如何管理技術型團隊試題答案-免費閱讀

　　

【正文】 只能回來，我跟上面吵了半天沒吵過！千萬不要這樣說，一定要去把上面的剛性的解決怎么樣？柔性的解釋，為什么要三個月必須完成？第一個原因是什么，第二個原因是什么，第三個原因是什么，當然我知道有困難，但是我們一定要克服，把你跟公司不同的見解只留在上面。面對雜事就是兩點：首先要從中尋找到成就感，服務別人。管理者要把自己的心胸修煉得打開一些。所以在管理中有一句經典的名言叫“屁股決定腦袋”。凡 是跟這個項目有關的人全部都受項目經理管轄，項目經理有權給他們打績效考核，至少有相當的權利。大企業的實力、小企業的精神是實際、坦誠、說話直截了當，不要兜圈子，不要提交很多的報告，報告太多也解決不了問題。 游擊隊非常靈活，每個員工都有個性，游擊隊是小公司，小的團隊，一個員工想發言，反映問題，很快老總就能聽到。研發技術人員要在創新的同時要考慮到成本工藝的維護性，生命周期成本，器件的標準化，還有客戶的需求等方面。 二、如何打造研發技術型團隊規范性 有 的企業光注重創造性，忽視了創新的規范性。 第三，彈性時間。 有時候開發一個項目的時候，有一些管理者給一些口頭承諾，但是事后這個事就不了了之，這個對研發技術團隊的打擊是很大的。 研發的需求永遠是不確定的，需求經常在變，他們就會有挫敗感，會覺得非常的沮喪。 韓信是個技術 背景出身的人，跑到劉邦那去，劉邦剛開始也不理他，但是劉邦的管理者簫何很厲害，劉邦馬上就聽從了他的建議。 第二，成為一個高端的技術專家，需要在交叉的上下游領域，或者是平行的領域，要有所經驗，要有所設立，要有所了解，有所掌握。 ? 現代在技術領 域中，需要發展的高端的技術人才有三種類型 第一種是單個領域的技術牛人，是具有 I 形知識結構的人； 第二種是“系統級的高端技術專家”，叫做 T 形知識結構的人； 第三種能夠把技術語言跟市場需求的語言緊密的無縫連接的一類技術人才。把這個不斷的帶到技術，帶到骨干 那一層。 管理中叫“鰱魚效應”，管理要用一個小的代價去激活，要從一個思想上讓大家保持一個高度的危機感。技術里面經常有失敗，經常要受打擊，所有在選人才的時候，非常重要素質模型，其次才是你的能力和經驗。 ? 單純 —— 可塑性強 華為喜歡從學校里直接招聘， 90%以 上的員工都是從大學招來的，只有很少是從社會上招有經驗的人，他很喜歡自己培養，因為他覺得自己培養，每個人都是一張白紙，這樣訓練出來每個人就很快認同這個公司的文化。這就是給員工創造歸屬感。作為管理者要認為這是非常正常的事情，這是他們的個性，如果沒有偏執精神他就絕對不會成長一個高端的技術人才。 所以讓技術人員工作的最簡單的方法就是給他不斷增加工作的難度。 第六講 技術人員管理的六個關鍵字（四） 一、尊重個性在企業內的實踐方法（下） 兩點一線 —— 創造服務與配套 ? 服務與配套 ? 工作環境。如果一個軟件人員不懂硬件，就會限制他軟件的發揮，他絕對不能成長為一個骨干。比如諸葛亮，是典型技術背景出身的管理者，他有一個技術背景出身管理者的通常的特質：不太善于授權，所以經過他親手培養出來的大將比較少。 第二個階段，楊元慶，他覺得柳傳志制定的規矩太厚了，搞的大家沒有親情，等級森嚴，既然是技術性企業，他就要求了一進公司直呼其名，他做了一個胸牌，掛了一個條幅，像迎賓小姐一樣，站在大門口，進來的每個人都請稱他“元慶”，還有英文名字，你才能進去，你要叫楊總，對不起不能進，在門口站著，兜一圈去。 ｛案例｝ ? IBM 從創始托馬森，到后任的小托馬森， 他們的核心價值觀是：尊重個人，成就客戶，創新為要，誠信負責。 沉淀層退出機制 在企業初創時進入公司的一些老員工持有的股票很多，所以在公司不干活光分紅，導致新進來的員工心里很不平衡，這些老員工就是沉淀層。 目前造成我國社會上對錢的需要上升到了馬斯洛需求層次的第四需要，馬斯洛需求層次：第一是生理需要，第二層次是安全需要，第三層次是人際關系社會的需要，歸屬感的需要，第四層次是被尊重的需要，被認可的需要，被認同的需要。資本主義社會掌握資本的人是老大，有錢的人就是資本家，錢多了就可以有資本，誰有錢就可以圈地。 ｛案例｝ 華為之歌 腳踏先輩，世代繁榮的夢想， 背負民族振興的希望，我們誠實積極向上， 學習美國的先進技術，吸取日本的優良管理， 向德國人那樣一絲不茍，踏踏實實兢兢業業， 為了擺脫一百多年的鴉片戰爭，八國聯軍辱國的屈辱， 以及長期壓在我們心里的陰云， 我們 要淚灑五洲，汗流歐美亞非拉。在中國要想把測試做深、做尖、做專，把中國的測試領域做上去，管理者需要有激情，就是要把“愿景和使命”描繪好，描述出來能感染別人。他給他弟子講了一段話：“我做過一個夢，夢見水稻像高粱那么高，穗子像掃把那么長，然后我們就坐在稻穗下面乘涼。 第三講 技術人員管理的六個關鍵（一） 一、共啟愿景和使命 愿景英文 vision，使命英文 mission。技術人員非常擔心自己的專業被荒廢，如果你要把一個做了兩三年的技術人員提拔為管理者，一定要與他做深度溝通，他們一般很擔心管理工作會把自己的技術給荒廢了，技術人員對技術非常在意，一定要有一個學習和成長的機會。簡單腦力勞動者是指做得工作是有章可循，有秩序的，比如會計核算工作。對技術人員進行管理的能力就是技術核心競爭力。 任何一個產品的發展都遵循一 個 S 型的生命周期曲線，從萌生虧損階段到初步的立足，再到快速的發展，以至到成熟、衰退。 二、技術創新乏力的中國制造 ? 技術創新乏力的中國“制造” 技術創新在當前的中國是非常重要的，但中國最近 20 年走過的道路告訴我們，沒有技術創新，中國企業會逐步走下坡路。有一句名言，叫三流的企業賣勞力，二流的企業賣產品，一流的企業賣技術，超一流的企業賣標準，這反映 的就是創新，創新時代，賺取最大利潤的就是能夠真的把握技術創新的企業。 ? 第二階段競爭的焦點體現在：包裝、推銷、廣告、渠道 中國企業在繼制造為王的時代后進入了渠道為王的時代。 學習課程：如何管理技術型團隊 單選題 ：（） 回答：正確 1. A 包裝、成本、廣告、創新 2. B 成本、規模、功能、規格 3. C 規模、成本、速度、服務 4. D 制作、速度、渠道、規模 2022 年末，華為累計共提出了 26880 份專利申請，其中 UMTS3G 關鍵專利申請數量名列全球（）。注重產品的包裝，做出的產品以吸引消費者眼球為賣點，體現在請名人代言做廣告、鋪設渠道方面。 第二，體驗。比如手機行業：東方通信企業以前是替摩托羅拉做手機制造代工的，后來摩托羅拉自己做，他們的企業就面臨了艱難。例如 ， 中國的彩電業，剛開始的時候很快把國外的品牌打退，他是利用渠道力量的營銷方法，很快的從產品第一階段切入，先進入第二個產品周期，搶斷市場，可是渡過了幾個產品周期之后，當從顯現管的彩電突然變成彩電液晶的階段，就是技術軌道變化的時候，中國企業就沒有了競爭力 企業在發展過程中，由于太不重視技術，所以根本沒有意識到產品的生命周期的，沒有意識到技術軌道是有可能會變遷的。