中國企業(yè)集團(tuán)化人力資源管理的基本問題及其思考-資料下載頁

　　

【正文】 人力資源的定位總部人力資源的五個(gè)中心定位；將總部建設(shè)成為集團(tuán)人力資源體系的政策制定中心、資源調(diào)配中心、標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)中心、運(yùn)行監(jiān)控中心和共享服務(wù)中心。基于總部人力資源 “ 五中心 ” 定位，強(qiáng)化總部人力資源管理對下屬單位的五種價(jià)值。政策制定中心資源調(diào)配中心標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)中心運(yùn)行監(jiān)控中心共享服務(wù)中心五個(gè)中心配置重要資源與能力制定政策和標(biāo)準(zhǔn)提供統(tǒng)一服務(wù)平臺(tái)推廣最佳實(shí)踐運(yùn)用管理權(quán)威五種價(jià)值64以轉(zhuǎn)換人力資源管理角色為核心，優(yōu)化人力資源體系的價(jià)值創(chuàng)造方式 建立服務(wù)于 內(nèi)部客戶 的視角，淡化人力資源管理的權(quán)力意識(shí)，增強(qiáng) 客戶意識(shí) 和 服務(wù)意識(shí) ，確立人力資源管理以客戶為導(dǎo)向的 領(lǐng)域?qū)＜?、 戰(zhàn)略參謀 、 業(yè)務(wù)伙伴 、 員工服務(wù)者 、 變革推動(dòng)者 和 知識(shí)管理者 六大角色定位。領(lǐng)域?qū)＜覙I(yè)務(wù)伙伴員工服務(wù)者知識(shí)管理者變革推動(dòng)者戰(zhàn)略參謀65人力資源體系運(yùn)行模式人力資源咨詢服務(wù)人力資源共享服務(wù)12集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略、政策全體員工組織客戶uHR服務(wù) u客戶群（業(yè)務(wù)單元） uHR客戶經(jīng)理 需求銜接服務(wù)支持66第三單元第三單元集團(tuán)要職要員的管理與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)p 人是企業(yè)的第一資源，企業(yè)的本質(zhì)就是經(jīng)營人才與經(jīng)營客戶，最終是經(jīng)營人才。集團(tuán)化人才經(jīng)營的核心是要職要員。p 要職要員包括董監(jiān)事、高管、財(cái)務(wù)人員及核心專業(yè)職能業(yè)務(wù)人才。p 要職要員是企業(yè)第一戰(zhàn)略性人力資源，是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，也是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。p 企業(yè)家與高層經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心。要職要員管理是 集團(tuán)人力資源管控的首要問題68企業(yè)家的自我超越與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題：企業(yè)家人生價(jià)值迷茫，目標(biāo)追求封頂；缺乏自我批判精神，陷入成功陷阱；機(jī)會(huì)導(dǎo)向缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思維，單體企業(yè)成功慣性缺乏集團(tuán)管理思維與領(lǐng)導(dǎo)力。解決思路：（ 1）文化理念整合，重塑愿景與目標(biāo)，完成對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考。（ 2）企業(yè)家的自我批判與超越，突破成功陷阱。（ 3）企業(yè)家教練與企業(yè)家的持續(xù)學(xué)習(xí)。（ 4）集體研討學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí)、群策群力業(yè)（案例 GE與中糧）（ 5）走出去、請進(jìn)來、標(biāo)桿學(xué)習(xí) 69o 企業(yè)家與高層經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)第一戰(zhàn)略性人力資源，最好的人力資源管理不僅取決于人力資源管理的技術(shù)、機(jī)制與制度設(shè)計(jì)，更取決于高級主管的人才理念、決策和行為方式。o 管理者的人力資源責(zé)任缺失與領(lǐng)導(dǎo)力短缺是中國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的首要問題與發(fā)展瓶頸o 在企業(yè)常規(guī)發(fā)展的情況下，組織系統(tǒng)的力量遠(yuǎn)大于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的力量；而在面對重大環(huán)境變化時(shí)，組織系統(tǒng)需要隨時(shí)適應(yīng)，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力在推動(dòng)組織變革中至關(guān)重要，正所謂 “時(shí)勢造英雄 ”。70集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)治理與決策模式問題 1：企業(yè)的成功依賴于老板個(gè)人，企業(yè)尚未形成領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)家個(gè)人智慧沒有制度化，企業(yè)面臨戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。問題 2：沒有建立科學(xué)的董事選聘與績效考核體系，董事不能正確理解和貫徹集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖并維護(hù)集團(tuán)利益。要么是大股東（母公司）直接代替董事會(huì)職能，導(dǎo)致董事會(huì)形同虛設(shè)，要么就是董事會(huì)不代表股東意志，而是代表董事個(gè)人意志，要么就是經(jīng)營層內(nèi)部控制，董事會(huì)與母公司都被屏蔽在外。