中國(guó)企業(yè)集團(tuán)化人力資源管理的基本問(wèn)題及其思考-預(yù)覽頁(yè)

　

【正文】 式34運(yùn)作型：全面集中的運(yùn)作運(yùn)作的整合程度目標(biāo)型：多個(gè)獨(dú)立公司組成的集團(tuán)指引型：共享服務(wù)中心支持的運(yùn)作指導(dǎo)型：業(yè)務(wù)單元為主導(dǎo)關(guān)系流程支持的運(yùn)作業(yè)務(wù)和運(yùn)作戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)集團(tuán)管控模式四分法 ——Hay Group35總部只管控財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)方面的目標(biāo)，下屬單位制訂政策流程并執(zhí)行、維護(hù)和優(yōu)化政策和流程體系總部參與宏觀性管理、包括原則和基本政策制定、提供指導(dǎo)；下屬單位制訂具體政策流程并執(zhí)行、維護(hù)和優(yōu)化政策和流程體系總部主導(dǎo)各方面管理，包括主要的政策和流程制定、監(jiān)督執(zhí)行；下屬單位主要執(zhí)行政策、維護(hù)優(yōu)化政策和流程體系總部積極參與各方面管理，包括政策和流程制定、監(jiān)督執(zhí)行、維護(hù)和優(yōu)化政策和流程體系；下屬單位主要實(shí)施各項(xiàng)政策下屬單位承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)分享責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，其中下屬單位承擔(dān)略多分享責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn) 總部承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，下屬單位責(zé)任較少下屬單位可以調(diào)配絕大多數(shù)資源；總部只控制主要的財(cái)務(wù)投資和領(lǐng)導(dǎo)層下屬單位享有更多的資源；總部在人員上只控制高層管理崗位和少數(shù)關(guān)鍵崗位總部與下屬單位享有相似的資源；總部控制下屬單位的高層領(lǐng)導(dǎo)和一定層級(jí)之上的關(guān)鍵崗位或崗位類型總部可以調(diào)配人、財(cái)、物等大多數(shù)資源一般由多個(gè)獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)組成的控股集團(tuán)常見(jiàn)于多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)常見(jiàn)于關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)常見(jiàn)于單一業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展成熟，可以獨(dú)立運(yùn)作業(yè)務(wù)發(fā)展成熟時(shí)期 業(yè)務(wù)發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定時(shí)期 業(yè)務(wù)發(fā)展初期，較為不成熟的階段影響整個(gè)公司運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)程度較小影響整個(gè)公司運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)程度較小影響整個(gè)公司運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)程度較大影響整個(gè)公司運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)程度較大管理責(zé)任資源調(diào)配業(yè)務(wù)特點(diǎn)發(fā)展階段運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)型 指引型 指導(dǎo)型 運(yùn)作型36舉例：寶鋼集團(tuán)對(duì)下屬公司采取的混合管控模式戰(zhàn)略設(shè)計(jì)－非鋼業(yè)務(wù)?集團(tuán)總部加強(qiáng)戰(zhàn)略計(jì)劃和協(xié)調(diào)職能?下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)戰(zhàn)略控制－鋼鐵配套業(yè)務(wù)?是配合鋼鐵主業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，總部應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)功能，重點(diǎn)培育孵化?下屬公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制運(yùn)營(yíng)管理－ “ 一業(yè)多地 ” 生產(chǎn)企業(yè)?總部作為運(yùn)營(yíng)控制中心， 具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，職能部門(mén)完善?下屬公司權(quán)限將弱化至生產(chǎn)操作層面運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制運(yùn)營(yíng)方面戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略性導(dǎo)向財(cái)務(wù)面要求達(dá)到的干預(yù)的性質(zhì)相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)“ 一業(yè)多地 ”生產(chǎn)主業(yè)鋼鐵配套業(yè)務(wù)非鋼業(yè)務(wù)以某鋼鐵企業(yè)為例少數(shù)股權(quán)參股業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)控制－金融業(yè)務(wù)?集團(tuán)總部重點(diǎn)關(guān)注投資收益 37寶鋼模式的演進(jìn)o 三個(gè)階段：第一階段 1978前采取高度集中的運(yùn)營(yíng)管控。第三階段： 2023年以后基于寶鋼 “一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化 ”的戰(zhàn)略要求，對(duì)主業(yè)又回歸運(yùn)營(yíng)管控，實(shí)行緊密一體化運(yùn)作。