執(zhí)行-如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)(存儲(chǔ)版)

　　

【正文】 作。凱勒赫都是本組織內(nèi)部的強(qiáng)勢(shì)人物，幾乎每個(gè)人都認(rèn)識(shí)他們，都知道他們所從事的工作，知道他們希望自己的員工完成什么任務(wù)。我們都讀過(guò)這樣的故事，其中講述了薩姆和赫伯是如何親自深入到員工們工作的第一線，冒著酷暑與他們親切交談。他非常注重人與人之間面對(duì)面的交談，直到自己職業(yè)生涯的結(jié)束，杰克都沒(méi)有改變自己的風(fēng)格——他總是在領(lǐng)導(dǎo)別人之前，自己首先熱情地參與進(jìn)去。一旦找到這些偏差，他們就會(huì)不斷進(jìn)行改進(jìn)，直到質(zhì)量得到提高為止。為什么人們沒(méi)有意識(shí)到執(zhí)行的重要性 執(zhí)行是如此重要，但為什么長(zhǎng)久以來(lái)卻一直為人們所忽視呢？可以肯定的是，并不是沒(méi)有人意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，但為什么大家都沒(méi)有采取實(shí)際的措施來(lái)建立一種執(zhí)行文化呢？當(dāng)一項(xiàng)決策沒(méi)有得到切實(shí)執(zhí)行，或者承諾沒(méi)有兌現(xiàn)的時(shí)候，一定是什么地方出了問(wèn)題。他們根本沒(méi)有意識(shí)到，智力挑戰(zhàn)也包括嚴(yán)格的執(zhí)行工作。愛(ài)因斯坦花了十幾年的時(shí)間才找出詳細(xì)的證據(jù)來(lái)證明自己的相對(duì)論理論。“好的，”他會(huì)問(wèn)這位經(jīng)理，“你打算通過(guò)什么途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)這些增長(zhǎng)呢？你準(zhǔn)備通過(guò)什么產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？客戶對(duì)象是哪些人？他們?yōu)槭裁匆?gòu)買你的產(chǎn)品？你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)采取什么措施？你是否制定了什么階段性目標(biāo)？”如果在第一季度結(jié)束的時(shí)候，這個(gè)部門(mén)沒(méi)能實(shí)現(xiàn)第一階段的目標(biāo)的話，這就是一個(gè)預(yù)警信號(hào)：一定是什么地方出了問(wèn)題，你必須馬上采取措施。 要做到這一點(diǎn)，你首先必須對(duì)企業(yè)內(nèi)部和它所生存的外部環(huán)境有著深刻全面的了解。”但領(lǐng)導(dǎo)者的選拔和培養(yǎng)的過(guò)程實(shí)際上并沒(méi)有考慮這一要求。他們并沒(méi)有考慮前進(jìn)道路上會(huì)遇到什么障礙，所以也就無(wú)法選拔出適當(dāng)?shù)娜诉x來(lái)實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目。喬時(shí)刻對(duì)季度匯報(bào)數(shù)字保持密切的關(guān)注，一旦情況發(fā)生變化，他就會(huì)馬上撥通相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人的電話，要求對(duì)方馬上改進(jìn)自己的工作。在這種情況下，喬應(yīng)該提出下列問(wèn)題，“各種流程都按預(yù)定日期進(jìn)行了嗎？”“執(zhí)行副總裁和他手下的部門(mén)主管是否知道原因，他們準(zhǔn)備采取什么措施？”和許多CEO一樣，喬認(rèn)為提出這些問(wèn)題的應(yīng)該是生產(chǎn)部門(mén)主管，而對(duì)于整個(gè)過(guò)程的監(jiān)督則是執(zhí)行副總裁的事。領(lǐng)導(dǎo)們的工作只是從上向下地傳達(dá)數(shù)據(jù)指標(biāo)。比如說(shuō)，在實(shí)施一項(xiàng)新流程以提高產(chǎn)量的時(shí)候，喬就應(yīng)當(dāng)與生產(chǎn)部門(mén)訂下一項(xiàng)協(xié)議，要求在某個(gè)日期之前必須將產(chǎn)量提高某個(gè)百分點(diǎn)，并在此過(guò)程中對(duì)某個(gè)數(shù)量的員工進(jìn)行培訓(xùn)。C對(duì)于一家非常需要新戰(zhàn)略的公司來(lái)說(shuō)，他的這一系列舉措帶來(lái)了巨大的影響。合并方案將大大削減成本，并提高效率，而銷售隊(duì)伍的重組將為施樂(lè)公司轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻籼峁┙鉀Q方案鋪平道路。阿萊爾的辦公室，責(zé)令辭職。營(yíng)銷人員出身的麥克吉恩風(fēng)度十足，而且非常善于向投資者推銷公司的未來(lái)。但麥克吉恩根本沒(méi)有辦法使得自己的計(jì)劃在公司內(nèi)部得到落實(shí)。朗訊的失控當(dāng)朗訊科技公司于1996年任命理查德股票價(jià)格由64美元跌落到7美元。另一個(gè)就是要為施樂(lè)公司組建一支30 000人的銷售大軍，由原來(lái)的以地區(qū)為單位進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕袠I(yè)為單位。