問題 3：集團(tuán)總部中高層身兼多家子公司的董事（有的多達(dá)近 30家子公司的董事），還忙于集團(tuán)的事務(wù)，分身無術(shù)。問題 4：董事會(huì)與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)缺乏信任承諾關(guān)系。問題 5：監(jiān)事會(huì)的作用基本上形同虛設(shè)，監(jiān)事其所享有的既監(jiān)督公司財(cái)務(wù)又監(jiān)督公司業(yè)務(wù)的權(quán)利喪失。71解決思路：（ 1）優(yōu)化集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制：強(qiáng)化母子公司董事會(huì)建設(shè)，建立高層經(jīng)營與專業(yè)決策委員會(huì)，發(fā)揮群體智慧。（ 2）建立創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的信任承諾關(guān)系。（ 3）建立董事會(huì)勝任能力系統(tǒng)與績效評價(jià)體系（引入第三方績效評價(jià)體系）。（ 4）優(yōu)化董事薪酬與激勵(lì)（董事年費(fèi)、會(huì)議津貼、委員會(huì)主席額外報(bào)酬、股票期權(quán)）72案例 董事會(huì)成員的勝任能力73董事會(huì)成員的績效考核o 考核的重點(diǎn)分為兩類，一類是對與董事會(huì)職能相關(guān)的業(yè)績進(jìn)行考核，強(qiáng)調(diào)董事會(huì)在公司治理、經(jīng)營中發(fā)揮的作用；一類是對董事會(huì)建設(shè)有關(guān)的人，即董事的行為進(jìn)行考核，強(qiáng)調(diào)董事的人員組成、人員能力素質(zhì)以及董事的工作表現(xiàn)。o 全美公司董事聯(lián)合會(huì)藍(lán)帶委員會(huì)提出，董事會(huì)的業(yè)績評估應(yīng)該包括三個(gè)部分：董事會(huì)整體業(yè)績、董事長業(yè)績、董事個(gè)人的業(yè)績。對董事會(huì)的業(yè)績進(jìn)行評估時(shí)，董事會(huì)首先要對自身完成基本職責(zé)方面進(jìn)行考察；其次，還要評估董事會(huì)自身的角色、結(jié)構(gòu)與程序是否有需要改善的地方等等。74德勤咨詢公司董事考核指標(biāo)樣本753 、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才跟不上企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的需要，領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)和針對性，空降職業(yè)經(jīng)理人難以存活，互補(bǔ)性領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)難以形成。解決思路：（ 1）建立領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型，制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃。（ 2）正確選人，優(yōu)勢理論，人才互補(bǔ)打造團(tuán)隊(duì)。（ 3）確定職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)契約意識(shí)與職業(yè)能力建設(shè)。7677戰(zhàn)略績效模型差距分析發(fā)展評估培訓(xùn)系統(tǒng)人力資源價(jià)值評價(jià)系統(tǒng) 領(lǐng)導(dǎo)力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與模型領(lǐng)導(dǎo)力評價(jià)設(shè)計(jì)培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃晉升 /輪換 /在崗實(shí)習(xí)崗位分析職類職種劃分/職級劃分組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo) 人才？現(xiàn)有人員差距在哪？ 現(xiàn)有人員進(jìn)步如何？如何促進(jìn)這種進(jìn)步？領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃77u 建立愿景、確定共同目標(biāo) （企業(yè)愿景與目標(biāo)的認(rèn)同）u 創(chuàng)建互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)、統(tǒng)一認(rèn)知（ 在價(jià)值觀上達(dá)成共識(shí)，形成能力、個(gè)性互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)）u 信任溝通、授權(quán)賦能 （信任承諾關(guān)系的建立，有效的授權(quán)與能力發(fā)展舞臺(tái)）u 制定規(guī)則、有效激勵(lì) （制定陽光規(guī)則，高層管理團(tuán)隊(duì)的長期激勵(lì)與約束） 、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力78好的搭檔四個(gè)基本條件o第一、志同道合o第二、能力互補(bǔ)o第三、個(gè)性差異o第四、相互欣賞79華為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型個(gè)人組織客戶發(fā)展組織能力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力塑造組織能力跨部門合作發(fā)展客戶能力關(guān)注客戶建立伙伴關(guān)系發(fā)展個(gè)人能力成就導(dǎo)向（ Drive for Results）組織承諾戰(zhàn)略性思維理解他人80高管的薪酬與長期激勵(lì)問題：高管團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)激情衰竭，職業(yè)壓力與職業(yè)倦怠并存，工作與生活難以平衡，高管短期績效行為損害企業(yè)長期發(fā)展。