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【正文】 定具體。量化的績效標準應當這樣來規定：①收到其他部門的人力資源需求后，在五個工作日內招聘到合適的人員；②員工的招聘成本應控制在每人150200元之間。量化的績效標準，主要有以下三種類型：一是數值型的標準，例如“銷售額為50萬”、“成本平均每個20元”、“投訴的人數不超過5人次”等；二是百分比型的標準，例如“產品合格率為95%”、“每次培訓的滿意率為90%”等；三是時間型的標準，例如“接到任務后3天內按要求完成”、“在1個工作日內回復應聘者的求職申請”等等。此外，有些績效指標不可能量化或者量化的成本比較高，主要是能力和態度這些工作行為的指標，對于這些指標，明確績效標準的方式就是給出行為的具體描述。例如對于談判能力，就可以給出五個等級的行為描述，從而使這一指標的績效標準相對比較明確。如對談判能力的描述界定：A談判能力極強，在與外部組織或個人談判時，能夠非常準確的引用有關的法規規定，熟練的運用各種談判的技巧和方法，說服對方完全接受我方的合理條件，為公司爭取到最大的利益。B談判能力較強，在與外部組織或個人談判時，能夠比較準確的引用有關的法規規定，比較熟練的運用各種談判技巧和方法，能夠說服對方基本接受我方的合理條件，為公司爭取到了一些利益。C談判能力一般，在與外部組織或個人談判時，基本上能夠準確的引用有關的法規規定，運用到一些談判的技巧和方法，在做出一些讓步后能夠與對方達成一致意見，沒有使公司的利益受到損失。D談判能力較差，在與外部組織或個人談判時，引用有關的法規規定時會出現一些失誤，運用的談判技巧和方法比較少，在做出大的讓步后才能夠與對方達成一致意見，使公司的利益受到一定的損失；有時會出現無法與對方達成一致意見的情況。E談判能力很差，在與外部組織或個人談判時，引用有關的法規規定時出現相當多的失誤，基本上不會運用談判的技巧和方法，經常無法與對方達成一致意見，造成公司的利益受到大的損失。⑵　績效標準應當適度，就是說制定的標準要具有一定的難度但是員工經過努力又是可以實現的，通俗地說就是“跳一跳可以摘到桃子”。這同樣是源自于目標激勵理論的解釋，目標太容易或者太難，對員工的激勵效果都會大大降低，因此績效標準的制定應當在員工可以實現的范圍內確定。二、績效考核周期績效考核周期，也可以叫做績效考核期限，就是指多長時間對員工進行一次績效考核。由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，因此考核周期過短，會增加企業管理成本的開支；績效考核周期過長，又會降低績效考核的準確性，不利于員工工作績效的改進，從而影響到績效管理的效果。績效考核周期的確定，要考慮到以下幾個因素：職位的性質不同的職位，工作的內容是不同的，因此績效考核的周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些，例如，工人的考核周期相對就應當比管理人員的要短。其次，職位的工作績效對企業整體績效的影響比較大的，考核周期相對要短一些，這樣有助于及時發現問題并進行改進，例如，銷售職位的績效考核周期相對就應當比后勤職位的要短。指標的性質不同的績效指標，其性質是不同的，考核的周期也應當不同。一般來說，性質穩定的指標，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。例如，員工的工作能力比工作態度相對要穩定一些，因此能力指標的考核周期相對比態度指標就要長一些。標準的性質在確定考核周期時，還應當考慮到績效標準的性質，就是說考核周期的時間應當保證員工經過努力能夠實現這些標準。這一點其實是和績效標準的適度性聯系在一起的，如“銷售額為50萬”這一標準，按照經驗需要2周左右的時間才能完成，如果將考核周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現，在這兩種情況下，對員工的績效進行考核都是沒有意義的。三、績效考核的主體考核主體是指對員工的績效進行考核的人員。之前也提到“誰下達命令誰考核的原則”。具體來說，業務主管給員工下達指標，同時要考核員工的完成結果。但我們都知道，被考核者的考核內容是由一系列考核指標組成的，主體對不同考核指標并不能做到完全了解，如被考核者的溝通協調能力、協作性等；這些考核指標被考核者的同級知道的最清楚，如被考核者培育下屬的能力等，這些考核指標只有被考核者的下級才最了解。