cg公司工廠績效管理體系優(yōu)化研究課程(存儲版)

　　

【正文】 Coen和Mary Jenkins則認(rèn)為從績效評估到績效管理應(yīng)該是一個組織整體文化的變化，包括指導(dǎo)、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上的闡述。進(jìn)而在2014年8月2015年1月斷續(xù)通過對了解公司員工對公司的公平感感知情況的調(diào)查結(jié)果的收集及分析，希望從另一個層面來分析CG公司內(nèi)部績效管理制度存在的問題以及員工在績效管理過程中的需求與期望。文字記錄包括CG公司提供的公司基本情況介紹和內(nèi)部現(xiàn)行績效和薪酬管理政策的相關(guān)文件，以及與CG公司員工（包括各層級的管理者）訪談得到的記錄整理。而CG公司在中國從成立到目前的發(fā)展過程中，對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)始終沒有明確定義，造成的直接結(jié)果就是各職能部門的目標(biāo)分解沒有明確指向性和關(guān)聯(lián)性，部門之間的目標(biāo)也缺乏互動及邏輯鎖扣，到基層員工的崗位層面，就更缺乏基于組織戰(zhàn)略而賦予的工作重點(diǎn)及崗位工作關(guān)聯(lián)。根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)性質(zhì)，員工基本集中在基層，基層員工的年輕化有利于快速、及時完成工作任務(wù)，而結(jié)構(gòu)均衡也有利于工作內(nèi)容的“傳、幫、帶”。（6）管理成效成績（K5）管理成效成績是指車間組長對員工個人績效成績（K2）的控制情況，即員工個人績效成績（K2）的排名及得分是否符合正態(tài)分布，組長評估過程是否客觀、公正、合理，得分區(qū)間為0%~100%。生產(chǎn)效率成績是指各班組生產(chǎn)效率和中國區(qū)對應(yīng)產(chǎn)品線對標(biāo)后再排名得出，差距越小得分越高，得分區(qū)間為70%~130%。即，K1=內(nèi)部客戶滿意率成績50%+收貨倉庫庫存盤點(diǎn)準(zhǔn)確率成績50%。原材料倉庫庫存盤點(diǎn)準(zhǔn)確率成績是指月度盤點(diǎn)過程中產(chǎn)生的庫存盤點(diǎn)絕對值差異占QAD系統(tǒng)金額的比重。，個人績效成績將直接對應(yīng)規(guī)定分?jǐn)?shù)：K2事假（天） 病假（天） 曠工（天） 警告信（次） 離職70%1＜X≦22＜X≦30＜X＜1　　50%2＜X＜33＜X≦41 第一次警告信　30%3 4＜X≦51＜X＜2第二次警告信　0%3＜X5＜X2≦X　當(dāng)月因違紀(jì)解除合同，或未按離職流程離職 個人績效成績規(guī)定情況對應(yīng)表K3：對于安全成績（K3），員工和組長的安全成績（K3）對應(yīng)規(guī)定分?jǐn)?shù)：代號情形描述員工安全成績（K3）組長安全成績 （K3）S1主動提出安全合理化建議并被公司采納（書面文件）110%110%（當(dāng)月不重復(fù)計算）S2無安全事故100%100%S3違反安全制度與要求70%70%S4發(fā)生可記錄事故50%50%S5發(fā)生損工及以上責(zé)任0%0%S6發(fā)生任何事故瞞報事件0%0% 安全成績（K3）對應(yīng)表當(dāng)員工以書面形式主動提出安全合理化建議并被公司采納，該員工與組長的安全系數(shù)則會對應(yīng)增加；員工一個評估月內(nèi)S1情形多次出現(xiàn)的，員工的K3成績重復(fù)疊加計算，組長的K3成績不重復(fù)疊加計算；而員工一個評估月內(nèi)S2至S6的多種情形或同種情形多次出現(xiàn)的，員工和組長的K3成績重復(fù)疊加計算。② 當(dāng)月季度循環(huán)離職率大于公司指定目標(biāo)的，則K4對應(yīng)為70%。過程的不掌控導(dǎo)致結(jié)果的不受控。整個工廠的考核都是基于基層操作工及班組長層面設(shè)計，對于工廠管理層并沒有考核要求，這就造成了一個績效責(zé)任倒置的狀態(tài)：由最不掌握資源和權(quán)力最末端的崗位來承擔(dān)整體工廠的運(yùn)營績效。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)目前CG公司在工廠的績效體系設(shè)計有明顯的體系結(jié)構(gòu)問題。