公司并購(gòu)企業(yè)文化沖突管理分析-wenkub

　

【正文】 ，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機(jī)會(huì)讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營(yíng)方向等等。此后動(dòng)力便會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)地消失，出現(xiàn)怠工、工作逾期甚至拒絕工作。除此之外，專職整合人員還應(yīng)具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易使人產(chǎn)生信任感；(2)對(duì)文化差異十分敏感；(3)不拘泥于自己原來日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)有全局觀；(4)對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的整合，還需具有扎實(shí)的外語(yǔ)功底。因此對(duì)專職整合人員而言，沒有固定的職務(wù)說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入角色，自我定義其工作職責(zé)，每一天做什么，關(guān)注哪方面的問題，與誰聯(lián)絡(luò)，如何使價(jià)值增值等等。 二、引入專職的整合人員 如前所述，由于并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對(duì)很好的完成整合工作大有益處。 一、選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計(jì)劃 文化整合具有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，需要考慮并購(gòu)的具體情況，而且比較復(fù)雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。一方面，并購(gòu)方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題；另一方面，并購(gòu)方的經(jīng)理們也不情愿與被購(gòu)方的員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o法回答后者提出的許多問題，這樣可能就會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。因?yàn)樵谡掀陂g，中下層職工迫切需要了解并購(gòu)公司的基本業(yè)務(wù)情況和運(yùn)行機(jī)制，需要有一個(gè)能與并購(gòu)公司進(jìn)行溝通的橋梁，新任經(jīng)理的時(shí)間、精力有限，要求其進(jìn)行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實(shí)。因此，被并購(gòu)企業(yè)的整合工作實(shí)際上常常由新任領(lǐng)導(dǎo)者組織開展。出于增長(zhǎng)和分散風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略考慮，B公司對(duì)A公司進(jìn)行了收購(gòu)。約30%的被調(diào)查者認(rèn)為收購(gòu)前的計(jì)劃階段是十分關(guān)鍵的，而這部分工作恰恰是中國(guó)企業(yè)目前普遍不夠重視的，尤其是其中企業(yè)文化部分的并購(gòu)整合計(jì)劃在目前中國(guó)企業(yè)的整個(gè)收購(gòu)整合過程中沒有得到應(yīng)有的關(guān)注。認(rèn)為只有這些素質(zhì)才是企業(yè)發(fā)展所需要的。 四、勞動(dòng)人事方面的沖突 基于經(jīng)營(yíng)思想和價(jià)值觀的差異而導(dǎo)致用人制度的不同，也會(huì)成為沖突的前沿。價(jià)值觀具有極強(qiáng)的主觀性，它決定著人們的行為準(zhǔn)則，構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容。有的企業(yè)長(zhǎng)期以來習(xí)慣于集體決策集體論功過以及集權(quán)管理；有的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)分層決策獨(dú)立決斷和個(gè)人負(fù)責(zé)，以適應(yīng)市場(chǎng)快速多變的要求。 第一部分：企業(yè)文化沖突的體現(xiàn) 一、經(jīng)營(yíng)理念的沖突 不同企業(yè)具有不同的經(jīng)營(yíng)理念，優(yōu)秀企業(yè)往往著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，制定適宜的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃；在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，追求“雙贏”或“多贏”。