他還為實(shí)施新的戰(zhàn)略打下了良好的基礎(chǔ)。直到董事會(huì)解雇他之后，管理團(tuán)隊(duì)才明白如何去執(zhí)行——因?yàn)樾碌?CEO出身于生產(chǎn)部門(mén)，他和他的團(tuán)隊(duì)一起與工廠經(jīng)理討論了具體的實(shí)施方案，確定了階段性目標(biāo)，然后不斷進(jìn)行跟進(jìn)，直至目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。其次，喬應(yīng)該向執(zhí)行人員提出更多的實(shí)際操作過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題，比如說(shuō)，他們將如何在預(yù)定時(shí)間內(nèi)提高自己的存貨周轉(zhuǎn)率、降低成本并達(dá)到公司的質(zhì)量要求？任何不能回答這些問(wèn)題的人都應(yīng)該在開(kāi)展工作之前先找到答案。向他匯報(bào)的工廠經(jīng)理實(shí)際上根本沒(méi)把他放在眼里。雖然他會(huì)沖那些沒(méi)有完成任務(wù)的經(jīng)理大發(fā)雷霆，但他從來(lái)不試圖問(wèn)一問(wèn)原因。喬的優(yōu)勢(shì)在于營(yíng)銷和客戶服務(wù)，他與CFO的關(guān)系也不錯(cuò)，他確定了階段性目標(biāo)，然后由CFO將具體的數(shù)字指標(biāo)傳達(dá)給負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人。實(shí)際上，許多領(lǐng)導(dǎo)者根本沒(méi)有意識(shí)到應(yīng)如何將一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的任務(wù)。第二章執(zhí)行文化所帶來(lái)的區(qū)別所有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都需要有一種執(zhí)行的本能。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)組織的實(shí)際行動(dòng)是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過(guò)程，你必須考慮到各種因素，需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，以及預(yù)期的回報(bào)。在他們的預(yù)算規(guī)劃過(guò)程中，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)毫不猶豫地接受這個(gè)數(shù)字。他們能夠測(cè)試和發(fā)現(xiàn)許多以前沒(méi)人意識(shí)到的模式、關(guān)系和聯(lián)系。但你們可曾想到，難道那些偉大的cEO和諾貝爾獎(jiǎng)獲得者們不是通過(guò)親手執(zhí)行才取得這種榮耀的嗎？是的，實(shí)際上，輕視執(zhí)行的重要性根本上就是錯(cuò)誤的。執(zhí)行的習(xí)慣首先應(yīng)該從高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)，但即使不是一名高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，你仍然可以在自己的組織里進(jìn)行實(shí)踐。 實(shí)現(xiàn)向執(zhí)行型企業(yè)轉(zhuǎn)變的一種方式就是把這些放到與六西格瑪同樣重要的地位上。在擔(dān)任通用電氣CEO的最后一年里，杰克真正重要的是溝通的內(nèi)容，以及進(jìn)行溝通工作的人的本質(zhì)——包括他或她的聽(tīng)和說(shuō)的能力。韋爾奇、薩姆他們根據(jù)自己對(duì)企業(yè)的理解不斷提出新的問(wèn)題，將企業(yè)存在的問(wèn)題公之于眾，并最終號(hào)召大家一起來(lái)解決這些問(wèn)題。或者他們會(huì)說(shuō)，“這可不是我的風(fēng)格，我喜歡充分放權(quán)，把權(quán)力交給那些負(fù)責(zé)具體執(zhí)行工作的人。在進(jìn)行員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的問(wèn)題上，我通常每年會(huì)進(jìn)行兩到三次評(píng)估，而且形式也不僅僅局限于正式的面談。畢竟，正確的判斷總是來(lái)自于實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)。如果不理解這一點(diǎn)的話，你根本沒(méi)有機(jī)會(huì)取得成功。如果希望成為后者的話，領(lǐng)導(dǎo)者就必須與自己的管理團(tuán)隊(duì)深入到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中去，不斷地將一種注重執(zhí)行的企業(yè)文化注入到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中。 試想一下，如果一支球隊(duì)的教練只是在辦公室里與新球員達(dá)成協(xié)議，并把所有的訓(xùn)練工作都交付給自己的助理，情況會(huì)怎樣？