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【正文】 找不到工作方向； ? 　　技能、技術和技巧。 　　對與流程的貢獻。 　　 為未來的培訓提供依據。筆者認為，進行績效考核的目的有這幾種：　　 促進企業經濟效益。面談時確定下一年度（或季度或半年度）績效目標。績效考核的結果可提供給生產、供應、銷售、財務等其他職能部門，以供制定有關決策時作為參考二、績效考核的程序績效評估考核工作由人力資源部負責牽頭組織、協調，有關部門予以配合。按照社會主義的按勞付酬原則，績效考核之后使應論功行賞；所以績效考核結果是薪酬管理的重要工具。　　事實上，我們之所以進行績效管理完全是為了到達目標或者改善績效，所以當我們知道了結果是好還是差時不繼續去探究為什么，如何改進，制訂什么樣的改進計劃等等，那么我們的績效管理似乎就被改變了原來的初衷。　雖然我們有了好的績效計劃，可是這并不等于已經實現了計劃中的目標，事實上在績效計劃的落實過程中變化和問題是不斷產生的，人的情緒也在不斷變化，對一些問題的理解隨著時間延長會產生偏差，而對于雙方來講同樣需要很多來自對方的信息才能做好工作。　　二、建立績效計劃：　一、績效管理的準備工作：淺談績效管理：績效管理是一個圍繞公司目標而建立的促進組織成功的體系，是“通過幫助員工使其能更出色的工作從而實現組織目標的管理過程”，它的根本目的是實現目標而不是評價結果。而人力資源部門則應確定公司整體考核的原則和標準，培訓業務主管的考核能力，匯總部門的考核結果，再將考核結果反饋給公司決策層。（計劃——執行——考核——反饋）績效管理的負責人：績效管理工作不是人力資源部的專利，而且是管理者日常管理的一部分，績效管理是基于企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工行為，從而實現公司目標，并使員工得到發展。 經理針對員工做某事； 績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。在這個過程中，希望各位領導多提問題和建議，采取這種形式的目的是讓各位領導對績效管理工作有個較全面的認識，為今后日常工作開展奠定基礎。半年考核時,應將年度績效考核表和考核分數匯總表一并送交人力資源部。而問題的暴露也會使企業找到其管理的方向。 總之，員工希望了解自己的績效表現，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力（4）發現企業管理問題。從需求層次理論看，員工在基本需要滿足了以后，更多的高級需求有待于滿足。舉例：經常在耳邊聽到這樣一些話：“最近忙嗎？”“忙，忙得不得了？”“忙些什么呢？”“．．．．．”又回答不出所以然，忙得連自己都不知道忙些什么了。 組織則需要監控員工和業務部門在各個環節上的工作情況，了解各個環節上的工作產出，及時發現阻礙目標有效達成的問題并予以解決。（１）是組織發展的需要員工績效目標完成的怎么樣，企業績效管理的效果如何，通過績效考核可以一目了然。 三）信息的收集、作文檔記錄 服務于公司的戰略規劃和遠景目標；（公司整體目標為指導） 主管人員如何判別下屬是否取得了成功？ （為什么要做） 簡單闡述每一部分包含內容有哪些，如何操作：一）制定績效管理目標因為績效管理是一個循環過程，是不斷提升的，這個過程中不僅關注結果，更著重強調目標、輔導、評價和反饋這個達成目標的過程。離開了溝通，無法達成共識，企業的績效管理將流于形式。直接主管以下屬的實績與行為事實為依據,對員工逐項評分并寫評語。具體來說，業務主管給員工下達指標，同時要考核員工的完成結果。其次，職位的工作績效對企業整體績效的影響比較大的，考核周期相對要短一些，這樣有助于及時發現問題并進行改進，例如，銷售職位的績效考核周期相對就應當比后勤職位的要短。D談判能力較差，在與外部組織或個人談判時，引用有關的法規規定時會出現一些失誤，運用的談判技巧和方法比較少，在做出大的讓步后才能夠與對方達成一致意見，使公司的利益受到一定的損失；有時會出現無法與對方達成一致意見的情況。“招聘成本比較低”，怎么樣才算低，也沒有規定具體。⑹　績效指標應當具有變動性，這也包括兩個層次的含義：一是指在不同的績效周期，績效指標應當隨著工作任務的變化而有所變化，例如，企業在下個月沒有招聘的計劃但是有對新員工培訓的計劃，那么人力資源經理下個月的業績指標中就不應當設置有關招聘的指標，而應當增加有關培訓的指標。⑶　績效指標應當具體，即指標要明確指出到底是考核什么內容，不能過于籠統，否則考核主體就無法進行考核。