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。并購(gòu)戰(zhàn)略類型對(duì)文化整合模式有影響力。 促進(jìn)式文化整合模式是指兼并企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化在強(qiáng)度上相對(duì)較弱，被兼并企業(yè)的劣質(zhì)文化在強(qiáng)度上相對(duì)較強(qiáng)，兼并企業(yè)既要增加本企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化的強(qiáng)度，又要改造被兼并企業(yè)的劣質(zhì)文化，使兼并雙方都形成一種新型的優(yōu)勢(shì)強(qiáng)文化，更適應(yīng)雙方合作和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。這種文化整合模式適用于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，且彼此都欣賞對(duì)方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端的情況。不同的企業(yè)會(huì)以不同的方式進(jìn)行文化整合。 １．企業(yè)重組中的文化整合類型討論雙方的產(chǎn)品線、變革管理系統(tǒng)能夠建立相互的尊重和理解。應(yīng)該讓兩個(gè)企業(yè)的高層經(jīng)理明白存在一種自然而然的趨勢(shì)，即典型化和壓制另一方的企業(yè)文化。 １．重視雙方文化。比如，通過在公司內(nèi)部通訊上發(fā)表文章來強(qiáng)調(diào)這種觀點(diǎn)，或者公開地討論雙方的企業(yè)文化、內(nèi)涵以及對(duì)人們行為的影響，為以后分析雙方的文化做好準(zhǔn)備。 ２．明晰雙方的文化。隨著跨國(guó)并購(gòu)越來越普遍，文化沖突也隨之增加了一個(gè)層次，進(jìn)一步凸顯出溝通和彼此尊重文化禁忌的重要性。 二、并購(gòu)企業(yè)文化的整合根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)文化的變化程度及并購(gòu)方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進(jìn)式、隔離式。 替代式文化整合模式是指被并購(gòu)方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購(gòu)方的企業(yè)文化，使并購(gòu)方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。這類兼并往往會(huì)受到很大的阻力，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在其中發(fā)揮了重要作用。 隔離式文化整合模式是指因?yàn)殡p方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)αⅰＴ跈M向兼并戰(zhàn)略中，并購(gòu)方往往會(huì)將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)；而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下，兼并方對(duì)被兼并方的干涉大為減少。多元文化的企業(yè)不但允許多元文化存在，還對(duì)此十分贊同，甚至加以鼓勵(lì)與培養(yǎng)。 （１）當(dāng)并購(gòu)發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)（如橫向兼并戰(zhàn)略）且并購(gòu)方是多元化企業(yè)時(shí)，可以選擇融合式文化整合模式。而有些企業(yè)只注重短期利益，忽視長(zhǎng)期發(fā)展；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽(yù)，更談不上企業(yè)品牌的創(chuàng)建。這種決策機(jī)制的沖突在來自不同的管理體制的領(lǐng)導(dǎo)層中表現(xiàn)得尤為突出。不同國(guó)家和民族有不同的價(jià)值觀體系，每個(gè)人也會(huì)在長(zhǎng)期的生活實(shí)踐中形成獨(dú)特的價(jià)值觀。一些企業(yè)在選人用人上長(zhǎng)期習(xí)慣于套用行政機(jī)關(guān)那套衡量標(biāo)準(zhǔn)，片面強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、職務(wù)對(duì)等、個(gè)人歷史、人際關(guān)系等。由此形成的觀念沖突，不僅給企業(yè)重組后的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。 北大縱橫管理咨詢公司近期所服務(wù)的某四川地區(qū)客戶(下稱A公司)被其母公司(下稱B公司)收購(gòu)的案例非常典型地代表了目前國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)對(duì)企業(yè)文化整合重視不夠的現(xiàn)象。 