點設置最佳視覺指南，使人們聽到、看到、感覺到工作標準及異于標準狀況時，能夠立刻作出反應。但是，我們若不謹慎，就會陷入到失去思考能力的危險。此外，隨時關注現地現物（或親自到現場查看）所獲得的信息。這就是我要盡量設法做到的事。沃倫 豐田生產方式＝通過把人員投向，以經營管理制度，達成高品質、 低成本、最短前置期等目標。所有刺激的、具有挑戰性的新設計方案都是誕生自汽車發展計劃。 ? 在工程作業與顧客滿意之間起著關鍵作用： 豐田公司的文化是人人都重視顧客滿意度，他們認識到總工程師是提高顧客滿意度的一