公司并購企業(yè)文化沖突管理分析-免費閱讀

　　

【正文】 　　在這個過程中，最重要的是早做準(zhǔn)備，否則，整合初始階段就會處于一種文化迷茫的狀況，過久地處于這種狀況是非常危險的?！　　　〕晒Φ钠髽I(yè)并不一定有明顯的文化優(yōu)勢。海爾在每個兼并案完成后的開始階段，總會花時間來講解海爾的管理理念?！　『柕某浴靶菘唆~”就是一種典型的例子。太平洋電信公司(Pacific Telesis)和西南貝爾通信公司(SBC munication)合并的成功正是取決于兩個公司不同的管理風(fēng)格健康地融合。戴維斯(Ziff Davis)公司時，軟銀公司首席執(zhí)行官孫作義對于兩種截然不同的文化就采取了保持獨立運作的措施。很多公司在創(chuàng)建混合文化時，常常會誤以為只是將雙方企業(yè)文化簡單相加，而這樣創(chuàng)建出來的文化是不可能成功的，就如我們所說的，混合文化是一種更新更優(yōu)秀的文化，它是雙方文化優(yōu)勢的整合，并不是簡單的1+1=2的問題。而之所以說它難以把握，大概就在于如何去界定什么是雙方文化的優(yōu)勢上。 　　有了這兩個原則，具體的工作就相對來說比較容易了。我們遇到的更多例子都是必須在存異的基礎(chǔ)上來求共同的地方。有些企業(yè)可能會因為這樣而懷疑自己的決策是否正確?這種企業(yè)文化是否過于脫離實際?在這里，他們忽略了一個問題：那就是，企業(yè)文化的整合是需要時間的?！　∑髽I(yè)文化作為一個抽象的概念，它更多的是企業(yè)結(jié)合自己本身的實際情況而提出來的，就像每個人都會有每個人的特點一樣，企業(yè)文化也并不是只有一個模式。企業(yè)并購時，在原有的基礎(chǔ)上，無論是用一方的文化，還是重新創(chuàng)建一種文化，都勢必會造成文化的沖突。 論并購中的企業(yè)文化整合 　 作者：歐人 在消費品的研制過程中，如果把消費者請過來參與到產(chǎn)品的設(shè)計與測試中來，一方面體現(xiàn)了公司對消費者利益的重視，另一方面也使得產(chǎn)品開發(fā)更能貼近市場，從而有助于實現(xiàn)最終產(chǎn)品的銷售。其中，任何一方對自身利益的過分要求，都可能會對集團(tuán)產(chǎn)生重大的消極影響。然而，我國企業(yè)在向大企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)的過程中，實際上是步履蹣跚，從“大”的角度來看，我國企業(yè)“做大做強(qiáng)”的理念不斷深入，但是，結(jié)果很多企業(yè)集團(tuán)都是大而不強(qiáng)。 （4） 判斷新的文化在合并中所扮演的角色。只有戰(zhàn)略型收購才會把目標(biāo)公司的文化融合到一個現(xiàn)存的實體中。企業(yè)文化作為企業(yè)行為的指導(dǎo)力量，可以從日常事件和員工行為中明顯看出，新成員將被鼓勵去信奉它。完美的和諧存在于那些企業(yè)與其每一個利益相關(guān)者的主要目的一致——或至少是相容——的地方。但是，金融家們和并購熱情高漲的經(jīng)理們卻容易忘掉一點：企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，是由人來完成的。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到。|boraid|136二、最大癥結(jié)在于企業(yè)文化|bor有人說，并購領(lǐng)域存在著一個70/70現(xiàn)象：當(dāng)今世界上70%的并購后企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值；70%失敗源于并購后的整合過程中，而并購后最難整合的莫過于企業(yè)文化整合?？梢哉f，過去一百年來，兼并與收購的胃口向來很好，并且越來越大，然而大多卻消化不良。計算結(jié)果表明，%的人認(rèn)為該企業(yè)的企業(yè)文化狀況為最佳， %的人認(rèn)為較好，%的人認(rèn)為一般,%的人認(rèn)為較差，%的人認(rèn)為極差。 企業(yè)形象——企業(yè)文化的外在綜合體現(xiàn)，使社會公眾，特別是消費者對企業(yè)的評價和印象，表現(xiàn)的是外部認(rèn)知對企業(yè)的認(rèn)可程度。對于新的價值觀，員工內(nèi)心轉(zhuǎn)變往往經(jīng)歷抵觸－服從－認(rèn)同－身化的過程。通過相關(guān)知識的學(xué)習(xí)，使員工增加了對企業(yè)經(jīng)營和公司現(xiàn)行決策的理解，促使并購雙方員工對新企業(yè)文化的認(rèn)同，改變并購雙方人員對對方所持的偏見，克服優(yōu)勢企業(yè)人員的優(yōu)越感和自大心理，強(qiáng)化每個員工對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性，提高不同文化間的合作意識，維持新組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通和決策過程的效率，加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作精神和新企業(yè)的凝聚力。