新加坡航空公司服務管理-免費閱讀

　　

【正文】 新加坡航空是服務行業的領袖。 新加坡航空努力在優質服務方面保持一致性，與此同時，他們還能滿足每一個客戶的特殊需求。最后，還 有一個重要因素是：新加坡航空在關注優質服務的同時，也確保盈利的企業文化和服務利潤鏈 (Heskett 等，1997)、成功的組合因素 (Schlesinger 和 Heskett,1991)是一致的。他們能這樣做，完全得益于其重視員工和客戶的方式。這個對我們也一樣，公司從上到下，獎金都是由同一個公式計算出來的。 既有高質量，又能盈利 盡管新加 坡航空把全部的精力放在客戶身上，持續地給客戶提供不斷改進的服務，但是另一方面，經理也要關注盈利狀況。我們不想挫敗大家的士氣。然而， Yap 先生說： “ 我們許多高層管理人員，包括部門主管和經理們，都注重工作的細節。 ” 以細致和利潤的眼光來管理 我們采 訪的后兩個重要部分，在現存的服務研究文獻中，受重視的程度相對較小。時事通訊會和大家分享和表揚優秀的服務。我們定期舉行全公司的大會和簡會，告訴員工公司最近的情況。 我們在機艙服務部還有一些特別的課程活動。 ” Sim 先生補充到： “ 在每個團隊中，相 互之間的影響是非常強的。新加坡航空的答案是 “ 團隊意識 ” 。 ’ 所以我們鼓勵員工把那些困難的事挑選出來，盡力去做，讓客戶滿意。但是 TCS 不僅僅和人有關。內部培訓能只是學到一些過時的知識，因為要跟上形勢的發展，要花費很多的時間和資源，所以我們會邀請一些外部人員來培訓。我們一年能培訓 9000 個員工，而且我們以動態和專注于培訓而聞名。 ” Lam 小姐說： “ 新加坡航空在基礎設施和技術方面投入了大量的資金，但最終，你還是需要人去操作機器。沒有人會因為太年輕或太老而不需要接受培訓。首席執行官， Cheong 博士說到： “ 培訓是必須的，而不是可選的。在 Berry(1995)《偉大的服務業》一書的 “ 以團隊形式工作 ” 一章中，他就推薦了團隊理念。我們希望親自去把事情迅速解決掉。有人說，生命太短暫，以致于你無法從自己的錯誤中學習，所以我們要從別人的錯誤中學習。 Sim 先生說 “ 我聽到一些故事說，有些航空公司從來沒有從客戶那里收到一封表揚信。同時，我們也有一些非常聰明和非常優秀的人。同樣的，對于航空公司來說，它不僅僅是提供從 A 地到 B 地的一趟安全的航班。我們來看看 Coffee Bean and Tea Leaf 公司。經理就會和負責飲食的經理聯系，飲食經理會把意見告訴廚師，他會立刻調整食物中鹽的含量。這包括對新加坡航空 10%航班的乘客進行隨機抽樣；由 IATA 操作的基準參照調查，主要是把新加坡航空的績效和其他航空公司做比較；派 “ 神秘的顧客 ” 去競爭對手的航班上；還有聽取一線員工的意見。 Yap 先生說： “ 這不僅僅是從 A 點飛到 B 點。所以我們就提供了這種設施。 ” Yap 先生還補充了一個例子： “ 我們開發出了移動電話服務，這在很大程度是因為我們相信客戶會有這方面的需求。 Akio Morita 只是意識到人們的移動將越來越頻繁，而且這些人會喜歡好的音樂。有許許多多的東西，客戶并不知道這些就是他們所需要的。我們將分 3 個部分來闡述這個問題： “ 傾聽客戶和一線員工的意見 ” ， “ 了解客戶的生活方式 ” 和 “ 稱贊和抱怨 ” 。這樣就使我們能從這個航班上多贏得一點利潤，也使我們有能力去創新，也不會使我們的定價比別的競爭對手高很多。這也要求我們在任何一件事上都要要持續地創新，持續地開發。公司認識到，客戶需要的服務是一個整體，而這個整體中 所有的部分都應該是最優秀的。我希望員工和乘客之間保持很良好的關系，而不要只 是照本宣科地來做事。