教練的主要工作應(yīng)當(dāng)是在球場(chǎng)上完成的，他應(yīng)當(dāng)通過(guò)實(shí)際的觀察來(lái)發(fā)現(xiàn)球員的個(gè)人特點(diǎn)，只有這樣他才能為自己的球員找到更好的位置，也只有這樣，他才能將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和建議傳達(dá)給自己的球員。如果有一份工作，既不讓你親自動(dòng)手，又可以讓你享有所有的樂(lè)趣與榮耀的話，誰(shuí)不想干呢？相反，誰(shuí)會(huì)在一個(gè)雞尾酒會(huì)上告訴自己的朋友，“我的目標(biāo)是成為一名經(jīng)理”呢？畢竟，在這個(gè)時(shí)代，經(jīng)理似乎已經(jīng)成了一個(gè)貶義詞。 由于這三個(gè)流程彼此緊密地聯(lián)系在一起，所以人員之間也不應(yīng)當(dāng)存在任何的分隔。人們只是在制定計(jì)劃，他們根本沒(méi)有承諾要將這些計(jì)劃付諸實(shí)施。關(guān)于杰克如果不考慮企業(yè)的執(zhí)行能力的話，任何領(lǐng)導(dǎo)者都不可能制定出真正有意義的戰(zhàn)略。羅森在他的評(píng)論中正確地用到了執(zhí)行這個(gè)詞，但即使他能真正地理解了執(zhí)行的含義和要求，康柏公司的領(lǐng)導(dǎo)層也無(wú)法領(lǐng)會(huì)這一點(diǎn)。大多數(shù)學(xué)員都以為自己非常了解這個(gè)問(wèn)題，而且他們開(kāi)始的時(shí)候也確實(shí)干的不錯(cuò)。v即便在康柏公司解雇了法伊弗之后，公司的創(chuàng)始人和主席本 這是一種以實(shí)際的執(zhí)行促進(jìn)變革的方法。 當(dāng)今時(shí)代，每個(gè)人都在討論變革。這是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根本無(wú)法做到的。 戴爾公司的年存貨周轉(zhuǎn)率高達(dá)80次，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻最多只能達(dá)到10次或20次，相比之下，戴爾公司的運(yùn)營(yíng)資本幾乎為負(fù)。該系統(tǒng)使得從定單到配送的整個(gè)周期時(shí)間大大縮短——戴爾公司通常可以在一個(gè)星期或者更短的時(shí)間里把貨送到客戶手上，而且它還使兩端(進(jìn)貨端和發(fā)貨端)的庫(kù)存量達(dá)到最小化，并使得戴爾公司的客戶能夠比其他公司的客戶得到更為頻繁的技術(shù)更新服務(wù)。因?yàn)槭聦?shí)證明，許多公司，比如說(shuō)網(wǎng)威公司，采取的也是一種直銷策略，但它并不比戴爾的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手干得更為出色。更加要命的是，無(wú)論是法伊弗還是他的繼任者邁克爾 康柏公司的前任CEO埃克哈德 一旦出現(xiàn)這種情況，倒霉的并不只是CEO們，員工、合作伙伴、股東，甚至客戶們也都會(huì)跟著遭殃。而一旦它們公布這一結(jié)果，投資者們便馬上瘋狂拋售股票，從而致使該公司的市場(chǎng)價(jià)值一瀉千里。我不知道該怎么辦，而且也不清楚情況到底會(huì)糟糕到什么程度。每個(gè)人都對(duì)這項(xiàng)戰(zhàn)略表示認(rèn)可，都覺(jué)得這將是一個(gè)偉大的戰(zhàn)略，而且市場(chǎng)前景也不錯(cuò)。 在第9章，我們將闡述這樣一個(gè)道理：如果不能夠被轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的話，再好的戰(zhàn)略也無(wú)法帶來(lái)實(shí)際的成果。 第6章討論了人員部分，它也是三個(gè)流程中最重要的部分，如果這一部分執(zhí)行得好的話，企業(yè)內(nèi)部將自動(dòng)形成一個(gè)人才庫(kù)，而且這個(gè)人才庫(kù)將具體形成很多具有可執(zhí)行性的戰(zhàn)略，并能夠?qū)⑦@些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作計(jì)劃和執(zhí)行過(guò)程中具體的責(zé)任點(diǎn)。 無(wú)論你是一家大公司的總裁還是一個(gè)利潤(rùn)中心的主管，這都是非常重要的，任何一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都需要掌握和領(lǐng)會(huì)執(zhí)行的學(xué)問(wèn)，這也正是你建立作為領(lǐng)導(dǎo)者威信的一條必由之路。 對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，學(xué)會(huì)執(zhí)行將幫助你選擇一個(gè)更為強(qiáng)有力的戰(zhàn)略，事實(shí)上，如果無(wú)法確保自己的組織有足夠的能力——包括適當(dāng)?shù)馁Y源和人力——來(lái)執(zhí)行計(jì)劃的話，你根本無(wú)法制定出一份行得通的計(jì)劃。幫助領(lǐng)導(dǎo)者們落實(shí)計(jì)劃的工具和技巧也并不缺乏，無(wú)數(shù)的理論家們已經(jīng)為如何落實(shí)計(jì)劃提出了各種各樣的觀點(diǎn)：變革組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)系統(tǒng)，商業(yè)流程設(shè)計(jì)，提拔人員方法，文化變革指導(dǎo)，等等。