綜合模式則是兩種模式的綜合運用。為此，在文化整合過程中，要輔以較強(qiáng)的輿論導(dǎo)向、增加透明度、加強(qiáng)價值觀念的灌輸，增強(qiáng)對引起文化沖突關(guān)鍵點的監(jiān)控等來降低文化整合中造成的震動幅度，減少不必要的耗損，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。 INFORMATION SYSTEMS的首字母縮寫。這是因為新的公司是對兩個公司的合并，而不是其中一個統(tǒng)治另一個。尤尼瓦克(Sperry Univac)收購后產(chǎn)生的一個新的企業(yè)。物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和和對企業(yè)深層次觀念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無。企業(yè)價值觀形成后，應(yīng)對其內(nèi)容進(jìn)行歸納整理，用最精練的語言表達(dá)出來，以有利于統(tǒng)一員工的思想行為。在這一階段，整合領(lǐng)導(dǎo)小組和公司員工要努力創(chuàng)造新的規(guī)則，使企業(yè)員工有明確的行為導(dǎo)向，從而在思想上有一種獲得解放的感覺。文化的診斷應(yīng)采用定性和定量分析相結(jié)合的方法，進(jìn)行量表評測診斷，從而深入細(xì)致地定位雙方企業(yè)文化的現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃，明晰雙方企業(yè)文化的差異和優(yōu)劣，確認(rèn)企業(yè)文化風(fēng)險的類型，并通過對雙方企業(yè)文化要素進(jìn)行分析和相應(yīng)要素之間的一一比較，得出系統(tǒng)而全面的評價，找出企業(yè)文化要素和管理行為特征之間的結(jié)構(gòu)性聯(lián)系。調(diào)研工作應(yīng)當(dāng)先從并購雙方的物質(zhì)文化層面開始，然后逐層深入到行為文化、制度文化以及理念文化。調(diào)研的目的是充分理解“最原始的對未來企業(yè)文化的構(gòu)思”并使之系統(tǒng)化?！笨傊?，企業(yè)文化整合既是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化創(chuàng)新的過程，如圖41，企業(yè)文化整合的過程也應(yīng)當(dāng)分以下幾個階段來實施：圖41 企業(yè)并購的文化整合流程圖企業(yè)的并購帶來的是思維模式的強(qiáng)烈變革、不同企業(yè)文化的巨大撞擊，這種企業(yè)文化的裂變、再生必然伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量，如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的溝通，其結(jié)果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。史密斯說：“星期三晚上11點我們完成交易。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。其中有四件工作成為整合成功的關(guān)鍵：不是匆忙地去并購川儀，而是經(jīng)歷了很長時間的了解和高層溝通以及合作；不是為了純粹的借殼，而是真正幫助對方改變企業(yè)的現(xiàn)狀；不是把裁員作為一個首要工作，而是讓對方核心員工感到發(fā)展的希望；不是強(qiáng)行灌輸華立文化，而是注意吸收保留了川儀文化中的精華。一個失敗的案例是華立并購浙江嘉興一家國有低壓電器廠。作者:佚名 多元文化的企業(yè)不但允許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養(yǎng)。收購方的優(yōu)質(zhì)文化在強(qiáng)度上相對較弱，被收購企業(yè)的劣質(zhì)文化在強(qiáng)度上相對較強(qiáng)，收購企業(yè)既要增加本企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化的強(qiáng)度，又要改造被收購企業(yè)的劣質(zhì)文化，使收購雙方都形成一種新型的優(yōu)勢強(qiáng)文化，更適應(yīng)雙方合作和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 在文化強(qiáng)勢企業(yè)重組文化弱勢企業(yè)的時候，往往采用替代式的文化整合模式。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購歷史的企業(yè)，他們在并購后馬上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業(yè)的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。交流有助于穩(wěn)定業(yè)務(wù)和減少“安全島”效應(yīng)的突發(fā)。