廣州地鐵管理信息系統規劃和方案設計項目方案建議書-免費閱讀

　　

【正文】 amp。 快速原型法（面向對象方法） 快速原型法也稱為面向對象方法是針對（SA—SD—SP）的缺陷提出的設計新途徑，是適應當前計算機技術的進步及對軟件需求的極大增長而出現的。績效監控體系的實施有賴于上述其他信息系統的實施。流程管理系統流程管理系統管理企業業務流程、崗位設置、崗位職責、崗位績效評價指標體系等。廣州地鐵目前的人力資源管理采用整合集中的管理模式，人力資源總部包括招聘調配部、薪酬考核部、培訓部、綜合部、保衛部等五部。維修成本。在全線開通后，經過一段時間穩定期，客流量及車票收入將不會有太明顯的增長，如何提高經濟效益，就必須開源節流，對經營成本進行控制，其挖掘潛力是比較大的。可以設想，如果實施嚴格意義上的財務集中管理，可以有效減少重復勞動、提高整體工作效率、改善成本控制、財務預算和分析能力并提高財務控制的有效性，當然，這需要信息系統的支撐。由于我國長時間實行的是計劃體制，企業基本沒有自主經營權，企業只關心生產，不關心盈利。 漢普在與國際知名ERP/CRM軟件廠商合作方面的優勢漢普是Oracle 公司國內三家授權從事Oracle應用系統實施的合作伙伴之一：漢普是Oracle 公司中國區三家授權從事Oracle應用系統增值服務的合作伙伴之一：漢普是Oracle金牌合作伙伴，可以獲得Oracle全部資源支持；漢普是Scala在中國為一唯一的戰略合作伙伴；漢普是Applix在中國的戰略合作伙伴；漢普是Sales Logix在中國的戰略合作伙伴。在實施結束后，漢普公司免費提供電話服務，并對現場服務承諾以不高于合同規定的收費費率對廣州地鐵提供價格優惠。特聘地鐵等行業顧問支持1015天，費用由漢普公司承擔。 培訓全程費用由漢普負責 階段III 5月7日至5月8日 廣州 公司領導、項目小組 不限 IT規劃方法論培訓 學習經典的IT規劃方法論，初步掌握基本的工作原理和工作方法 階段 IV 5月14日至5月16日 廣州 公司領導、項目小組、業務骨干 不限 ERP/CRM/SCM和電子商務應用體系培訓 了解企業信息化管理的基本結構、基本概念，當前的應用主流產品、技術和未來的發展趨勢。漢普公司通過知識轉移式的咨詢服務，在很多已經選用漢普咨詢的客戶中取得了明顯的效果，如徐工集團，在我們實施完一個公司后，為其培養的隊伍已經能獨立完成其它分公司的咨詢和實施，光該項節約費用就非常可觀。與此同時，建議廣鐵成立包含各事業部至少1名業務骨干的項目外圍小組，配合廣州地鐵項目核心組和漢普項目組的工作。實施文檔應作為項目成果的一個組成部分。提交廣州地鐵經理查閱和簽字批準并內部存檔，同時提交項目領導小組、漢普項目經理等。如果出現需要改變原定實施范圍的需求，都應以正式文檔方式提出。雙方項目經理應控制顧問實施時間的合理使用，盡可能按計劃進行，嚴格控制計劃以外的工作。每周舉行例會（如周五下午）討論本周工作計劃執行情況和下周工作計劃。項目階段驗收將根據雙方確認的本階段實施目標，工作計劃和提交的階段工作完成報告作出結論。建立層次結構合理、功能齊全、職責明確的項目組織結構。通過關鍵流程描述和分析，結合IT規劃的需求和技術特點，進一步優化流程。根據企業需求，挑選成熟、有大量成功案例的標準軟件包，在流程優化設計的同時，進行軟件功能的匹配，根據具體情況，來決定是否調整業務流程或者進行二次化開發。遺憾的是，這一階段的收益也無疑是一個緩慢過程，企業一般沒有充分發揮IT手段的潛能。模式3：業務流程重新設計。