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證券公司組織結構研究分析(存儲版)

2026-07-29 06:04上一頁面

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【正文】其事務性管理職能則可以由代表處來承擔。這也是證券公司內部組織結構上需要加以彌補的地方。風險管理委員會管理公司的市場風險和信用風險。該組一般設有一個流程風險小組，集中執行公司范圍內風險流程管理的政策。金融控股公司成為了現代投資銀行的組織結構形式的主流。經過數十年的實踐檢驗，金融證券集團的子公司組織結構是一種適合并促進證券業務發展的組織結構形式。該公司在集團中具有絕對的控制地位，因此也是一家控股公司。金融證券集團采取的是控股公司的模式。資本金限制的主要原因在于，集團公司制的證券公司的風險較之于普通的有限責任公司或股份有限公司制的證券公司的風險更大，而提高資本金是防范風險的重要途徑。由于我國的證券公司只分兩類，如果綜合類券商的子公司不是綜合類，那么它就只能夠從事經紀業務了。考察現代的投資銀行類的金融證券集團，集團內部各公司的分工并非完全的專業化，確切地說，各公司的分工應稱為主營業務的專業化。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進的可能性。這樣一家新的證券集團就成立了。在高盛的管理委員會領導之下，設有權益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術部等十個業務部門。　　四．小結——立法建議在集團公司制的綜合類券商模式下，有合并意愿的兩家公司可以用全部自有資本進行投資而新設一家證券公司。在原有政策下，由于地方主義的局限，往往難以實現合并。同時阻礙合并的地方稅收問題也可以同時解決。對于資產管理子公司，應允許從事咨詢業務。所以有必要在母公司內部也設立資產管理部門。除專門的證券經紀公司以外。若不能投資于其他證券公司，那么子公司實際上就不可能成立。在實際立法和審批中，對成為集團公司的綜合類公司在資本金及業務規模上應提出更高的限制，以區別于證券法對于綜合類證券公司的最基本的要求。對于立法中的有關問題考慮如下。金融證券集團本身并不是一個公司，因此它不是獨立的法律主體，不具有法人資格。金融證券集團的子公司組織結構形式是從事業部制的證券公司內部管理體制發展而來的。以大和證券集團為例，其前身為大和證券公司，改組為金融證券集團后則設立了十數家專業化的子公司。現代投資銀行的組織結構經歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。　　6)除了以上有關風險管理組織外，還有各種管制委員會制定政策、審查和檢討各項業務以確保新業務和現有業務的創新同樣不超出公司的風險容忍度。　　5)公司風險管理委員會是一個專門負責公司風險管理流程的部門。　　3)風險政策小組則是風險監視委員會的一個工作小組，一般由風險控制經理組成并由公司風險管理委員會的負責人兼任負責人。　　1)審計委員會一般全部由外部董事組成，由其授權風險監視委員會制定公司風險管理政策。　　風險控制的要求是證券業不同于其他行業的典型要求。一是降級。從證券公司的管理體制角度看，事業部制下的區域管理總部體制是一種混合的內部組織結構體制。區域管理總部模式對于縮小管理半徑，提高管理效率，促進公司業務的全國化，發揮了一定的作用。權力進一步分散化從表面上看似乎整合問題更加突出，但實際上矩陣制的優勢將得到充分的發揮，使得項目能夠得到最好的完成，證券公司業務的整合問題也就迎刃而解了。這些特性決定了證券公司組織結構更宜于采取矩陣制結構和多維制結構。　　前后臺分離中出現的后臺部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風險的控制。同事業部制相聯系，大多數證券公司建立了前后臺分離的組織架構。解決問題的方法是在組織結構方面進行其他的選擇。在許多證券公司中，我們都可以發現各事業部各自為戰、各行其是的現象。投資顧問部通過與被投資企業管理隊伍的緊密合作協助被投資企業完成發展戰略，從而與其建立起穩固的伙伴關系。(1)　　多維制結構又稱立體組織結構。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個大型的組織內部。M型組織結構是一種集權與分權相結合的組織創新形式，它將日常經營決策權下放到掌握相關信息的下屬部門，總部只負責制定和執行戰略決策、計劃、協調、監督等職能，從而可以解決大規模企業內部諸如產品多樣化、產品設計、信息傳遞和各部門決策協調的問題，使企業的高層管理者既能擺脫日常經營的繁瑣事務，又能和下屬企業保持廣泛的接觸，同時也降低了企業內部的交易成本，因而成為現代企業廣泛采取的一種企業組織形式。由多樣性經營所引致的管理上的需求可以說是M型組織機構發展的基本動因。直線職能制實現了高度集權的組織結構。　　公司內部組織結構有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來又發展為事業部制，再后來又從事業部制中演生出超事業部制結構、矩陣制結構、多維制結構等多種公司內部組織結構方法。一方面，隨著業務從單一的代理買賣證券、股票的承銷上市發展到投資咨詢、以網上交易為主的證券電子商務、資產管理、兼并收購等新興業務，事業部制的內部組織結構（或者叫作管理體制）在證券公司內建立起來；另一方面，隨著證券業務從單一區域走向全國市場，證券公司之內的分公司、區域管理總部也紛紛建立起來，區域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業務發展，風險控制的需要日益增大，導致了做業務的“前臺”和負責監管的“后臺”的分離，在證券公司內部逐步建立起來了行使監察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。　　二．綜合類證券公司的內部組織結構因此，根據證券法第一百三十一條的規定，合資證券公司在經營范圍的申請上，也須經過證監會的核定。二是業務范圍，經紀類證券公司只能夠從事經紀業務，且公司名稱中必須包含“經紀”字樣。根據中美、中歐簽署的關于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3。這些法規對證券公司的管理的重要內容之一，就是證券公司的組織結構問題。在各項證券業務內在聯系的基礎上，提出了在立法上應允許專業化的子公司可從事相關的其他證券業務的建議。　　第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。因此研究證券公司的內部組織結構，對于完善組織結構，解決組織結構難題有重要意義。從中外合資證券公司的業務范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當的。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。對比分析了直線職能制、事業部制、矩陣結構、多維制結構的優勢與缺陷。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區域性分支機構；另一方面，通過將其轉為代表處，將一些業務職能轉移給各事業部，而只保留行政事務性的管理職能。并分析了證券公司的內部組織結構——事業部制同金融證券集團的內在聯系。《證券法》第119條規定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經紀類證

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