整合專職人員的職責(zé)可以概況為四個方面：推動整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外交流，保證短期見效。 另外很多企業(yè)在實施完收購后，雖然也考慮了文化整合的問題，但是由于采取的整合方式過于簡單、粗暴，把相應(yīng)的管理模式、運作制度簡單、強(qiáng)制從收購方復(fù)制到被收購企業(yè)，沒有通過足夠耐心的溝通和培訓(xùn)來引導(dǎo)二者文化的融合，從而引起了被收購方員工的抵觸情緒和強(qiáng)烈反感，也容易導(dǎo)致并購的失敗。與文化整合工作相比，他更加關(guān)心新企業(yè)的利潤率、市場占有率和顧客滿意率等。 A公司從事汽車發(fā)動機(jī)關(guān)鍵核心零配件的生產(chǎn)制造，被收購以前在所處行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，是該行業(yè)首家上市公司，于上世紀(jì)90年代末期被現(xiàn)在的母公司所收購。因而選拔的企業(yè)管理者不一定有管理才干。 三、價值觀方面的沖突 共同的價值觀是企業(yè)文化的核心。 （３）當(dāng)并購發(fā)生在非相關(guān)產(chǎn)業(yè)時（如縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略），容忍多元文化的并購可以選擇促進(jìn)式或隔離式文化整合模式。此時，被并購方將被允許保留部分企業(yè)文化，同時雙方努力尋求多方面的協(xié)同效應(yīng)。因此，一個多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。因此，在橫向兼并時，兼并方常常會選擇替代式或融合式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時，選擇促進(jìn)式或隔離式文化整合模式的可能性較大。 文化整合模式具有多樣性，并購企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢？一般來講，并購企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利于企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)強(qiáng)勢企業(yè)重組弱勢企業(yè)時?熏強(qiáng)勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，最終以自己的強(qiáng)文化取代對方的弱文化。在雙方之間加強(qiáng)信息交流和接觸，有利于修正原來對彼此的誤解和偏見，幫助員工更透徹地理解對方的方方面面，包括歷史、產(chǎn)品、風(fēng)格等，填充有可能產(chǎn)生流言蜚語的空隙。緩解文化沖突首先需要了解雙方各自的歷史、風(fēng)格以及聲譽(yù)。并購企業(yè)文化沖突的規(guī)避與整合之我見 作者：彭浩濤很多明智的領(lǐng)導(dǎo)者在一開始就非常關(guān)注雙方的文化差異，而不是視而不見。 企業(yè)重組中的文化整合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定。鑒于文化是通過長期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購企業(yè)員工的一致認(rèn)可，同時被并購企業(yè)原有文化又很弱的情況。這種文化整合主要適用于某些跨國公司間的重組。要討論如何在企業(yè)并購后進(jìn)行文化整合，則必須先了解并購后企業(yè)文化整合可能會出現(xiàn)哪些問題，產(chǎn)生這些問題的原因是什么，才能有的放矢地根據(jù)這些原因提出解決方案。價值觀方面的沖突往往表現(xiàn)為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。而優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)打破這種用人制度，更多地強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、成就和企業(yè)管理能力。B公司是湖南省某大型酒店集團(tuán)，在湖南省內(nèi)所經(jīng)營的酒店業(yè)績獨樹一幟，遙遙領(lǐng)先于其他競爭對手。二是新任經(jīng)理在企業(yè)中的絕對權(quán)威極有可能影響整合的順利進(jìn)行。 第三部分：如何進(jìn)行并購后的文化整合 針對上述發(fā)生文化沖突的種種主要原因可以有效地采取適當(dāng)方法對文化進(jìn)行整合。 由于并購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業(yè)的整合是相同的。當(dāng)員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應(yīng)當(dāng)如何共事時，這種“安全島”效應(yīng)便會發(fā)生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購并沒有發(fā)生一樣。