食品企業的戰略制定的模式與策略-預覽頁

　

【正文】 競爭地位的戰略活動。市場滲透在食品業的應用主要做法包括增加銷售人員，增加廣告投入，采取廣泛的促銷手段或加強公關宣傳努力等。產品開發戰略是指食品企業通過改進和改變產品或服務而達到增加產品銷售的目的。（4）防御型戰略類型闡釋。通常的做法是，兩個或更多的發起公司共同組建一個獨立組織，并按各自的股份分享這一新建實體的所有權。有時候被稱為轉向戰略或重組戰略。收縮戰略的具體內容包括出售土地和建筑物以換取現金，壓縮產品系列，停止不賺錢的業務，關閉和分拆多余的生產能力，甚至裁減人員，建立成本控制系統等。在中國食品企業實踐中，清算常常是一種策略性舉措。基本型戰略類型由美國學者邁克爾?波特提出，根據波特的理論，各種戰略使企業獲得競爭優勢的三個基點是：成本領先、差異化和目標集聚。成功的成本領先戰略通常被貫徹于整個企業，成為全員參與的成本控制活動。產品開發在食品產業中屬最常用的一種差異化策略。不少食品企業因為目標選擇有誤，又由于投資資源沉淀在固定資產中無法轉換，最終墜入失敗的深淵。隨著競爭的加劇，食品企業之間的競爭已演化為每一個價值鏈之間的競爭。（6）創新戰略類型闡釋。中國食品企業從品牌理論到實踐都極大地豐富了品牌運作的內涵，取得了豐碩成果。第一：中國食品企業的品牌實踐，極大地豐富了品牌理論。典型的事例是娃哈哈的非常可樂，在“兩樂”雄霸天下的格局中，硬是奪得了一片不小的空間，成為三足鼎立的局面。這種品牌創新，在世界范圍內絕無僅有。總結和歸納正反兩面的經驗，可以為食品企業提供更為符合市場規律和公司實際的戰略選擇。這個共同基準至少包括：企業所參與競爭的細分產業明顯快速增長或預期將快速增長。無論新注冊設立，還是以合資、并購方式設置，都有一個重要的前提，即新的產業鏈上下游公司自身應有競爭力，這些公司不能成為母體企業的包袱。也有的食品企業大而全思想嚴重，貿然進行后向一體化整合，結果因無法消化原料資源而陷入被動。但事與愿違，由于該公司自身需求量不及基地產能的四分之一，剩余70%以上的原料肉必須組織銷售。如果弱勢企業或虧損企業選擇一體化戰略，則情況會比較被動，一是建立新公司很難馬上見效，母公司必然會有一個支持的過程，這個過程要投入資金，甚至承擔戰略虧損；二是弱勢企業或競爭力不強的企業面臨各方壓力較大，對業績的要求最高，進行見效慢的投入無異于自損功力以博一成，但未等有所結果，自身已經不支，看不到最后希望；三是一體化戰略中生成的新企業一般要依靠母體的相關優勢支持才能獲得最大的整合效率。實施一體華戰略的食品企業應有充足的組織能力和人力資源。在縱向一體化時，雖然母體的上下游企業與母體公司在專業上的關聯度比較高，但企業畢竟進入了一個新的細分產業。一體化戰略類型有三種模式。食品企業的前向一體化意味著企業將直接進入食品商業，要么直接分銷自己的產品與終端分銷商面對面，要么成立獨立的食品分銷企業，以食品銷售為主業，展開競爭。這兩家企業的共同特征是公司規模大、實力強，產品線很寬，品項極其豐富，如北京稻香村自有產品有400多種，每種都是經過市場篩選的消費者喜好的產品。我們稱其為部分前向一體化戰略。一些通路由自己直銷，一些通路劃歸分銷商分銷，達到互補效應，以最大限度地做深做透市場。第六，是否在一些重點區域找不到合適的經銷商，必須由自己來完成。四川某生產固體飲料的食品集團，準備投資液態花色奶，經研究認為生產花色奶的PE瓶是重要的材料，自供很有利潤，結果，該企業未及生產產品卻先購買輔料生產設施。規模不經濟是導致這一策略失敗的重要原因。青島啤酒收購各地啤酒企業，除以“青島啤酒”作為背書品牌外，因為啤酒的地域性強，生產青島啤酒有對用水的特殊要求，所以被收購企業只能保留原有品牌，這樣一來，規模效應就會受限，青島啤酒在后彭作義時代就只能開始進行整合，以解決并購效益問題。