解決思路：（ 1）、文化理念整合與文化變革，重塑高管激情。（ 2）、建立分享報(bào)酬體系及高管的長期激勵(lì)計(jì)劃（基于 EVA的績效考核與薪酬）。（ 3）、全面薪酬實(shí)現(xiàn)高管工作生活平衡。（高管強(qiáng)制休假與學(xué)習(xí)制度） 高管薪酬與長期激勵(lì)81 新老創(chuàng)業(yè)者、空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的融合問題：老的創(chuàng)業(yè)者跟不上集團(tuán)發(fā)展要求，難以退出，空降部隊(duì)難以存活，空降部隊(duì)與地面部隊(duì)矛盾沖突。解決思路：（ 1）優(yōu)化企業(yè)人力資源生態(tài)環(huán)境，提高空降部隊(duì)存活率。建立包容而開放的文化。強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部溝通，傾聽空降人才的價(jià)值訴求。（ 2）建立創(chuàng)業(yè)者退出機(jī)制（無情淘汰有情退出）。82企業(yè)接班人的培養(yǎng)與接班人的計(jì)劃問題：企業(yè)的命運(yùn)系于老板一個(gè)人身上，找不到接班人。解決思路：（ 1）制定接班人培養(yǎng)與發(fā)展計(jì)劃。（ 2）建立人才脫穎而出的人力資源機(jī)制與制度。83管理三要素就是 “定戰(zhàn)定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍略、搭班子、帶隊(duì)伍 ”培育領(lǐng)導(dǎo)人才特點(diǎn)：培育領(lǐng)導(dǎo)人才特點(diǎn)：家長式欽點(diǎn)：楊元慶、郭、家長式欽點(diǎn)：楊元慶、郭為。為。精心培育、細(xì)心呵護(hù)。、精心培育、細(xì)心呵護(hù)。從基層做起，從做鞋墊做、從基層做起，從做鞋墊做起：起：培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型的人才和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫有著同樣的道理，我們不能一開始就給他一塊上好毛料去做西服，而是應(yīng)該讓他從做鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才做西服。 84我從來不培養(yǎng)接班人，我是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，我是建立制度，我是樹立品牌。團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，需要把握的有四點(diǎn)：制度、透明不黑箱、規(guī)范不權(quán)謀，以及要講責(zé)任。培育領(lǐng)導(dǎo)人才特點(diǎn)：職業(yè)化經(jīng)理人 —— 契約意識(shí)。機(jī)制制度培養(yǎng)團(tuán)隊(duì) —— 立制。85在一次華為公司總裁辦公會(huì)上，任正非問： “ 毛澤東會(huì)打槍嗎？誰見過毛澤東打槍？他要打槍恐怕要打到自己的腳趾頭上。但是毛澤東會(huì)運(yùn)動(dòng)群眾，會(huì)運(yùn)動(dòng)干部。培育領(lǐng)導(dǎo)人才特點(diǎn)：業(yè)績導(dǎo)向，上甘嶺上出干部。一線摔打，能上能下，經(jīng)得起折騰。運(yùn)動(dòng)干部：讓聽得見炮聲的人做決策。市場部集體辭職干部自我批判運(yùn)動(dòng)EMT團(tuán)隊(duì)自律宣言86第四單元構(gòu)建基于職位 +能力的集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)87四大支柱o 機(jī)制、制度、流程、技術(shù)（責(zé)、權(quán)、利、能四位一體）四大機(jī)制o 牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制十大系統(tǒng)o 職位管理系統(tǒng)、勝任能力系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、招募與配置系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、薪酬分配系統(tǒng)、再配置與退出管理系統(tǒng)、勞資關(guān)系管理系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、知識(shí)與信息管理系統(tǒng)一個(gè)核心o 價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）最高境界o 文化管理 88經(jīng)營人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵(lì)功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理戰(zhàn) 略基于流程面向市場權(quán)責(zé)明確組 織基于戰(zhàn)略的人力資源運(yùn)行系統(tǒng)功能模塊基于戰(zhàn)略的人力資源運(yùn)行系統(tǒng)功能模塊戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)職位管理系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)勝任能力體統(tǒng)知識(shí)與信息管理系統(tǒng)勞資關(guān)系管理系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)招募與配置再配置與退出系統(tǒng) 89某企業(yè)基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系運(yùn)作機(jī)制某企業(yè)基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系運(yùn)作機(jī)制90演講完畢，謝謝觀看！