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以應(yīng)用。強(qiáng)勢企業(yè)向弱勢企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業(yè)的文化發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，最終以自己的強(qiáng)文化取代對方的弱文化。這類兼并往往會受到很大的阻力，而企業(yè)經(jīng)營者在其中發(fā)揮了重要作用。因此，一個多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。當(dāng)時，雙方在產(chǎn)品組合、產(chǎn)業(yè)鏈整合效益方面是非常好的一次整合，而且對方已經(jīng)停工停產(chǎn)，對方以及所在地政府對華立的介入表現(xiàn)了極大的熱情。這兩個事例表明，公司文化整合的過程，實質(zhì)上也是一個文化重構(gòu)的過程。該機(jī)構(gòu)直接向并購企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，并對其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運作過程。當(dāng)我星期四早晨上班時，我們的公司門上已經(jīng)換上了思科公司的標(biāo)志，建筑物前面也掛上了思科公司的旗幟，他們還在門廳里懸掛了一個思科公司的巨大藝術(shù)品。在兩家企業(yè)醞釀合并的過程中，并購方應(yīng)當(dāng)把自己看成是一個探索者，而不是征服者，在這個時期應(yīng)當(dāng)全面地考察并購雙方原有的文化狀況、原有文化以及企業(yè)文化的差異及沖突的可能，充分的認(rèn)識到促進(jìn)和制約新企業(yè)文化建立的各種力量，小心的勾畫出新建企業(yè)的文化特點以及根據(jù)考察的結(jié)果初步的整合方案，因此進(jìn)行充分、全面而有效的溝通是必須的。通過搜尋小事、意見、案例，理解企業(yè)現(xiàn)行的基本理念和行為方式，更重要的是，了解和理解這種思維和行為方式是如何形成的。通過文化的調(diào)研，探討和研究重組企業(yè)雙方的歷史，設(shè)法了解創(chuàng)始人，了解早期建立的原始信仰，了解誰被看作是企業(yè)的英雄和模范，他們?nèi)绾纬蔀楣镜木襁z產(chǎn)，有哪些感人事跡可以作為案例支撐等。最后，高層經(jīng)理會把文化調(diào)查小組收集的綜合信息和律師及財務(wù)分析家的結(jié)論放在一起，進(jìn)行整體的權(quán)衡。在德國“戴姆斯－奔馳”與美國的“克來斯勒”購并談判的最后，公司名稱問題成了“障礙焦點”，為此差一點談崩。這樣，新的企業(yè)文化就會找到自己的位置，就可能和經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)較好地融為一體，成為一個良好靈活的“合作伙伴”。另外，企業(yè)價值觀確立要正確、科學(xué)，具有鮮明的特征，不能把價值標(biāo)準(zhǔn)定得過高或者盲目模仿，搬用其它優(yōu)秀企業(yè)的價值觀，而不考慮本企業(yè)的實際情況。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，企業(yè)的商標(biāo)、標(biāo)志物、廠房車間、工作環(huán)境等物質(zhì)因素都會與企業(yè)文化其它要素一起產(chǎn)生作用，逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。并購前，兩個企業(yè)都具有很長的歷史，都擁有優(yōu)越的企業(yè)文化和大批長期服務(wù)的雇員，被并購的公司曾經(jīng)是一個具有均勻且緩慢穩(wěn)步發(fā)展傳統(tǒng)的公司，收購公司在其近幾年歷史中則具有相反的特征。正如優(yōu)利的珍尼特該名稱獲得全體一致的擁護(hù)，并獲得很好的社會形象.同時，構(gòu)建新企業(yè)文化的傳播媒介——CIS（Corporate Identity System）系統(tǒng)，塑造富有個性的企業(yè)形象，以獲得社會公眾的認(rèn)同。這樣，海爾的文化經(jīng)個案的積累，經(jīng)制度的鞏固，經(jīng)意識的強(qiáng)化，在被購并企業(yè)不斷得到增強(qiáng)、擴(kuò)充。文化培訓(xùn)應(yīng)采取多樣化的培訓(xùn)形式，如專題講座、座談會、演講比賽、各種文化儀式等，同時應(yīng)將常規(guī)培訓(xùn)與環(huán)境的潛移默化相結(jié)合，將近期培訓(xùn)與遠(yuǎn)期培訓(xùn)相結(jié)合，只有這樣才能使培訓(xùn)工作扎實有效。強(qiáng)化新文化需要花費幾年的時間，最后得到的也未必是原來預(yù)期想要的那個模型。只有達(dá)到身化以后，企業(yè)新的價值觀為大多數(shù)員工所共同擁有，才能形成預(yù)期的企業(yè)文化所要求的共