許多著名食品企業都有多元化經營的實踐，如南京雨潤、杭州娃哈哈等。食品企業對進入的其他產業應掌握一定的競爭能力，備配關鍵性人才，沒有人才不要輕易多元化。食品企業的多元化經營，除集中化多元模式之外，一般都會進入食品業之外的其他產業。也有的食品企業由于各種原因，通過資本或產品開發運作之后，成為一家綜合性的食品企業，即企業中有許多子公司，每個公司分別進入不同的食品分支。這種模式適合綜合性食品企業發展。如一個產品是酒，一個產品是味精，雖然在生產企業可以屬于一個銷售團隊，但商超的采購部門卻不一樣，企業同樣要協調兩個采購經理，集約的效果非常有限。也有的食品企業多元化之后并不成功，或者在階段性多元化達到一定目標后，又回到原來的食品分支主業，稱為多元化之后的歸核化。集中化多元經營戰略在所有多元化戰略中風險較小，在食品企業戰略中，由原主導產品延伸到其他食品門類產品是最典型的集中化多元戰略應用范例。例如，一家生產冷凍調理食品的企業，初期以生產和銷售冷凍點心為主，但冷凍點心周期性明顯，一到夏天，銷售就進入淡季；該公司經市場調研之后，在公司引進一條冷凍米飯流水線，冷凍米飯產品在夏季銷量最好，正好可以彌補原有產品淡季帶來的沖擊。試想一下，要給原有目標客戶提供不相關的新產品，在食品行業難度很大。橫向多元化企業的另一個顯著特征是企業可利用現有銷售渠道向顧客提供新產品。當然，生產糖果和飲料的生產集約程度較低，設備和流水線無法共享，銷售通路上的細分差異也較大，實際執行起來很難取得成效。混合多元化經營戰略在食品企業毀譽參半，特別在美國和西歐等發達國家和地區更為少見。（1）選擇加強型戰略類型的基本準則。強勁的品牌建設和傳播策略是有效實施加強型戰略的根本前提。如果說產品是敲門磚，那么品牌就是堅強的后盾。加強型戰略是主業的強化，風險較小，成功率高，應成為食品企業組織，特別是營銷團隊的工作重點。這個時候要突破瓶頸，有兩個關鍵點，一是企業領導人必須有看清問題根源的洞察力，以及堅決改變現狀，否定自我的氣魄和胸襟。加強型戰略屬專業化經營，對消費者行為研究、市場策劃、銷售管理、產品研發、廣告投播等專業的市場營銷工作有較高要求。沒有專業化的營銷力，企業的發展就會心有余而力不足。是市場造就了營銷精英。因此，實施加強型戰略，需要食品企業在自己主導產品業內長期的市場積累。實施這一戰略的前提是現有產品在當前市場中還未達到飽和，顧客對產品的使用率還可顯著提高，或者說，區域內主要競爭對手的市場份額因故在下降等。食品企業在市場滲透中容易犯兩類錯誤，一是在飽和的傳統市場，以常規的營銷方法進行市場滲透。市場開發戰略模式往往在食品企業已于傳統市場獲得足夠優勢后展開。前幾年，不少食品企業都以不同方式進入上海市場，但或者遭遇挫折的不在少數。食品企業實施市場開發戰略容易犯的錯誤是由于自身在傳統市場比較成功，所以往往高估自己的營銷能力和產品競爭力，忽視新市場的開發難度，在沒有做好充分準備時就匆匆進入。食品企業普遍感嘆新產品成功開發十分困難。產品開發是一項基于市場需求，并服務和滿足這種需求的系統工程。（1）選擇防御型戰略類型的基本準則。食品企業有兩大戰略失誤都源自對基本業務判斷上的偏差。因此，實施防御型戰略也要遵從市場的客觀規律，審時度勢，待機而動。剝離一些困難企業，獲得一定的現金流，可以讓企業抓住良好的發展機遇，為下一步的戰略性收購或投資籌款。合資合作一定要堅守原則底線，不能在新企業中放棄應有的話語權，更不能以犧牲原則為代價，換取短期利益。在股權比例、決策方式、公司治理結構、企業發展戰略等方面要有明確的利于合資企業發展的設定。單純的資金投入或廉價土地、勞動力優勢不應該成為合資的決策籌碼。食品企業因為競爭較為激烈，產品利潤率并不高，在對外擴展中稍有不慎就可能因背上沉重的負擔而導致虧損。但運行一段時間后發現整個市場的銷量并沒有按公司的預期增長，因設廠而增加的每月近100萬元的成本無法消化。