三星集團的第二創始人李健熙說過一句話：一個天才可以養活十萬人。但如果要做財務分析，就需要突破框架，這就是深度腦力 勞動。 技術人員也有很強的成就感。愿景，是一種理想一種希望。”這就是愿景。 ｛案例｝ 馬云是很有激情的人。 華為之歌是號召很多技術人員要到前線去支持市場工作。 現代和未來社會的主宰力量是知識，它超越了資本。 共享的利益機制 ——— 期權、分紅、其他金手銬 企業要給研發技術人員一個利益共同體，共同持股。這些沉淀層需要根據企業的發展，激活及發展他們，或者讓他們退出機制，否則對企業的士氣有很大的影響。尊重個人是排在第一位的，尊重個人的首創精神和他的成長，就是他的發展，你要給他提供發展機會。 但是直呼其名，在偏向制造型的生產企業很難，因為生產型講究的是次序，是按規矩辦事，標準化，更多的強調標準性，要等級的。 人的行為模式是不一樣的，沒有好沒有壞，只是我們看的層面不同。一個硬件人員不懂軟件， 也會限制他成為一個高端的硬件人員。要創造一個有品質的工作環境，養成他在一個有品質的環境中的工作，有助于他們做出有品質的產品，還請他參與到管理中來，包括在上班的時候有彈性的時間，尤其是對研發人員。要讓一個研發技術人員喪失工作激情最簡單的方法就是讓他做重復工作，做低價值的無效勞動。 技術人才自己很佩服的人有兩種：一種是技術比他還精湛的人；二是要管理層中德高望重的人。 第七 講 技術人員管理的六個關鍵（五） 一、引言 作為一個管理者非常重要的第一個素養是以身作則。招聘技術研發人員一是看潛力，其次才是看經驗，那怎么考察潛力，就需要去做考察。 創新者最重要的素質并不在頭腦，而在于臉皮。管理一定要有針對性的，所以發展好的時候，一定要講危機感。 ? 邁瑞生物醫療公司，在美國拉斯達克上市的，他們就分小組，每個讀書會分小組，比如說讀項目管理的，看幾本項目管理的書，然后分組研討，然后看軟件測試的，讀哪一類的書，研發 C++的，或者研發某一軟件的，讀完了之后來分享，把分享的活動總結下來，貼在公司的案例庫，講得好的人還給他發禮物、送書，除了這樣系統的訓練，要在公司創造一個學習的氛圍和平臺，交流的平臺，包括技術論壇，技術的數據庫、案例，你寫的東西越好，點擊率越高，評分越高，就應該拿到獎品。就是他能夠聽一下客戶的聲音，回來之后就能把技術給他找出一個創意，能夠與客戶配對上，而且這個產品是暢銷的，這種人，他能知道我的技術為客戶做什么。 第三，必須要有很強的業內知識。劉邦愿意開放傾聽改變自己錯誤的一個管理者，他把韓信追回來之后立即召開了全員工大會，要讓韓信有成就感，剛開始就給他頒了一個尚方寶劍：各位聽好了，這是我們請來的“牛人”，現在他是我們的上將，這是他的尚方寶劍，有誰不服他，他就可以先斬后奏。或者有的項目兩年才能 完成，中間沒有分里程碑，他們就感覺是挫敗，挫敗感是士氣低落的第一大原因，士氣低落壓力就產生。 第五個來源 ， 高強度的工作造成人有壓力，疲倦 。 第四，互補性或復合型團隊。會導致研發技術人員光考慮創新，而忽視了客戶的需求性和適用性，導致企業成本增加， 創新是需要有創新的紀律，創新本身有一個規律的，比如除了要“新”之外，還要考慮到用戶的使用習慣和方便，要考慮到客戶使用習慣的一致性。