浙江家族企業(yè)管理現(xiàn)狀畢業(yè)論文(存儲(chǔ)版)

　　

【正文】 業(yè)技術(shù)、發(fā)展?fàn)顩r、管理模式都有比較深入的了解，他們基本沒有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，在企業(yè)家才能的形成過程中知識(shí)的含量更高。另外起很大作用的還有制度和文化，開放的文化不排斥家族以外的人才，通過制度化的體系科學(xué)地實(shí)現(xiàn)接班人的產(chǎn)生、培養(yǎng)和更替[9]。同時(shí)，受傳統(tǒng)儒家文化思想的影響，強(qiáng)調(diào)血緣與繼承家業(yè)的關(guān)系，“子承父業(yè)”是個(gè)自然的選擇。特別是要加快建立個(gè)人信用誠(chéng)信體系建設(shè)，這一體系在上海已經(jīng)初步建立，通過誠(chéng)信體系的建立，加大其違約的成本，要讓失信者受到“失信成本”遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“守信成本”的懲罰，使其不敢失信[11]。為此，必須做好以下一些工作：一是企業(yè)創(chuàng)始人要努力克服情感障礙，擺正心態(tài)，接受事物新陳代謝的客觀事實(shí)，明確制訂繼任計(jì)劃的必要性，主動(dòng)發(fā)起繼任計(jì)劃制訂和實(shí)施行動(dòng)。所以要與他們公開、坦誠(chéng)地談?wù)摾^任問題，把繼任問題與企業(yè)持續(xù)發(fā)展聯(lián)系起來，甚至可以增設(shè)一些激勵(lì)措施，鼓勵(lì)管理者把培養(yǎng)和支持繼任者當(dāng)成他們今后的重要職能之一。要努力培養(yǎng)家族后輩吃苦耐勞、勇于面對(duì)困境的精神；逐步使他們養(yǎng)成處驚不亂、胸襟寬廣、果敢剛毅的性格特征；引導(dǎo)他們對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)產(chǎn)生興趣。家族成員的淡出可以采取以下途徑：（1）制度性規(guī)定。所謂職業(yè)化管理，是指通過引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人來滿足家族企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的需要，在此基礎(chǔ)上逐步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，建立以機(jī)制為導(dǎo)向，而不是以老板意志為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部“法制”而不是“人治”[13]。首先，要加強(qiáng)企業(yè)員工的物質(zhì)激勵(lì)，在收人激勵(lì)的基礎(chǔ)上加強(qiáng)股權(quán)激勵(lì)。前輩創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該表現(xiàn)出離任者的應(yīng)有的形象。這一方面使員工們有一個(gè)心理準(zhǔn)備，逐步調(diào)整自己的行為，增強(qiáng)適應(yīng)性；另一方面可以聽取來自各方面的意見，達(dá)到吸取原來文化及制度的精華，又有創(chuàng)新之處。到底以什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量,企業(yè)主必須慎重考慮。如求精公司的老板二兒子在杭州讀完大學(xué)后就計(jì)劃送到英國(guó)進(jìn)修幾年，英語能力和西方相關(guān)管理知識(shí)的掌握對(duì)他以后走上管理崗位是有著極大益處的。這樣做的目的首先是讓他們了解企業(yè)的文化,并且認(rèn)真思考怎樣將這種文化同自己接任后的文化相融合,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的再造。六、擔(dān)任關(guān)鍵職位第5個(gè)階段過了之后,企業(yè)主應(yīng)適時(shí)的給接班人實(shí)戰(zhàn)練兵的機(jī)會(huì),給他們關(guān)鍵職位的權(quán)力,慢慢放手讓他們憑自己的能力去做。這才是家族企業(yè)傳承所要具備的正確認(rèn)識(shí)。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于wto 挑戰(zhàn)、高科技擠壓、消費(fèi)者理性的多重壓力下，浙江乃至中國(guó)家族企業(yè)只有建立健全的繼承制度，才能更好的完成家族企業(yè)的繼承使命，掃除妨礙家族企業(yè)發(fā)展障礙，保持其可持續(xù)發(fā)展態(tài)勢(shì)，使中國(guó)家族企業(yè)基業(yè)常青。并且應(yīng)當(dāng)適時(shí)將接班人推出市場(chǎng),讓行業(yè)、客戶和政府等各界人士了解他們,樹立他們的外部形象。如羅蒙集團(tuán)盛靜生在擔(dān)任總裁前，在服裝業(yè)歷練了很長(zhǎng)時(shí)間，20歲擔(dān)任經(jīng)營(yíng)科長(zhǎng)，25歲就任以生產(chǎn)服裝機(jī)械為主營(yíng)業(yè)務(wù)的三盛集團(tuán)總經(jīng)理 [15] 。還要培養(yǎng)出良好的意志品質(zhì)：吃苦耐勞、勇于面對(duì)困境的精神、胸襟寬廣、果敢剛毅的性格特征為日后更好的成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者打下基礎(chǔ)。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者該向歐美一些家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者學(xué)習(xí)未雨綢繆，提前設(shè)計(jì)明確的交班日程表和培養(yǎng)計(jì)劃，因?yàn)槿舭l(fā)生一些不可抗拒的因素如死亡、失蹤或重病等突發(fā)事件，而又沒有合適的接班人頂替時(shí)，企業(yè)將會(huì)遭受重創(chuàng)；同時(shí)也必然使那些匆忙上任的接班人面臨極大的壓力，因此有個(gè)計(jì)劃是相關(guān)重要的，既使企業(yè)有足夠的時(shí)間來考察、篩選和培養(yǎng)接班人，也使接班人有足夠的時(shí)間來熟悉企業(yè)，為經(jīng)營(yíng)企業(yè)做充分的準(zhǔn)備，為平穩(wěn)交接打下基礎(chǔ)。繼任者必須對(duì)今后包括企業(yè)理念、用人制度、激勵(lì)機(jī)制、日常管理、發(fā)展戰(zhàn)略等在內(nèi)的新企業(yè)文化、制度有一個(gè)明確的大致想法。