前兩次均以大面積失敗而告終（應用失敗率高達90%），至使一大批企業對MRP II談虎色變、望而卻步。信息技術體系結構（ITA）包含愿景、基本原則、模型、體系結構積木塊、準則、標準、體系結構管理流程和IT基礎結構規劃等8個體系元素。在第三階段中通常需要結合考慮業務變革與管理信息系統實施的問題（針對不同的管理信息系統建設方法，將會稍有不同）。從另外一個角度，信息技術和信息系統的應用不能簡單做為一個技術項目，以避免IT黑洞的出現。目前我國的經濟高速增長主要是以高能耗為代價的，經對國內12種主要材料的國民生產總值消耗強度比較，我國比發達國家高5～10倍；能耗指標：我國每噸標準煤消耗實現的國民生產總值為710美元，而在發達國家為2165～6388美元。%。如何將這些”信息孤島”連成一個有機整體，使企業的信息資源變得易于存取、便于共享，以供企業領導決策，是企業信息化面臨的主要課題。漢普管理咨詢公司通過長期的實踐與研究，認為“企業信息化建設”真正的涵義可概括為：企業信息化建設是一個以人為主導的過程，綜合利用計算機硬件、軟件、網絡通信設備以及其他辦公設備，按照不同的建設策略來實現信息的收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護，以企業戰略競優、提高效益和效率為目的，從而有效地支持企業的高層決策、中層控制與基層運作。1. 企業信息化建設的概念與意義 何謂企業信息化建設現代社會是一個信息爆炸的社會，信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭能力的關鍵標志和企業發展的重要推動力。2000年組織機構重組剛剛完成，隨即著手全公司管理信息系統的建設規劃，以鞏固和深化變革所帶來的影響，支撐公司的管理目標，服務于未來的公司發展戰略。目前，公司已基本完成機構的重組工作，初步建立了一套基本符合現代企業制度的組織機構和部分內部運作流程。全球地鐵公司中除了香港地鐵之外，其余還談不上盈利，需要政府額外的補貼。 合同附件A 方 案 建 議 書目 錄2目 錄 前言 4廣州地鐵管理信息系統規劃和方案設計項目背景 51. 企業信息化建設的概念與意義 6 何謂企業信息化建設 6 如何看待企業信息化 6 企業信息化建設對企業的益處 72. 項目實施方法介紹 9 企業管理四要素 9 漢普管理IT規劃方法論介紹 10 信息系統應用模式及實施方法 133. 項目目標、工作內容及實施計劃 17 項目目標 17 項目工作內容及時間計劃 174. 項目實施策略 37 實施關鍵 37 驗收方法 37 項目管理 37 質量管理 405 項目組織形式及咨詢顧問介紹 41 項目組織形式 41 項目小組顧問 42 業主配合事項 43 項目培訓 446 項目工作量估算及費用 46 工作量估算 46 顧問實施工作量估算及優惠報價 467 技術轉移方式及服務承諾 47 知識和技術轉移方式 47 服務承諾 478 漢普管理咨詢（中國）有限公司簡介 489 初步建議 50 流程分析 50 系統總體構想 53 管理信息系統建設方法選擇 55 管理信息系統建設順序及初步建議 56 前言中國迄今為止，已有北京、上海、廣州和天津四座開通了地道下鐵交通，另外有深圳、南京、沈陽、西安等城市準備建設地鐵工程。香港地鐵還于2000年10月5日，成功上市集資300億，使業內無不仰慕。為配合這些改革目標的實現，總公司決定機遇目前的業務管理流程和企業戰略目標對整體的信息系統進行全面分析和重新規劃，同時制定出信息系統建設的設計方案。