第三章 CG公司績效管理體系重新設(shè)計 CG公司工廠績效管理體系設(shè)計思路和原則制造業(yè)競爭的核心在于質(zhì)量、交期、成本、效率的改善，對于很多制造型企業(yè)來說，常常面臨：公司產(chǎn)品交期沒有保證，帶來客戶抱怨；客戶經(jīng)常變更訂單，公司的生產(chǎn)體系面臨越來越多的風(fēng)險和挑戰(zhàn)；公司的實(shí)際產(chǎn)能達(dá)不到設(shè)計產(chǎn)能，而現(xiàn)場已經(jīng)忙得不可開交；現(xiàn)場在制品庫存已經(jīng)占用了大量的資金和空間；產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，報廢及返工消耗公司利潤；庫存周轉(zhuǎn)率很低，效率低下、成本上升等問題嚴(yán)重影響公司的贏利能力；公司做了很多的持續(xù)改善活動，但如何體現(xiàn)到有效和持續(xù)提高效益則成為問題。認(rèn)為績效就是結(jié)果，結(jié)果就是績效（結(jié)果績效）。但超組織行為理論和組織公民行為理論都是強(qiáng)調(diào)組織中的合作和助人行為，重在人的自發(fā)行為，行為影響結(jié)果。達(dá)因）在1995年提出的（Extrarole行為）反映在動態(tài)模型，這個模型被提出績效“促進(jìn)—禁止”尺寸，表示對從支持到禁止的連續(xù)行為，鼓勵采取支持行為，禁止行為表示為阻止行為，阻止行為是負(fù)強(qiáng)化對不良行為（如防止發(fā)生受害）。績效的綜合論的基礎(chǔ)是CG總體研究設(shè)計和優(yōu)化公司的績效體系。通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，工廠的目標(biāo)是快速確定不穩(wěn)定因素并將其徹底消除，按照六西格瑪?shù)闹圃煲螅紫染褪欠€(wěn)定環(huán)境，穩(wěn)定的環(huán)境才有可能提升能力。而基于支持職能的2個模塊的標(biāo)準(zhǔn)化工作職責(zé)，安全工作場所則對應(yīng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化調(diào)整后的安全部；員工崗位勝任對應(yīng)人力資源部。對最高優(yōu)先級的零件要求庫存的可見性擴(kuò)展至內(nèi)部供應(yīng)和客戶設(shè)施（根據(jù)工廠和采購確定）。使用ERP 或者(制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES) 自動過賬。周度匯報每日生產(chǎn)計劃完成，并附根本原因分析、帕累托和行動計劃，以解決與目標(biāo)的差距。100%對于當(dāng)前的供應(yīng)基地都記錄了補(bǔ)給策略。衡量工廠客戶在客戶收貨時完成交付，并自動生成發(fā)貨文檔。庫存循環(huán)盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)包括：ABCDE類物料分類、循環(huán)盤點(diǎn)的各層職責(zé)、庫存控制標(biāo)準(zhǔn)等，以用來監(jiān)控庫存記錄的準(zhǔn)確性、防止工廠停機(jī)、支持向客戶按時交付、確定材料清單 (BOM) 的準(zhǔn)確性及減少庫存、收縮貨齡問題。要求質(zhì)量要素和成本流程要素的流程能力≥ 。工廠客服或質(zhì)量經(jīng)理撥打電話（每年至少 4 次）與至少 50% 的客戶保持聯(lián)系。在元素級別上管理標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。每個分區(qū)都執(zhí)行5S 研討會直至在其區(qū)域達(dá)到5 “S”；員工全力支持制定的 5S 標(biāo)準(zhǔn)和響應(yīng)違反標(biāo)準(zhǔn)的情況。? 監(jiān)控是否已解決在評估中發(fā)現(xiàn)的問題，以評估系統(tǒng)效率。針對關(guān)鍵設(shè)備/工具，擁有計劃好的預(yù)防性維護(hù)項(xiàng)目。危險源控制和預(yù)防措施被整合到安全作業(yè)指導(dǎo)書內(nèi)。