綜合考慮各方面意見，在體現(xiàn)公平性又兼顧利益相關(guān)者的利益的基礎(chǔ)上，從候選人中確定繼任者。建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的大量崛起跟國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)加劇，一個(gè)企業(yè)就無法只靠一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就能有效的管理的，就需要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)在管理效率上的改善。此時(shí)家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷，促使家族成員逐漸退出。從實(shí)際看，江浙不少老一輩的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)意識(shí)到文化知識(shí)的重要性，越來越多的民營(yíng)企業(yè)家族成員被送到好的學(xué)校，甚至國(guó)外接受良好的正規(guī)學(xué)校教育，在這方面的素質(zhì)普遍超出他們的前輩。這些因素組合在一起,就會(huì)戲劇性地制約在位者離任的傾向。二、家族企業(yè)內(nèi)部制度創(chuàng)新有了社會(huì)的外部制度的保證，家族企業(yè)還要進(jìn)行內(nèi)部的創(chuàng)新，主要包括下面幾個(gè)方面：預(yù)先制定傳承計(jì)劃經(jīng)營(yíng)權(quán)的交接是企業(yè)生死攸關(guān)的大事，必須有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行，及時(shí)制訂出合乎企業(yè)實(shí)情的繼任計(jì)劃是控制一切風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)。加大對(duì)私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度；其次，進(jìn)一步細(xì)化有關(guān)私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律，對(duì)財(cái)產(chǎn)權(quán)利、責(zé)任以及遭受侵害后的訴訟、法律適用等內(nèi)容做出明確和具體的規(guī)定。而我國(guó)很多才發(fā)展起來的民營(yíng)企業(yè)，成立時(shí)間比較短，不少正處在第一代向第二代的交接期，因而面臨的問題很突出。從他們的發(fā)展史來看，總的有兩點(diǎn)特征：一、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)日漸分離：二、社會(huì)化程度越來越高。所以，繼任者可能得不到子輩同齡人的認(rèn)同和尊重。二、權(quán)威失落的風(fēng)險(xiǎn)老一代創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)中具有極高的威望，他的這種權(quán)威是企業(yè)凝聚力的主要來源之一。 企業(yè)成長(zhǎng)曲線圖原載李華敏，田娜《經(jīng)濟(jì)與管理》06年12月12期如圖所示：在企業(yè)的早期階段，企業(yè)主要依靠創(chuàng)始人的冒險(xiǎn)精神，企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)是統(tǒng)一的，企業(yè)在第二代和第三代大多數(shù)繼續(xù)保持家族所有和家族控制，大多數(shù)發(fā)展至今的家族企業(yè)正處在泛家族化階段，成長(zhǎng)曲線為bc所示的發(fā)展階段，在此階段，企業(yè)大量吸納與企業(yè)主及其家族有著業(yè)緣、地緣、擬血緣關(guān)系的泛家族成員進(jìn)入企業(yè)，擔(dān)任企業(yè)的管理工作。由于企業(yè)創(chuàng)始人有多個(gè)，或者企業(yè)創(chuàng)始人有幾個(gè)子女，這樣容易引發(fā)家族矛盾，甚至內(nèi)訌，增大代際傳承失敗的變數(shù)。這表明，我國(guó)家族企業(yè)的親情關(guān)系和子承父業(yè)的傳統(tǒng)還會(huì)相當(dāng)普遍。當(dāng)然，也有的企業(yè)創(chuàng)新的比較快,管理者認(rèn)識(shí)水平比較高,為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求，開始聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的部分分離或全部分離。無論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，家族企業(yè)都大量地生存和發(fā)展著，并且在一定范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)中擁有非常重要的地位。因此，繼承問題在家族企業(yè)中具有關(guān)乎企業(yè)興衰的重要意義。說它“短暫”，是因?yàn)榘l(fā)展至今，家族企業(yè)在生命周期上有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。s road of inheritance from the practice and the theory angle, and has analyzed the most universal two kinds of inheritance pattern in the nowadays society, including follows father39。本文闡述了家族企業(yè)的傳承現(xiàn)狀，由于缺乏完善的繼任管理機(jī)制和程序，家族企業(yè)的傳承問題顯得尤為棘手。 intergenerational transition。從這些數(shù)據(jù)我們可以看出，家族企業(yè)能持續(xù)發(fā)展下去的并不多。總的來說，我國(guó)家族企業(yè)還比較年輕,缺乏完善的繼任管理機(jī)制和程序，如今面臨換代的企業(yè)又如此之多，傳承問題愈發(fā)顯得重要而艱難。這三種模式雖然沒有好壞之分，但是在具體的維度上還是可以區(qū)分出優(yōu)劣。公司名稱創(chuàng)業(yè)父輩接班后輩二者關(guān)系萬向集團(tuán)魯冠球魯偉鼎父子橫店集團(tuán)徐文榮