所以只讓主體來對所有指標進行單獨評價，那么評價的結果就很值得懷疑了。 為了保證績效考核的客觀公正，應當根據考核指標的性質來選擇考核的分主體（分主體主要給考核主體反饋被考核者的績效信息）。所選擇的分主體應當是對考核指標最為了解的，如“協作性”由同事進行信息反饋，“培養下屬的能力”由下級進行信息反饋，“服務的及時性”由客戶進行信息反饋等等。不同的指標又由不同的分主體來進行反饋，讓考核主體對每一個指標都比較了解時，然后對這些指標做出綜合考核，加上人力資源部門的監督，在很大程度上會消除考核的片面性。三、績效考核的程序考核過程中實行逐層推進的縱向考核方法，即：先對其層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。每一層次的績效考核應該由個人自評、主管評審、其他相關人員評價三部分組成，具體實施程序如下：員工以本人的實績與行為事實為依據,對本人逐項評分。直接主管以下屬的實績與行為事實為依據,對員工逐項評分并寫評語。事業部與職能部進行綜合評核打分,總評核后直接主管將考核結果告知員工。由直接主管與員工面談,。面談時確定下一年度（或季度或半年度）績效目標。半年考核時,應將年度績效考核表和考核分數匯總表一并送交人力資源部。員工的年終考核分數匯總表交人力資源部存檔,人力資源部應對年終考核結果作出分類統計分析,報正、副總經理進行簽核。根據過去一年實際績效的回顧及評估，如有必要及時第二部分 淺談績效管理及意義上一講從概念上做了簡單了解，今天主要和各位領導共同——深入了解績效管理及意義。在此之前重新回顧一下：一、什么是績效管理 績效管理是一個完整的系統，是主管和員工進行雙項溝通的過程。在這個過程中，管理者與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，通過持續的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。然后，在此基礎上，作為一段時間績效的總結，管理者通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。在績效管理這個概念中，有必要再次提到幾個值得特別注意的地方：： 在前以提到績效管理是一個完整的系統，不是一個簡單的步驟。績效管理不是一個什么特殊的事物，更不是人力資源部的專利。它說到底還是一個管理手段，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協調、控制。 所以，我們必須系統地看待績效管理。績效管理其實就是一種管理方法，是主管的日常工作。 績效管理必須有明確的目標，因為只有績效管理的目標明確了，主管和員工的努力才會有方向，才會更加地團結一致，共同致力于績效目標的實現，共同提高績效能力，更好地服務于企業的戰略規劃和遠景目標。目標管理的一個最大的好處就是員工明白自己努力的方向，主管可以更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，提供支持幫助。 溝通在績效管理中起著決定性的作用。制定績效要溝通，幫助員工實現目標要溝通，績效考核要溝通，分析原因尋求進步要溝通，總之，績效管理的過程就是員工和經理持續不斷溝通的過程。離開了溝通，無法達成共識，企業的績效管理將流于形式。 許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業的管理水平和管理者的管理素質。 績效管理不是對過去一段時間的總結，它著重體現在未來績效這方面。因為績效管理是一個循環過程，是不斷提升的，這個過程中不僅關注結果，更著重強調目標、輔導、評價和反饋這個達成目標的過程。 二、績效管理的組成部分 通常，績效管理由如下五個部分（流程）組成： 、做文檔記錄 簡單闡述每一部分包含內容有哪些，如何操作：一）制定績效管理目標 制定績效目標是績效管理的開始。如何制定績效管理目標呢，在這個階段，管理者和員工通過雙項溝通主要完成以下任務： 下屬這段時間的主要職責是什么？ （做什么）下屬為什么要從事他做的那份工作？ （為什么要做）下屬完成任務時有哪些權力？ （權利有哪些）哪些工作職責是最重要的，哪些是次要的？ （工作重點）下屬工作的好壞對部門和公司有什么影響？ （工作業績的重要性）如果一切順利的話，下屬應該何時完成這些職責？（完成期限）主管人員如何判別下屬是否取得了成功？ （評價標準的制定）主管人員如何