首先，要求基于集團(tuán)的目標(biāo)及工廠的實(shí)際情況，工廠有年度目標(biāo)并分解成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。目標(biāo)定義需符合SMART原則，并有清晰的考核周期、數(shù)據(jù)來源方、考核單位、計算公式，以確保績效核算時沒有疑義。新體系。第四章 CG公司績效管理體系的實(shí)施過程和保障體系 績效目標(biāo)的定義及制定績效目標(biāo)是工廠各級管理層及員工對所需完成的工作職責(zé)所達(dá)成的一致的評價標(biāo)準(zhǔn)，以便使各方能客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效結(jié)果。? 將影響工廠的新增或待決的重要政府法規(guī)。車間員工能利用風(fēng)險評估法來評估優(yōu)先等級。? 執(zhí)行交叉評估并解決問題（續(xù)）? 制定良好的 5S 績效認(rèn)可方案并在所有工廠內(nèi)分享有關(guān)做法。? 3S清掃? 為深度清潔事件做準(zhǔn)備? 準(zhǔn)備清洗用品和使設(shè)備恢復(fù)初始狀態(tài)所需的其他物品，完成維護(hù)工作列表? 評估貨架、容器、工具架或其他物品是否需要更換。有關(guān)安全、質(zhì)量、成本、生產(chǎn)率、環(huán)境和員工的信息在各條生產(chǎn)線都有顯示板展示，而且所有顯示板展示的都是最新的信息。 在 ODS 培訓(xùn)之前，培訓(xùn)最常見流程的基本技能。對于全面質(zhì)量的客戶環(huán)節(jié)，要求工廠負(fù)責(zé)人召開會議（每年至少 4 次），與重要客戶保持定期聯(lián)系。分析在關(guān)鍵車間發(fā)現(xiàn)的缺陷（包括在質(zhì)量反饋回路內(nèi)），并通過快速響應(yīng)方法制定對策。要求運(yùn)輸95% 符合線路引導(dǎo)，通過使用適當(dāng)?shù)男袆佑媱澾M(jìn)行根本原因分析，使額外運(yùn)費(fèi)最小化。倉庫管理系統(tǒng)(WMS：Warehouse Management System) 啟動，進(jìn)行庫存儲存和檢索。使用物料需求計劃 (MRP) 系統(tǒng)來驅(qū)動供應(yīng)商需求。生產(chǎn)計劃完成標(biāo)準(zhǔn)啟動，標(biāo)準(zhǔn)可監(jiān)控生產(chǎn)計劃完成。關(guān)鍵零件要求可視化，以確保供應(yīng)無間斷。庫存循環(huán)盤點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn) 100% 實(shí)施，準(zhǔn)確率達(dá)到 95+%（3個月平均）。 CG公司工廠績效管理過程體系設(shè)計在工作流程的分析中，我們明確了6個工作模塊進(jìn)行過程標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計及關(guān)鍵KPI結(jié)果要求，在設(shè)計工作中，這些工作標(biāo)準(zhǔn)互相影響其他模塊標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成，互為牽制也互為促進(jìn)。 CG公司績效管理體系設(shè)計準(zhǔn)備工作 組織目標(biāo)分解基于對現(xiàn)行體系的分析，為了實(shí)現(xiàn)CG公司宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計一個系統(tǒng)化、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Ч芾眢w系就極為關(guān)鍵。在實(shí)踐過程中，結(jié)果導(dǎo)向的績效管理模式在三種模式中較為容易操作，但這也將很容易導(dǎo)致企業(yè)管理者及員工的短視行為，“以結(jié)果論英雄”在績效管理中算是比較粗放的管理模式，這種模式忽視了導(dǎo)致結(jié)果的行為管控，也就很難把控績效結(jié)果的長期一致性及持續(xù)改善性。在本應(yīng)被阻止才對這種消極的行為表現(xiàn)的行為。超組織行為理論是職務(wù)內(nèi)外行為，超組織強(qiáng)調(diào)的是對個人有利影響，可能對組織不利或?qū)M織有利影響，組織公民行為強(qiáng)調(diào)有利組織行為。