o 第二階段陳新華時(shí)期：引入綜合平衡積分卡 (BSC)來(lái)補(bǔ)充 6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。業(yè)務(wù)決策中心占用資本回報(bào)率（ ROCE）利潤(rùn)集團(tuán)公司整體管控模式主要分為運(yùn)營(yíng)管控、戰(zhàn)略管控與財(cái)務(wù)管控。集團(tuán)公司整體管控模式的集權(quán)程度越高 ,相應(yīng)人力資源管控模式的集權(quán)程度也越高 ,反之亦然。有統(tǒng)一的戰(zhàn)略、統(tǒng)一的績(jī)效與薪酬體系，嚴(yán)格的用人標(biāo)準(zhǔn)與崗位系列。下屬企業(yè)在自主開(kāi)展人力資源管理實(shí)踐的同時(shí)，重要管理事項(xiàng)均需經(jīng)集團(tuán)公司審批。44管理職能 直管型（統(tǒng)一集中式） 監(jiān)管型（部分集中式） 戰(zhàn)略型（總額管控式）組織機(jī)構(gòu)管理 集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行下級(jí)公司及其各種機(jī)構(gòu)、部門(mén)、崗位、職務(wù)的設(shè)置；下級(jí)公司不能進(jìn)行更改集團(tuán)對(duì)下級(jí)公司的機(jī)構(gòu)部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)置管理，同時(shí)提供標(biāo)準(zhǔn)崗位庫(kù)，下級(jí)單位可以參考引用標(biāo)準(zhǔn)崗位和職務(wù)，也可以根據(jù)自身的情況進(jìn)行對(duì)崗位和職務(wù)的設(shè)置集團(tuán)不對(duì)下級(jí)公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行控制，下級(jí)公司可以自由擴(kuò)展分公司或子公司，集團(tuán)不對(duì)下級(jí)單位的部門(mén)、崗位、職務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的設(shè)置、各成員單位可以自由設(shè)置。1. 由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行招聘需求調(diào)查和招聘計(jì)劃制定，統(tǒng)一進(jìn)行招聘活動(dòng)安排，合格候選人統(tǒng)一進(jìn)入集團(tuán)人才庫(kù)，各用人單位只能到集團(tuán)人才庫(kù)選擇本單位空缺人員。各成員單位自己制定本單位的培訓(xùn)計(jì)劃和組織培訓(xùn)活動(dòng)，集團(tuán)不對(duì)各單位培訓(xùn)進(jìn)行控制，但可以將整個(gè)集團(tuán)的培訓(xùn)信息公布在網(wǎng)上，供學(xué)員參 46管理職能 直管型（統(tǒng)一集中式） 監(jiān)管型（部分集中式） 戰(zhàn)略型（總額管控式）薪資管理 集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行薪資體系和薪資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)置，薪資的調(diào)整必須經(jīng)過(guò)集團(tuán) HR的審批，各成員單位填報(bào)每月薪資數(shù)據(jù)并進(jìn)行運(yùn)算，計(jì)算結(jié)果經(jīng)過(guò)集團(tuán)審批后發(fā)放。強(qiáng)制分布比例需要總部統(tǒng)一進(jìn)行分配，超出強(qiáng)制分布比例的單位將提示總部 HR考核主管。各成員單位自己制定自己的合同文本摸版，自己進(jìn)行合同的簽定、變更、解除、終止、續(xù)簽的業(yè)務(wù)處理。如果總部是財(cái)務(wù)管控，則產(chǎn)業(yè)專業(yè)集團(tuán)往往是戰(zhàn)略十運(yùn)營(yíng)管控，如果總部是戰(zhàn)略管控，專業(yè)集團(tuán)則為運(yùn)營(yíng)管控。選擇集團(tuán)人力資源管控模式要考慮四大要素。57o 戰(zhàn)略績(jī)效管理與經(jīng)理人員經(jīng)營(yíng)數(shù)值與績(jī)效考核o 要職要員的派出與管理線（董監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)、核心人才的選聘、考核、激勵(lì)、約束與再配置）o 集團(tuán)總部與分子公司功能模塊的銜接、人力資源基本理念、制度、流程的配套與銜接。n 建議權(quán)：是指二級(jí)單位或三級(jí)單位在制定個(gè)性業(yè)務(wù)規(guī)劃時(shí)，集團(tuán)人力資源管理體系所能夠提供的建議方面的業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括集團(tuán)公司業(yè)務(wù)規(guī)劃的繼承，集團(tuán)人力資源管理體系的共性業(yè)務(wù)執(zhí)行與個(gè)性化定義等；二級(jí)單位分解集團(tuán)企業(yè)人力資源管理的規(guī)劃形成相應(yīng)的業(yè)務(wù)體系，三級(jí)單位更換一步分解該體系形成可實(shí)際操作的執(zhí)行單無(wú)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面對(duì)下級(jí)單位人力資源管理的建議執(zhí)行。案例：某集團(tuán)人力資源部門(mén)的主要案例：某集團(tuán)人力資源部門(mén)的主要功能功能62o集團(tuán)人力資源部門(mén)只是集團(tuán)人力資源政策的制訂者。o同時(shí)、集團(tuán)人力資源部門(mén)也是集團(tuán)相關(guān)人力資源事務(wù)的裁決者和協(xié)調(diào)者。政策制定中心資源調(diào)配中心標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)中心運(yùn)行監(jiān)控中心共享服務(wù)中心五個(gè)中心配置重要資源與能力制定政策和標(biāo)準(zhǔn)提供統(tǒng)一服務(wù)平臺(tái)推廣最佳實(shí)踐運(yùn)用管理權(quán)威五種價(jià)值64以轉(zhuǎn)換人力資源管理角色為核心，優(yōu)化人力資源體系的價(jià)值創(chuàng)造方式 建立服務(wù)于 內(nèi)部客戶 的視角，淡化人力資源管理的權(quán)力意識(shí)，增強(qiáng) 客戶意識(shí) 和 服務(wù)意識(shí) ，確立人力資源管理以客戶為導(dǎo)向的 領(lǐng)域?qū)＜?