A、B公司所處的地區(qū)文化和行業(yè)特點(diǎn)相差甚大，然而在并購(gòu)之前B公司根據(jù)其以往在同行業(yè)內(nèi)的收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，僅僅只針對(duì)A公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行了調(diào)研和分析，并沒有考慮到地域文化、行業(yè)文化、企業(yè)文化給二者之間的整合將帶來的問題，更沒有考慮如何有針對(duì)性地提出解決方案，因此在并購(gòu)后一直到現(xiàn)在因?yàn)榉N種文化、理念上的沖突使得當(dāng)時(shí)的行業(yè)龍頭企業(yè)人員流失嚴(yán)重，目前正處于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后的尷尬境地，甚至在去年還一度瀕臨破產(chǎn)。但不難發(fā)現(xiàn)，這種方式存在很大弊端：一是企業(yè)新經(jīng)理不可能全身心地投入到整合工作中去，因?yàn)樗麄冞€有更重要的職責(zé)。因此，在實(shí)踐中對(duì)于上規(guī)模的收購(gòu)雙方而言需要引入專門的整合人員崗位，并賦予一定的權(quán)限以保證整合工作的順利進(jìn)行。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，許多被購(gòu)并方離職的員工承認(rèn)，他們之所以離職，一個(gè)很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購(gòu)的任何信息，他們不知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。 在為并購(gòu)進(jìn)行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開始為兩個(gè)企業(yè)日后的文化整合做打算。專職整合人員全權(quán)負(fù)責(zé)購(gòu)并后的整合業(yè)務(wù)，在確保將兩個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作在期限內(nèi)完成有效組合的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購(gòu)企業(yè)等等。這要求專職整合人員必須有極強(qiáng)的獨(dú)立判斷能力，還要善于傾聽，知道何時(shí)介入，使事態(tài)朝著正確的方向前進(jìn)。 三、加強(qiáng)溝通 幾乎所有的并購(gòu)后整合都會(huì)因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自于文化沖突，工作不夠投入還是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不清，惟一的解決方法是進(jìn)行有效的交流。一旦這種效應(yīng)形成，再進(jìn)行交流，效果就會(huì)大打折扣了。通用電氣財(cái)務(wù)公司提倡在員工中間搞一次48小時(shí)的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預(yù)計(jì)利潤(rùn)以及對(duì)生產(chǎn)力的影響。就如IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業(yè)文化一樣。根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)文化的變化程度及并購(gòu)方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進(jìn)式、隔離式。鑒于文化是通過長(zhǎng)期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購(gòu)方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購(gòu)企業(yè)員工的一致認(rèn)可，同時(shí)被并購(gòu)企業(yè)原有文化又很弱的情況。 在并購(gòu)雙方中如果被收購(gòu)方的企業(yè)文化較強(qiáng)，更為優(yōu)質(zhì)，較適合采用促進(jìn)式的文化整合模式。在文化整合的難度和代價(jià)較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨(dú)立，避免文化沖突，反而更有利于并購(gòu)雙方的發(fā)展。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。此時(shí)，被并購(gòu)方將被允許保留部分企業(yè)文化，同時(shí)雙方努力尋求多方面的協(xié)同效應(yīng)。