它必須充分融人到一個(gè)公司的各個(gè)方面，滲透到它的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化等各個(gè)層面。這就使得我有機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)行較長(zhǎng)時(shí)間的觀察，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候親自介入其中。 當(dāng)今時(shí)代，人們對(duì)一家企業(yè)的執(zhí)行業(yè)績(jī)已經(jīng)達(dá)到了以季度為計(jì)算單位的程度——而不再僅僅依靠數(shù)據(jù)分析。同樣，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始了解像通用電氣和愛(ài)默生電氣這樣的公司是如何運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己距離世界級(jí)水平還有很大一段距離。我們盡量找出那些可能導(dǎo)致收入降低的因素，并想盡辦法，通過(guò)降低成本的方式來(lái)抵消這些因素可能造成的損失。人們落實(shí)計(jì)劃的熱情開(kāi)始下降，霍尼韋爾的許多計(jì)劃都沒(méi)有取得實(shí)際的效果。 上任以后，我立即組織了一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，并帶領(lǐng)這支團(tuán)隊(duì)全身心地投入到公司的日常運(yùn)營(yíng)當(dāng)中。它只是從工廠這一層次衡量人均小時(shí)工作成本，卻沒(méi)有從整個(gè)公司的角度考慮過(guò)真正的生產(chǎn)力增長(zhǎng)。拉里主要是從一位曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)通用電氣、聯(lián)信公司和霍尼韋爾國(guó)際的高級(jí)執(zhí)行人員的角度展開(kāi)敘述；而拉姆則是作為一名有著35年咨詢經(jīng)驗(yàn)的資深咨詢?nèi)耸縼?lái)表述自已的觀點(diǎn)。事實(shí)恰恰相反，執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作。 當(dāng)前中國(guó)的許多企業(yè)存在的一個(gè)普遍問(wèn)題是：在成本上非常具有競(jìng)爭(zhēng)力，但從技術(shù)、質(zhì)量、營(yíng)銷和分銷水平的角度來(lái)說(shuō)，還有相當(dāng)?shù)牟罹唷?duì)于有些案例來(lái)說(shuō)，這種說(shuō)法或許能夠成立，但很少有人意識(shí)到，執(zhí)行能力的缺乏也是許許多多改革計(jì)劃失敗的重要原因。我至今依然清楚地記得他給公司帶來(lái)的那些深遠(yuǎn)的變革，以及在變革的初期整個(gè)公司內(nèi)部所蔓延的針對(duì)這些變革的種種懷疑和抵制情緒。也就是，對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)中重大問(wèn)題的解決要打足提前量，及早進(jìn)行設(shè)計(jì)，不能等事到臨頭再踩剎車、拐急彎。如果企業(yè)想從平凡走向成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠發(fā)現(xiàn)和補(bǔ)齊使企業(yè)“漏水”的最短的那塊木板。而只有將戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)進(jìn)行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功。如果不知道如何執(zhí)行，你作為一名領(lǐng)導(dǎo)者所取得的全部成就也不過(guò)是整個(gè)企業(yè)各個(gè)部門(mén)業(yè)績(jī)的集合。 5．他們了解并勇于接受現(xiàn)實(shí)。執(zhí)行本身就是一門(mén)學(xué)問(wèn)，因?yàn)槿藗冇肋h(yuǎn)不可能通過(guò)思考而養(yǎng)成一種新的實(shí)踐習(xí)慣，而只能通過(guò)實(shí)踐來(lái)學(xué)會(huì)一種新的思考方式。維持如此之高的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率本身就需要人們對(duì)執(zhí)行層面給予更多的關(guān)注。他曾先后擔(dān)任過(guò)通用電氣信貸公司(也就是現(xiàn)在的通用電氣資本公司)的首席運(yùn)營(yíng)官(1979~1981年)、通用電氣服務(wù)和原料部門(mén)執(zhí)行副總裁及總裁(1981~1984年)，以及通用電氣公司副總裁和首席執(zhí)行官(19841991年7月)等職位。