“ 你怎樣讓一個有 13或 14 個人的團隊在每次飛行中提供同樣高標準的服務？這就是我們的挑戰。對一種服務而言，由于服務的主觀性，很有可能造成不一致。但這些只是技術上的要求，我相信許多航空公司都能掌握這些東西。我們必須要能告訴自己： ‘ 我喜歡我開發出來的新事物，但我們要確保它能得到很好的實施。假如我們有一道菜不能達到這個要求，我們就不得不取消這道菜。這很有可能是一家酒店或一個租車公司。同時我們也想讓這位乘客說 ‘ 哇！這才是不同凡響的優質服務 ’” 。然而，新加坡航空公司卻想同時達到這兩個目的。 新航關于優質服務和關鍵挑戰的理解 我們很驚訝地發現，這些受訪者對于卓越服務的三個方面所給予的特別強調。但是作為 一個個體，我們卻本能地能知道什么是優質的服務，而且知道提供這種服務有多簡單。它們分別是： “ 新加坡航空公司關于優質服務和關鍵挑戰的理解 ” ， “ 了解客戶并預測他們的需求 ” ， “ 培訓并激勵一線員工 ” ， “ 以細致的、以利潤為導向的眼光來開展管理 ” 。通過采訪我們了解到，新加坡航空公司的高級經理們是如何理解他們優質服務的關鍵驅動因素。 新加坡航空公司 (SIA)是一家獲國際認可的，世界一流的航空公司之一。他們強調的這些多多少少都與內部定位、基準參照、和服務整合這幾方面有相互的關聯。假如他們想提供更高水平的優質服務，他們就不得不同時滿足這兩方面的要求。 負責機組成員的高級副總裁， Sim Kay Wee 先生補充到： “ 客戶會隨著不同的品牌來調整他們的期望值。假如他們在這家酒店或租車公司享受到的服務非常好，下次他們給新加坡航空打電話的時候，就會下意識地做比較，而且會說： ‘ 為什么你們的服務沒有他們的好？ ’ 他們不會說：‘ 你有很好的電話服務系統，比別的航空公司都好。 我們很容易就會對我們所提供的服務感到滿意，這是很危險的。 ’ 然而，我們還必須在 x 個月內用新的服務替代過去的服務。這就是所謂的基本因素 ―― 你必須掌握他們。當你登上新加坡航空的飛機，您要知道，您每次都會享受到保持了同樣標準的優質服務。 ” Sim 先生補充到： “ 另外一個復雜的地 方就是在追求這種保持服務一致性的過程中，我們需要員工們很靈活。這是一個有關如何保持兩者間的平衡的問題。 Yap 先生說： “ 新航女郎是我們的標志，我們為她們而感到驕傲，我們將一直在提高她們的技能。我們不僅僅只是在商務艙提供最好座椅給乘客使用。我們希望提供優質的服務，而且是物 美價廉。這三個部分將告訴我們一個成功的服務公司如何實施在服務研究文獻中被稱為 “ 服務質量信息系統 ”(Berry和 Parasuraman,1997)或 “ 綜合的客戶反饋系統 ”(Wirtz 和 Tomlin,2020)。我們試圖去研究這種趨勢。于是他就將移動性和音樂結 合起來，就得到了隨身聽這個產品。一些人對此表示懷疑。假如你不想使用這些設施，你就可以不用。我們能使乘客享受他們的旅行，放松一下，來一杯酒，看看電影，偶爾還查看一下電子郵件。 Yap 先生說： “ 我們的機組人員是我們的關鍵人物，因為他們和乘客的接觸最緊密。所以，假如你不重視機組人員的意見，你就放棄了一次機會，這是很可怕的。他們一杯咖啡的價錢在 5 元以上，但他們隔壁普通的咖啡店才賣 80 分一杯。這種服務當然是要有的。我們有良好的業界關系，好的人力資源管理，我們非常關照我們的員工。但對我們而言，每一封信都是表揚信。同樣，我們對待表揚也很認真的。舉個例子，Choo 先生曾經到客戶的辦公室去解釋問題的來龍去脈，而且親自向客戶道歉。新加坡航空正是成功地實施了這一理念。當經濟情況不好時，它也不會被省去。 ” Yap 先生說： “ 我們在培訓方面的花費很多。我相信，在新加坡航空，人是一個很重要的因素，所以公司采用了全面的、整體的方法來