來源:漢隆管理咨詢研究成果 如果說，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)關(guān)企業(yè)并購(gòu)過程不僅僅是企業(yè)間有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合過程，也是企業(yè)文化從解構(gòu)到重構(gòu)的過程。華立此次主要是文化整合的失敗，其中幾點(diǎn)教訓(xùn)值得思考：一是匆忙進(jìn)入，華立的戰(zhàn)略思路、行為風(fēng)格與對(duì)方的想法相互都不了解，有點(diǎn)“閃電結(jié)婚”的味道；二是華立派出人員對(duì)被并購(gòu)公司的企業(yè)文化不了解，強(qiáng)行移植華立文化，引起對(duì)方的排異反應(yīng)；三是華立對(duì)被并購(gòu)公司原來文化的強(qiáng)大慣性估計(jì)不足，缺少文化整合策略。華立在斥巨資對(duì)重慶電能表生產(chǎn)基地進(jìn)行技術(shù)改造的基礎(chǔ)上，與川儀的領(lǐng)導(dǎo)層反復(fù)溝通，通過雙方的深化合作贏得了被并購(gòu)方領(lǐng)導(dǎo)層和核心員工的認(rèn)可。由于這個(gè)過程的復(fù)雜性，并購(gòu)企業(yè)有必要單獨(dú)組建一個(gè)文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組。蒙雷特（Monterey）公司是1999年8月被思科公司并購(gòu)的，該公司人力資源部經(jīng)理絡(luò)里他們確實(shí)沒有把周圍搞亂。米勒在《美國(guó)的企業(yè)精神》一書中提出：“為了發(fā)展新的文化，必須動(dòng)員一切力量；為了改變公司的文化，必須要有實(shí)例、訓(xùn)練、指示、教導(dǎo)、強(qiáng)化以及對(duì)新作風(fēng)予以支持的制度。曾經(jīng)是通用電氣公司一個(gè)部門的GE Capital，在過去的5年里進(jìn)行了100多次兼并，結(jié)果業(yè)務(wù)量提高了30%，凈收入翻了一番，迅速成長(zhǎng)為國(guó)際金融巨頭。調(diào)研分為企業(yè)內(nèi)部調(diào)研和企業(yè)外部調(diào)研。通過對(duì)這些情況的了解來理解企業(yè)的深層次文化，找出企業(yè)員工的共同愿景和目標(biāo)。如果文化診斷結(jié)果顯示，收購(gòu)方和目標(biāo)企業(yè)差距巨大，甚至全然相異，這并不一定說明就應(yīng)該放棄交易，但是，這意味著合并雙方必須仔細(xì)調(diào)整兩家企業(yè)間合并后的關(guān)系，更明智的決定可能是讓它們完全獨(dú)立，而不是企圖完全融合兩種沖突的文化。在有些合并的企業(yè)中，看起來兩個(gè)獨(dú)立的文化很難取得妥協(xié)，甚至在一些表象特征上都會(huì)產(chǎn)生較大的文化沖突，成為文化整合的障礙焦點(diǎn)。最后，還是由實(shí)際生活經(jīng)驗(yàn)得來的理智占了上風(fēng)，解決的辦法是“戴姆斯－克來斯勒”公司這個(gè)名稱。只要有一個(gè)構(gòu)思完整的計(jì)劃，而不僅僅簡(jiǎn)單的是人們應(yīng)該怎樣做或怎樣想，最終就會(huì)建立一種人們普遍認(rèn)同的“某些東西是有益于新組織的”的文化。新企業(yè)文化體系的構(gòu)建一般包括以下幾個(gè)方面：在繼承這些文化成分的基礎(chǔ)上，根據(jù)并購(gòu)企業(yè)自身的特點(diǎn)、目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、下一步的發(fā)展戰(zhàn)略等，進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)定位，然后再經(jīng)過自上而下、自下而上多次反復(fù)聽取員工的各種意見，審慎篩選出符合本企業(yè)特點(diǎn)的價(jià)值觀體系。制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和管理制度等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大。同時(shí)，在企業(yè)文化內(nèi)部，由于職能、地域文化、性別、經(jīng)濟(jì)、教育背景等方面的差異，往往會(huì)產(chǎn)生不同的亞文化。優(yōu)利公司是伯勒斯（Burroughs） 對(duì)斯伯瑞公司的合并會(huì)帶來對(duì)未來某種程度的擔(dān)心，這種情況是很典型的，這就需要?jiǎng)?chuàng)造新公司的內(nèi)聚力，有助于使兩個(gè)公司的工作人員在一起為新公司努力工作。盡管伯勒斯是收購(gòu)者，表現(xiàn)的過程卻是一種兼并。最后決定叫UNISYS公司，它是英文UNITED高級(jí)管理階層告訴雇員們，這樣做的目的只是為了將兩個(gè)公司合并起來，公司并不想在合并過程中隨意支配其它什么事情。隨著文化推進(jìn)方案的執(zhí)行，新舊文化直接碰撞，文化沖突表現(xiàn)突出（如圖43）。