廣州地鐵的管理者們之所以會這樣做，正是因為他們有著深遠的發展目標，要在5年內成為世界一流的地鐵公司，盈利的地鐵公司。隨著市場經濟的不斷發展，企業競爭日趨強烈，國際化的合作不斷增多，企業要在未來的市場競爭中占據主動地位，網絡應用、信息化發展以及大規模的合作是必不可少的。 如何看待企業信息化企業信息化是一項復雜的系統工程。漢普管理咨詢公司認為，企業信息網在功能上：首先，應該做到像現在的自來水和電那樣容易使用，保證企業領導和各部門及時地獲得和處理信息。某起重機廠是1950年創建的一家老廠，是我國最早生產汽車起重機和輪胎起重機的專業廠。盡管我國的資源消耗大大高于先進國家，但是這也為我國降低資源消耗留下了很大的空間。在本章中，我們將簡單介紹在廣州地鐵項目中漢普擬采用的一些原則和方法論介紹。要想有成功的IT策略，首先就要對業務策略達成共識。這8個元素包含不同的因素且會分別在不同階段處理，如模型元素將包括應用、數據、系統服務、網絡、運行、系統管理等六個方面的因素。MRP II基礎上發展起來的企業管理軟件系統，總結MRP II應用失敗的深層次原因，研究企業信息系統應用的成功模式，有著非常重要的意義。在應用信息系統前對企業手工業務處理流程進行重新改造或調整，以適合計算機信息處理的特點與計算機化工作方式的要求，而不是簡單地模擬手工業務處理規程。應用模式5則發生了革命性的變化，這些應用模式不是從現有的工作方式開始應用IT，而是注重對人們已習慣的原有工作方式與工作流程進行重新改造與設計，然后發揮IT手段支持新的工作方式的能力。當然，這種開發技術難度相對簡單多了，系統在靈活性、升級維護方面也不會存在太多的問題。有較強的可操作性。挑選合適的雙方人員在項目小組中承擔合適的職責。廣州地鐵負責人應及時書面簽署確認報告或漢普公司提交的要求確認的有關文檔，或者提出不予確認的結論和原因。建議廣州地鐵方有專人負責管理每周工作計劃及其執行情況的整理和匯總。 報告和決策機制項目實施過程中難免會遇到各種各樣的困難和問題，我們應本著合作的精神，避免扯皮和問題遲遲得不到解決的現象發生，有必要事先規定好項目組織結構和相應的報告和決策機制。項目小組成員必須謹慎考慮項目范圍的改變將對整個項目進程可能產生的影響，必須在批準后才能進行。凡涉及到整個項目進展，費用成本調整較大的改變 ，必須交由項目領導小組批準通過。收集項目文檔至少應包括：項目管理文檔客戶提交的需求文檔漢普提交并由客戶確認的階段報告及解決方案文檔客戶需求改變報告和批準書客戶化文檔和模塊開發文檔客戶簽署的階段成果確認書項目總結報告模塊5 項目組織形式及項目培訓 項目組織形式人員的組織是項目成功的關鍵因素之一，人員的組織和合理使用，同樣會影響項目的實施速度、實施質量，甚至會影響項目實施的成敗。 項目小組顧問 項目組結構 人 員 項 目 職 責 項目經理 陳軍曉 博士 確定項目目標、制定項目階段計劃、控制項目進度、協調工作關系、組織項目會議、審驗工作報告； 執行項目經理 李愛民 （廣州分公司總經理） 在項目經理缺席時，代行項目經理的權責，并負責向項目經理匯報； 戰略規劃小組 組長 李愛民（兼） 根據項目階段計劃，制定小組工作計劃，實施進度控制，與其它小組溝通，報告工作內容； 組員 唐曉云（高級顧問） 具體執行每一分解任務項，規范編寫工作報告，做到及時、保質、保量的完成工作計劃； 業務流程小組 組長 王世軍（高級顧問） 根據項目階段計劃，制定小組工作計劃，實施進度控制，與其它小組溝通，報告工作內容； 組員 王中東（天津分公司副總經理）、王躍玲（天津分公司副總經理）、孟凡強（高級顧問） 具體執行每一分解任務項，規范