中國企業如何推行管理課件-預覽頁

　

【正文】 雜，最終成果應是簡單易操作的 1. 業績衡量標準 2. 業績合同 3. 業績評估報告 4. 與業績掛鉤的薪酬 類型 KPI 目標 權重 單位 預算 獎金 業績評級 KPI 目標 完成率 評估 KPI指標 能力指標 總結 業績報告 內容 ?改善業績管理的需要 ?業績管理概述 ?業績管理轉型的實施方法 實施業績管理改革的要點 1. 實施計劃要有清晰的里程碑和責任分工 2. 很可能遇到阻力，所以總裁必須親自參與 3. 高層管理必須各當一面，領導具體的實施舉措 4. 經常定期地檢查進程，由實施小組向總裁和高層管理匯報 5. 改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內、對外溝通非常重要 6. IT系統需要變革，以提供檢查業績所需的信息 主要方面 由 … 領導 業績評估 ? 準備和設計 設計改革方案并達成共識 ? 評估戰略 確定企業和各業務單元的戰略規劃 ? 評估組織 確定新的 組織架構 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 18 12 ? 設計崗位 確定新的崗位定義 人員調整及招聘 ? 業績管理 確定目標 簽訂業績 合同 確定薪酬 方案 試點 ? 首席執行官 ? 董事會 +首席執行官 +業務單元總監 ? 董事會 +首席執行官 +業務單元總監 ? 人力資源總監 ? 總裁 +業務單元總監 ? 人力資源總監 1. 清晰有序的實施過程是實現改革的關鍵 示意性 月 2. 總裁必須直接領導管理程序的實施工作 宣布改革 成功 制定總裁個人工作計劃 按計劃展開工作，監督實施進程 每月召開總裁辦公會檢查具體工作的進展 定期召開重要會議，聽取高層管理匯報，作出推動決策 2. 3. 主要高層領導應全面負責各項推進工作的實施 推進小組 1. 組織 /人員配臵 2. 崗位定義 3. 業績指標 4. 業績合同 5. 薪酬體系 6. 信息系統 7. 人員培訓 啟動日期 負責人 推進工作完成標志 ? 2023年 9月 ? 2023年 9月 ? 2023年 9月 ? 2023年 10月 ? 2023年 10月 ? 2023年 9月 ? 2023年 9月 ? 總裁 ? 人力資源總監 ? 業務單元總監 ? 人力資源總監 +財務總監 ? 財務總監 ? 信息系統總監 ? 人力資源總監 ? 組織結構調整完成 ? 各部門負責人員到位 ? 崗位職責 /工作章程明確 ? 詳細的人力資源評估流程 ? 具體的業績指標及目標值 ? 關鍵崗位業績合同 ? 薪資體制方案 ? 人員培訓完成 示意性 小組工作計劃總結 日期： 2023年 9月 1日 ? 滯后 ?有嚴重問題 ? 延誤 ?質量較低但可矯正 ?準時 ?達到目標 紅燈 綠燈 黃燈 總體進度指示 各小組進度指示 項目小組 ? 組織變革 ? 業績合同 . . . 進度 問題 人員安排需上級批準 有些員工不愿簽 . . . 綠燈 完成情況 小組： 業績合同 進度指示： 工作 設計 ? 確定格式 簽約 ? 從上至下，逐名員工簽約 . . . 下一步 ? 無 ? 舉辦討論會，由總裁解釋重要性 ? 先簽訂部門總經理的合同 . . . 黃燈 問題 ? 無 ? 部門 A員工對合同能否兌現表示懷疑，因此不愿簽 . . . 黃燈 4. 實施小組必須定期匯報進展，找出問題并予以解決 . . . 舉例 溝通目的 5. 溝通在推進過程中起著至關重要的作用 ?收集反饋 , 建立共識 ?明確變革目標，營造變革氣氛 推進方案設計 實施計劃 推動實施 完成變革 ?匯報變革具體進度，鞏固變革成果 ?慶祝成功 關鍵對象 ?公司高中層管理人員 ?全體員工 ?總裁 ?實施人員 ?全體員工 ?全體員工 溝通方式 ?個別討論 ?討論會 ?動員大會 ?項目啟動會 ?上下級交流 ?公司內部報道 ?匯報會 ?公司內部報道 ?匯報會 溝通內容 ?變革的必要性 ?變革的范圍及原則 ?變革的目標 ?變革總體實施計劃及個人角色 ?變革的進度與成果 ?變革完成總結及具體效果 舉例 6. 通過標準化的信息流程跟蹤推進進程和效果 要素 說明 集中管理的項目跟蹤系統 ? 現成的項目管理軟件 (如微軟的 Microsoft Project) ? 與項目小組一起輸入計劃并不斷跟蹤項目進展和動態 ? 項目小組負責向軟件中輸入最新動態 ? 改革推進辦公室 負責編寫所有項目的月報供高層領導參考 ? 建立 “ 警報 ” 機制，一旦錯過了期限和階段性成果，則發出警報 標準化的模板和工具 ? 通用的項目報告格式 ? 標準化的術語和規劃步驟 ? 改革推進辦公室 負責設臵這些標準 項目進度月報 ? 向管理層匯報各項項目的簡報 ? 每個月使用標準化的格式 ? 包括進展、議題、里程碑、成果的概述 ? 由 改革推進辦公室 制定，由項目領導 /小組提供主要的輸入 ? 報告送交決策層成員和其他相關管理人員 變革方案新聞郵件 (每季 ) ? 項目進展及影響概述 ? 在全公司發行 ? 用于提供信息，激發熱情 ? 由 改革推進辦公室 負責，由項目領導和溝通人員提供輸入 與預算周期緊密聯系 ? 項目直接年度預算 ? 項目小組負責估計并報告預計的項目影響 ? 