而結(jié)果論的另一位重要代表人物之一——伯納丁(Bernardin)也在1984年強(qiáng)化過這一概念,他明確表示，績效可以定義為：“這是規(guī)定的時間內(nèi)，由規(guī)定職業(yè)或活動創(chuàng)造的生產(chǎn)紀(jì)錄或勞動結(jié)果”，他在1995年的著述中再次說明了這一觀點(diǎn)。其次，CG公司并沒有設(shè)置專門的內(nèi)部機(jī)構(gòu)來推行這個體系，沒有明確的跨部門功能小組來整體協(xié)調(diào)、整合資源，整個推行都是由總部人力資源部在負(fù)責(zé)，而人力資源部并沒有充裕的人員及充裕的時間來完成這樣的績效變革。同樣，按照工作量與業(yè)界對標(biāo)，安全管理專職工作人員與一線員工的配比（1:300），按照各工廠的規(guī)模，規(guī)模最小的工廠都應(yīng)當(dāng)配比1名專職的安全工作人員。在與工廠管理層的訪談中，管理層對于自己在保障結(jié)果有效上的時間、精力分配也比較有限，大部分管理層認(rèn)為自己的時間大部分都花在各種“救火”事件中。（2） 績效過程輔導(dǎo)%的員工在填寫問卷及接受訪談?wù){(diào)查時表示，自己并沒有在每個月的績效目標(biāo)下達(dá)后獲得過上級的績效輔導(dǎo)，對如何達(dá)成目標(biāo)并沒有清晰的認(rèn)識。車間各班組按季度循環(huán)離職率進(jìn)行排名，排名依據(jù)正態(tài)分布得分。： 設(shè)施維修工單K2：對于個人績效成績（K2），則是由各工廠和總部人力資源部共同定義對車間員工“提倡行為”及“反對行為”，車間組長依據(jù)員工行為表現(xiàn)、工作表現(xiàn)進(jìn)行每日得分記錄。物料配送及時率成績是指生產(chǎn)部各班組因物料配送不及時引起的停線時間之和占計劃生產(chǎn)時間的比重。② 客服組質(zhì)量部客服組班組績效成績（K1）為客戶每百萬件產(chǎn)品中正式投訴個數(shù)（RPPM）為依據(jù)得出，得分區(qū)間為70%~130%。即，班組產(chǎn)出=∑【產(chǎn)品i生產(chǎn)數(shù)量產(chǎn)品 i 系統(tǒng)參數(shù)，i=產(chǎn)品種類】。（4）安全成績（K3）安全成績是指員工在當(dāng)月工作過程中對安全要求的履行情況，由健康安全工程師實(shí)時對車間組長和員工進(jìn)行評價得出，得分區(qū)間為0%~110%。（2）按學(xué)歷程度分析，：學(xué)歷本科及以上大專高中中專、中技及職高初中合計比例%~%%~%~%%~%%~%100% CG公司員工學(xué)歷構(gòu)成表 通過上表可以看出員工的整體受教育程度不高，大專以下占了將近70%的比例，提升現(xiàn)有員工的學(xué)歷水平，引進(jìn)高學(xué)歷員工，方有可能在競爭越來越激烈的市場中保持并穩(wěn)定發(fā)展公司市場占有水平。CG目前員工總數(shù)已近40000人，其中車間工作人員34800余人，生產(chǎn)員工占據(jù)87%。針對高層管理者和中層管理者主要是采取了面對面深入訪談的調(diào)查方式，針對員工代表主要是采取了座談和問卷調(diào)查相結(jié)合的調(diào)查方式。（1） 調(diào)查主要采取當(dāng)面訪談和問卷調(diào)查兩種方式。然而Nickols、Tom Coen和Mary Jenkins提倡的對績效評估的廢止僅僅只是績效管理的開端。MacAfee amp。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。根據(jù)考核的效果，我國企業(yè)績效管理工作大致可分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效管理已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。前些年主要是介紹西方績效評價的理論和方法，總結(jié)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。引入平衡計分卡能夠促進(jìn)組織朝戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)型。