執(zhí)行的定義◆ “缺失的一環(huán)”◆ 公司沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因◆ 公司領(lǐng)導(dǎo)層希望達(dá)到的目標(biāo)和組織實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的實(shí)際能力之間的差距◆ 不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過(guò)提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、采取行動(dòng)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；一門(mén)將戰(zhàn)略與實(shí)際、人員與流程相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問(wèn)◆ 公司戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者職能的核心部分◆ 一門(mén)要求對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)環(huán)境及員工心理有著綜合理解的學(xué)問(wèn)◆ 將商業(yè)的三個(gè)主要流程——人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，結(jié)合起來(lái)的一種途徑◆ 拉里?博西迪和拉姆?查蘭于2009年在其《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》一書(shū)中所總結(jié)的成功法則目 錄作者簡(jiǎn)介中文版序柳傳志專文推介宋振寧專文推介導(dǎo)言第一部分 為什么需要執(zhí)行 第1章 不為人知的鴻溝 執(zhí)行漸趨成熟 為什么人們沒(méi)有意識(shí)到執(zhí)行的重要性 第2章 執(zhí)行文化所帶來(lái)的區(qū)別 喬的煩惱 施樂(lè)公司的執(zhí)行鴻溝 朗訊的失控 EDS的執(zhí)行情況第二部分 執(zhí)行的要素 第3章 要素一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 了解你的企業(yè)和你的員工 堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ) 確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序 跟進(jìn) 對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 提高員工的能力和素質(zhì) 了解你自己 第4章 要素二：建立文化變革的框架 運(yùn)營(yíng)型文化 將獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)直接聯(lián)系起來(lái) 執(zhí)行文化的社會(huì)軟件部分 積極開(kāi)放的對(duì)話的重要性 領(lǐng)導(dǎo)者的行為將決定其他人的行為 第5章 要素三：絕對(duì)不能托付他人的工作——人員的配置 為什么有的企業(yè)不能做到量才適用 你在尋找什么樣的人才 如何做到量才適用 不滅的真理第三部分 執(zhí)行的三個(gè)核心流程 第6章 人員流程：在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)之間建立聯(lián)系 要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái) 要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道 霍尼韋爾的人才評(píng)估 要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人 要素四：將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合在一起 坦誠(chéng)的對(duì)話：實(shí)彈 第7章 戰(zhàn)略流程：將人員與運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái)方式的重要性戰(zhàn)略所應(yīng)當(dāng)具備的要素制定戰(zhàn)略計(jì)劃制定戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程中的注意事項(xiàng)第8章 如何進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估 在戰(zhàn)略評(píng)估會(huì)議上提出的問(wèn)題 跟進(jìn)第9章 運(yùn)營(yíng)流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系 如何在三天時(shí)間內(nèi)制定一份預(yù)算 同步協(xié)調(diào)的重要性 合理的假設(shè)：設(shè)立符合實(shí)際目標(biāo)的關(guān)鍵所在 制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 權(quán)衡的藝術(shù) 運(yùn)營(yíng)流程的結(jié)果 會(huì)議之后：跟進(jìn)和應(yīng)變 符合實(shí)際的目標(biāo)結(jié)語(yǔ)：致新領(lǐng)導(dǎo)的信 作者簡(jiǎn)介 拉里?博西迪(Larry Bossidy)是霍尼韋爾國(guó)際總裁和CEO。