如需要，可把集中的項目跟蹤系統與預算系統連結 ? 變革跟蹤員可以擔當審計的角色，以確保在年度預算中充分考慮項目影響 舉例 演講完畢，謝謝觀看！ 。如果你想作進一步的討論，請告知 . . . . 祝明年好運氣 ! 我認為這一評估結果是切實可信的。 Non KPI XXX . . . XXX XXX 要基于 綜合分析進行可行性研究 舉例 ?業績分析 – 資產 – 回報 – 利潤 – 成本結構 – 現金流 – 增長 ?戰略分析 ?主要事項分析 分析 和基于事實的目標設立 市場 分析 對競爭對手的分析 ?比較分析 – 貸款規模 – 回報 – 營業利潤 – 成本利潤率 – 現金流 公司分析 ?行業分析 – 需求 – 供給 ?客戶分析 – 市場細分的增長 – 需求 – 討價還價的能力 ?外部因素 – 政府政策 – 技術 – 經濟 在分析差距和可行性之后，業務部領導應該根據數據事實依據實事求是地制定可行的目標 交流模式 業務單元領導 你的分析中的 XXX 等假設可能 稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據是合理的嗎？為什么？ 員工 財務部 門領導 當我進行這個分析時，我考慮到 XXX等預計會出現的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為 … “ 你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要… 角色 業務部 領導 員工 財務部 領導 ?和員工根據可行性分析報告討論分析目標 ?根據分析準備業務單元的目標 ?在目標訂立會上說明所定的目標 ?幫助業務單元領導進行可行性研究 ?檢查每項分析的假設前提并與總經理討論 根據可行性研究 向業務單元領導 說明 KPI的內容及 其原因 為初步 KPI目標準 備現用根據 示意性 輸出 Gap 理由 可行的目標 KPI 1 X X X 業務部 KPI 1 . . . KPI n 基于遠 大抱負 的目標 可行 的目標 差距 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距 參照競爭對手比較分析是有效的目標設臵工具 財務 * 1998 數據 ** 香港和大陸 *** 估計 (1998年利潤約為 300萬美元， 1999年約為 2023萬美元 ) 營運 戰略 ?股東回報率 ?盈利增長 ?成本收入比率 ?市場份額 – 大陸的股票發行 – 大陸經紀業務 – 香港的經紀業務 – 香港的資產管理 ?來自戰略性交易的收入比例 關鍵業績指標 , 1999 ?11% ?64% ?35% ?0% ?2% ?% ?2% ?n/a ?27% ?12% ?85% ?28% ?49% ?65% ?3%* ?600%*** ?92%* ?20% ?n/a ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?n/a ?% ?n/a ?n/a ?n/a ?20% ?n/a ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a ?32% ?n/a ?% ?% ?n/a ?n/a BOCI 申銀萬國 ?n/a 高盛 摩根斯坦利 中金 光大證券 中信證券 示意性 3C. 主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿 角色 總經理 業務部領導 財務部 領導 ?推動業務單元并與之協商定立挑戰性目標 ?同意完成挑戰性目標所需的支持 ?提出問題并 對業務單元的假設前提提出質疑 ?向總經理解釋挑戰性目標的的影響 ?根據自己的理由向總 經理 提出質疑并和其協商 ?申請實現挑戰性目標所需支持 示意性 輸出 KPI 1 . . . KPI n Non KPI . . . . . . 目標 權重 理由 計算方法 X X X . . . X X X X X X . . . . . . 10% . . . 20% 15% . . . . . . 簽字 業務部領導 業績合同 總經理 業務部 交流模式 總經理 我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條 KPI, 我認為仍舊… “ 業務單元領導 財務部領導 感謝您對我們問題表示理解，對于第 2條 KPI,我有了其它完成目標的方法 我們考慮過這項 KPI 目標，我認為如果我們 … 是會完成任務的。 (例如，在九十年代早期是 “ 建班子、訂戰略、帶隊伍 ” ，最近強調 “ 親情文化 ” 。最高管理層身體力行，體現公司的價值觀， 強調對人品質要求以及賞罰分明 ?高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統一的工具 – 把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分 – 隨著現實世界的改變，對核心價值觀進行調整。 . . . KPI n180。它們認為你待人有時顯得很生硬和格格不入 . . . . 你可能想認真地讀一下這份報告