其目的是對各種經(jīng)營活動進(jìn)行全方位、多元化的分析，進(jìn)而對戰(zhàn)略實(shí)施過程中的具體策略加以識別和管理。③組織文化的變革是其重要的組成部分，在責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)各部門連帶責(zé)任的原則。6 Sigma與關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key performance Indicator，KPI)在制造業(yè)績效體系設(shè)計時的結(jié)合，在眾多績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上提煉發(fā)展關(guān)鍵指標(biāo)，是對傳統(tǒng)績效評估理念的創(chuàng)新。兩種方法的結(jié)合也有明顯的優(yōu)點(diǎn)：第一、目標(biāo)非常明確。按照績效結(jié)構(gòu)理論的研究，在行為與結(jié)果綜合考量的體系里，同時也要選定合適的維度、指標(biāo)來進(jìn)行有針對性的考核，目前在國內(nèi)外應(yīng)用最廣泛的針對整個企業(yè)的系統(tǒng)性績效考核方法主要有目標(biāo)管理法，關(guān)鍵績效指標(biāo)法，平衡計分卡法等。“Check”，代表檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。“Specific”，表示設(shè)計的指標(biāo)必須是特定的工作，要具體不能太含糊。設(shè)計績效結(jié)構(gòu)體系的真實(shí)意義在于對員工有效的績效管理，以此推動企業(yè)整體績效的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)長期、短期目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。這與建立績效管理體系的目標(biāo)是完全相悖的。制造型企業(yè)運(yùn)營流程涉及到一個產(chǎn)品價值流（value stream）的實(shí)現(xiàn)過程，是否合理也會影響企業(yè)建立有效的績效結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)。結(jié)合關(guān)于績效管理的不同理論，制造型企業(yè)在建立績效管理體系時，要考慮到自身的特點(diǎn)和所處的環(huán)境，包括考核指標(biāo)準(zhǔn)確、考核方法適宜、考核標(biāo)準(zhǔn)明確、管理程序規(guī)范，在設(shè)計時必須意識到并考慮到作為制造型企業(yè)的特殊性，包括企業(yè)人員結(jié)構(gòu)、運(yùn)營流程等，同時也需考慮共性的績效管理因素，如企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等諸多對績效管理體系建立產(chǎn)生影響的地方。根據(jù)總公司關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化管理的總體要求，目前CG公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理涉及的系統(tǒng)涵蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、質(zhì)量系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、支持系統(tǒng)等五大系統(tǒng)，每個系統(tǒng)都與相鄰系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣，影響對方系統(tǒng)的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)和效率。摘 要本文以CG公司的工廠績效管理體系研究為主線，簡要介紹了國內(nèi)外績效管理的現(xiàn)狀和背景，包括基本情況、理論與實(shí)踐等，深入地分析目前公司制造業(yè)工廠運(yùn)營管理存在的問題和原因，并對CG公司工廠績效管理體系的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，針對性的選擇了工廠運(yùn)