由于在企業(yè)文化中，價(jià)值觀念或信念是核心層，企業(yè)管理規(guī)則、制度、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)等是媒介層（中間層），員工行為表現(xiàn)等是外圍層，故此種模式取名“由外及內(nèi)，層層深入”的模式。在海爾全新理念的導(dǎo)向下，又開展了各項(xiàng)工作，比如建立了質(zhì)量保障體系、行之有效的獎(jiǎng)罰制度以及高效運(yùn)作機(jī)制，精簡(jiǎn)干部，調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場(chǎng)信譽(yù)，開拓了新市場(chǎng)。而這種效用，又決定了對(duì)下一次事例的選取，對(duì)觀念的取舍。它是指先從價(jià)值觀念入手，然后改變企業(yè)制度，改變職工的風(fēng)貌和企業(yè)的形象，最后形成新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。CIS系統(tǒng)由企業(yè)的理念識(shí)別系統(tǒng)MI(Mind Identity)，行為識(shí)別系統(tǒng)BI(Behavior Identity)和視覺識(shí)別系統(tǒng)VI(Visual Identity)三個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。通過培訓(xùn)，讓員工了解現(xiàn)有文化狀態(tài)與新企業(yè)文化的差距，以及進(jìn)行文化整合的必要性；了解新企業(yè)文化的構(gòu)建對(duì)員工的要求，怎樣進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，與不同文化背景交往的技巧等。強(qiáng)化新文化就比如是改變組織中的DNA，就像把一塊種植馬鈴薯的土地變成一個(gè)葡萄園，學(xué)者們普遍認(rèn)為這是可以實(shí)現(xiàn)的，但是隨著強(qiáng)化的深入進(jìn)行就會(huì)發(fā)現(xiàn)這不是一件簡(jiǎn)單的工作。這樣，就能夠催生出一個(gè)整合的勃勃生機(jī)的并購(gòu)企業(yè)新文化，造就生生不息的新的細(xì)胞體。首先合并企業(yè)必須形成一個(gè)非常完整的構(gòu)思和概念，也就是把各種思想系統(tǒng)化，然后利用正式或非正式的場(chǎng)合進(jìn)行公開討論和廣泛的溝通。這些強(qiáng)化措施是容易被員工接納的，因?yàn)閱T工們已經(jīng)有了足夠的心理準(zhǔn)備，而且他們也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，在這個(gè)合并后的新組織中，過去的工作方式和策略已經(jīng)不可能再支持已經(jīng)建立的新文化。這些指標(biāo)構(gòu)成了一個(gè)指標(biāo)體系，通過確定各項(xiàng)指標(biāo)的分值和相應(yīng)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，采用具體量化的方法準(zhǔn)確地對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，從而幫助企業(yè)決策者準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)該企業(yè)文化發(fā)展的狀況，為文化的動(dòng)態(tài)調(diào)整和提升提供決策依據(jù)。《公司文化》一書的著者認(rèn)為構(gòu)成企業(yè)文化的要素有五項(xiàng)：企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、禮節(jié)和儀式、文化網(wǎng)絡(luò)。 環(huán)境適應(yīng)性——企業(yè)文化對(duì)企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)程度以及隨著環(huán)境的變化而能不斷變革的程度。設(shè)評(píng)判集為B=(ｂ１,ｂ２,ｂ３,ｂ４,ｂ５)=(最佳,較好,一般,較差,極差)=(5,4,3,2,1)。取O為M(*,+)算子，有E=COR=(,)；因?yàn)樵u(píng)測(cè)結(jié)果中各元素相加不等于1，所以需要進(jìn)行“歸一化”處理，歸一化處理后有：E*=(,)。最后得出該企業(yè)文化水平的最終分值為：Q= E**B=(分)。本節(jié)所建立的評(píng)價(jià)指標(biāo)以及評(píng)價(jià)方法只是一種簡(jiǎn)單的邏輯思路，大量的具體理論和應(yīng)用問題有待進(jìn)一步的研究和改善。——C?羅伯特?鮑威爾|boraid|136一、并購(gòu)者的胃口向來很大，但經(jīng)常消化不良|bo在美國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史中，共發(fā)生過五次大的企業(yè)兼并的浪潮，在每次兼并浪潮中，都或多或少地由某一特定類型的兼并占主導(dǎo)地位，所有這些兼并運(yùn)動(dòng)都發(fā)生在經(jīng)濟(jì)處于持續(xù)高速增長(zhǎng)時(shí)期，并且與商業(yè)環(huán)境