、 戰(zhàn)略參謀 、 業(yè)務(wù)伙伴 、 員工服務(wù)者 、 變革推動(dòng)者 和 知識(shí)管理者 六大角色定位。p 要職要員是企業(yè)第一戰(zhàn)略性人力資源，是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，也是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。（ 2）企業(yè)家的自我批判與超越，突破成功陷阱。70集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)治理與決策模式問(wèn)題 1：企業(yè)的成功依賴于老板個(gè)人，企業(yè)尚未形成領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)家個(gè)人智慧沒(méi)有制度化，企業(yè)面臨戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。問(wèn)題 4：董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)缺乏信任承諾關(guān)系。（ 3）建立董事會(huì)勝任能力系統(tǒng)與績(jī)效評(píng)價(jià)體系（引入第三方績(jī)效評(píng)價(jià)體系）。74德勤咨詢公司董事考核指標(biāo)樣本753 、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才跟不上企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的需要，領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)和針對(duì)性，空降職業(yè)經(jīng)理人難以存活，互補(bǔ)性領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)難以形成。7677戰(zhàn)略績(jī)效模型差距分析發(fā)展評(píng)估培訓(xùn)系統(tǒng)人力資源價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng) 領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與模型領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃晉升 /輪換 /在崗實(shí)習(xí)崗位分析職類職種劃分/職級(jí)劃分組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo) 人才？現(xiàn)有人員差距在哪？ 現(xiàn)有人員進(jìn)步如何？如何促進(jìn)這種進(jìn)步？領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃77u 建立愿景、確定共同目標(biāo) （企業(yè)愿景與目標(biāo)的認(rèn)同）u 創(chuàng)建互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)、統(tǒng)一認(rèn)知（ 在價(jià)值觀上達(dá)成共識(shí)，形成能力、個(gè)性互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)）u 信任溝通、授權(quán)賦能 （信任承諾關(guān)系的建立，有效的授權(quán)與能力發(fā)展舞臺(tái)）u 制定規(guī)則、有效激勵(lì) （制定陽(yáng)光規(guī)則，高層管理團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期激勵(lì)與約束） 、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力78好的搭檔四個(gè)基本條件o第一、志同道合o第二、能力互補(bǔ)o第三、個(gè)性差異o第四、相互欣賞79華為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型個(gè)人組織客戶發(fā)展組織能力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力塑造組織能力跨部門(mén)合作發(fā)展客戶能力關(guān)注客戶建立伙伴關(guān)系發(fā)展個(gè)人能力成就導(dǎo)向（ Drive for Results）組織承諾戰(zhàn)略性思維理解他人80高管的薪酬與長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題：高管團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)激情衰竭，職業(yè)壓力與職業(yè)倦怠并存，工作與生活難以平衡，高管短期績(jī)效行為損害企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。（高管強(qiáng)制休假與學(xué)習(xí)制度） 高管薪酬與長(zhǎng)期激勵(lì)81 新老創(chuàng)業(yè)者、空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的融合問(wèn)題：老的創(chuàng)業(yè)者跟不上集團(tuán)發(fā)展要求，難以退出，空降部隊(duì)難以存活，空降部隊(duì)與地面部隊(duì)矛盾沖突。（ 2）建立創(chuàng)業(yè)者退出機(jī)制（無(wú)情淘汰有情退出）。83管理三要素就是 “定戰(zhàn)定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍略、搭班子、帶隊(duì)伍 ”培育領(lǐng)導(dǎo)人才特點(diǎn)：培育領(lǐng)導(dǎo)人才特點(diǎn)：家長(zhǎng)式欽點(diǎn)：楊元慶、郭、家長(zhǎng)式欽點(diǎn)：楊元慶、郭為。從基層做起，從做鞋墊做、從基層做起，從做鞋墊做起：起：培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型的人才和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫有著同樣的道理，我們不能一開(kāi)始就給他一塊上好毛料去做西服，而是應(yīng)該讓他從做鞋墊做起。培育領(lǐng)導(dǎo)人才特點(diǎn)：職業(yè)化經(jīng)理人 —— 契約意識(shí)。培育領(lǐng)導(dǎo)人才特點(diǎn)：業(yè)績(jī)導(dǎo)向，上甘嶺上出