例如：計劃人員是經營鏈條上的一個環節，該人員對整個計劃流程的貢獻。二、績效考核主要包括三個方面的內容：一是績效考核目標的設置，二是績效考核周期的確定，三是績效考核主體的選擇。薪酬與物質獎勵仍是激勵員工的重要工具。 　　 評價員工的工作態度。只有大家消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識，真正理解了績效管理的內涵，才能水到渠成的理解績效考核的作用及意義，并真正愿意維護企業實施績效管理的初衷，與企業一起共同做好績效管理。最后由雙方認可簽字后形成的文件——績效管理目標 持續不斷的溝通：明確溝通在績效管理中起著決定性的作用。從概念的理解角度，再次正確認識績效管理、考核：其一：之前已提到績效管理不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不是無原則的“大鍋飯”、“老好人”，而是幫助企業的管理水平獲得提升的方式。從泰勒的科學管理誕生到現在，已經有幾十年的歷史了，但是直到現在為止，我們在很多企業中仍經常聽到分配不公的抱怨聲，這也是績效考核所要解決的重要問題之一。 那么，績效考核的目的明確了，作用也就可以歸納為以下幾點： 績效考核本身首先是一種績效控制的手段，它是對員工業績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意度。 在績效考核中，員工的實際工作表現經過上級的考察與測試，可通過訪談或其他渠道，將其結果向被評員工反饋，并聽取說明和申訴。 　　B、 對上一級績效的貢獻。⑵　績效指標應當有效，就是說績效指標應當涵蓋員工的全部工作內容，這樣才能準確地評價員工的實際績效。這種差異性是通過各個指標的權重來體現的。確定績效標準時，應當注意以下幾個問題：⑴　績效標準應當明確，目標越明確，對員工的激勵效果就越好，因此在確定績效標準時應當具體清楚，不能含糊不清，這就要求盡可能地使用量化的標準。如對談判能力的描述界定：A談判能力極強，在與外部組織或個人談判時，能夠非常準確的引用有關的法規規定，熟練的運用各種談判的技巧和方法，說服對方完全接受我方的合理條件，為公司爭取到最大的利益。由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，因此考核周期過短，會增加企業管理成本的開支；績效考核周期過長，又會降低績效考核的準確性，不利于員工工作績效的改進，從而影響到績效管理的效果。這一點其實是和績效標準的適度性聯系在一起的，如“銷售額為50萬”這一標準，按照經驗需要2周左右的時間才能完成，如果將考核周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現，在這兩種情況下，對員工的績效進行考核都是沒有意義的。不同的指標又由不同的分主體來進行反饋，讓考核主體對每一個指標都比較了解時，然后對這些指標做出綜合考核，加上人力資源部門的監督，在很大程度上會消除考核的片面性。員工的年終考核分數匯總表交人力資源部存檔,人力資源部應對年終考核結果作出分類統計分析,報正、副總經理進行簽核。績效管理其實就是一種管理方法，是主管的日常工作。 、做文檔記錄 下屬這段時間的主要職責是什么？下屬工作的好壞對部門和公司有什么影響？ （彌補不足之處）下屬和主管人員在考核過程中就工作任務問題如何進行溝通？以便了解工作進展的最新情況和防止出現問題。 通常，一份有效的績效目標必須具備以下幾個條件： 了解下屬的工作進展情況；提供必要的資源支持和智力幫助； 沒有完美的績效管理體系，任何的績效管理都需要不斷改善和提高。一個企業的目標要完成，必須被分解到各個業務部門及每個職位。 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。可以為人員的調配和培訓發展提供有效信息。這一系列的工作本來是每一位管理者應做的事情。 員工內心希望能夠了解自己的績效，希望通過有效途徑知道自己做得怎么樣？別人怎樣評價？企業在實施績效管理問題時，會遇到許多問題與矛盾，人們會產生一些懷疑或疑問。事業部與職能部進行綜合評核打分,總評核后直接主管將考核結果告知員工。各部門負責人隨時記錄下屬員工是實際績效，保證考核時的客觀性及說服性，降低考核難度。管理管理是一種程序，通過計劃、組織、控制、指揮等職能完成既定目標。 評價表； 對事不對人績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。 人力