奔跑的蜈蚣——以考核促進成1(存儲版)

　　

【正文】 　績效要素法。指一個組織對其在評估期內各方面的工作進行系統的回顧與評述，列出分類進步、成績、不足、改進措施和下一期的工作計劃，最后得到上級管理者或上級組織對該總結認可的評估方法。績效考評中績效的含義績效評估發展中產生的各種評估方法，均有其產生的條件和應用的環境，它們表達了各自的對“績效”的理解和特定的含義。　　，又特殊　　考核方法普遍適用，不但大小企業都適用，而且其既能在一個集團公司的各個產業子公司、各種業務部門、各類崗位普遍適用，又能針對每一個具體應用者給出其特殊的應用。”【第四章 層層負責到位——目標管理】KPI本身是根據組織發展需要而分解下來的，并不完全與工作任務對應，所以它的考核也是對眾多指標進行分配權重考核后計算總分。　　“白兔子，您如何每年都能獲得冠軍呢？外界的傳文很多，有的說你有一個祖傳的秘方，吃了以后耐力特別好；有的說你的腿動過手術，和一般兔子的腿都不一樣。”兔子記者恍然大悟。但我們現在問題是滿足不了訂單，常常出問題。劉先生夫婦就選定臺灣廠的副廠長作為大陸廠的接班人，并準備把股份逐漸轉讓給他，自己到美國定居。我是硅谷出身，談管理談理念我精通得很。再有就是管理文化的差異，我們在臺灣干得好好的，到大陸就不行了。　　“應該還可以吧。我們有滿勤獎、技術獎、優秀獎，還有總經理特別獎。”　　姜老師說：“王總，你實際已經找到問題所在了。因為公司是否完成訂單離他們的利益相差很遠，工作責任與激勵系統沒有掛起鉤來。　　“你們是怎么應用的？”蔡顧問問。你們按質量百分比要求結果，也能這樣嗎？”有人問。工作目標在年初統一下達，單項目標是根據工作需要臨時下達的單項工作目標。(20分，差錯一戶扣2分)　　各XX專項檢查并出具檢查報告。你們看我部門的KPI：”表41 XX公司XX部門KPI表　　“那，你們是如何進行KPI管理和考核的呢？”有人問。若沒有將具體完整的工作任務進行管理、推進和控制，它就不是嚴格意義的目標管理。按目標管理，這個銷售可能就是一個完整的工作任務，你所采取的每一個措施都對3個KPI結果值有影響，最終形成考核期的3個KPI結果，它是一個目標管理工作的結果值。我同業務員制訂小目標的過程也要費一番周折。但月底我要與他們每個人溝通一下，一是一起研究得失總結經驗，給他們指導指導，也聽他們的反省；二是掌握信息預測下個月的目標，以便我同我的上級制定下個月的計劃。”　　蔡顧問說：“這是一個很好的方法，國外有些政府機構也這樣實行目標管理。　　蔡顧問說：“工程單位實行目標管理最合適。我可是花了大價錢的喲，我相信他肯定能幫助你。另外我會向董事長請示能否少賺點，采用成本倒推法中的底線界定法，先把工程接下來，我們再挖潛節約。”　　老張轉過臉笑著問：“蔡顧問，你看，我給他這么多支持，他照樣不敢簽目標責任狀，目標管理在這里就行不通了。　　對下級來說，最高境界是自我發展、奮斗的愿望與企業的遠景統一，這樣下級就能想企業所想、做企業所做，成為為企業獻身的企業人。　　(3)目標最好有個人努力的成份　　個人有收益，包括個人學習知識、訓練技能、克服困難、改正錯誤等等。　　，管理步驟如下　　(1)在行動開始前列出方案。目標管理中的目標有其獨特的意義 　　(2)這個目標必須符合SMART原則　　目標的SMART原則為：Specific，具體的，目標必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標達到與否盡可能有可衡量標準和尺度；Attainable，可達到的，目標設定必須是通過努力可達到；Relevant，相關的，盡可能體現其客觀要求與其他任務的關聯性；Timeable，以時間為基礎的，計劃目標的完成程度必須與時間相關聯。　　大家討論著，最后形成一致的聲音：“張總負責，應該張總與董事長簽！小白負責做標書！”　　姜老師開始總結了：總結 究竟應該怎樣進行目標管理？要成功實施目標管理，我認為下列條件是必須的：　　　　這上下級就是管理者與被管理者，除了企業范圍的最高領導與最基層員工外，大部分員工都具有上級和下級的兩重性。”　　“扣我一年工資也對不起公司呀！但我還是不敢簽，雖然技術決定經濟，但上面說的內容，我心里也沒有底，我不敢簽。如果他們也認為BCP是可靠的技術，咱們就非得上BCP不可。”　　“這次我請北京設計院的蘇高工給咱們把技術關。他們第一次投標兩份標書都列第二名；第二次投標請了上海設計院的劉高工把關，結果技術標得了第一，經濟標得了第三。　　丁總說：“我們公司是這么做的：對行政管理工作可將其分成兩類，一是項目性工作，即有時間限制、講究明確結果完整獨立的工作；二是程序性工作，即是按流程講效率、正確性的工作。這時我要不時地注意每個業務員工作的進度，研究他們可能碰到的困難，該支持他時我會放棄休息和他們一起工作。”　　“月初，根據我同上級商定的大目標，以及與每個業務員制訂工作小目標。”小唐問。但是，這個部門有十幾項指標，各指標的數據報出期不一樣，它是一個組織的經營績效各個方面的測度。這只能是一般意義的工作考核，你們把目標管理范圍擴得太大了。(10分)　　組織好政治學習、業務學習，做好創建文明單位規劃，不斷提高干部及員工綜合素質。這是我們的考核制度。要是再下個月多了，第四個月我們就有意做少點。但我認為如果目標管理像我們公司運用得這么簡單的話，說明它沒有什么意義，況且實際上結果也不是很好。你們的工資和獎金制度與直接工作成果不掛鉤，他們延誤工作后可以無關痛癢地推脫責任。現在我把包裝部放在業務課內，由張小姐直管，問題就少多了。”　　“你們有沒有考核，有什么獎金？”姜老師問。有些問題你們可以問問張小姐。素質高的人不愿意到制造業工作，我即使給他們特別津貼他們也不愿在這干多久。有些部分可能不適應現在的條件，但應該比其它企業好多了。　　5年前劉先生開始在大陸設廠，為降低成本，兩年前把臺灣的生產部分也全部搬到了深圳，商務部分還留在臺灣。我們廠有22年的歷史，前20年都是在臺灣生產。就這樣，我每年都得冠軍啦。　　第二年，白兔子依然得了冠軍，第三年依然是這樣，面對兔子記者的提問，白兔子的回答都是一樣的。　　蔡顧問說：“問得好！正是我們有了這些要求，才會覺得前面提到的考核方法存在問題，這也是正我們進步的源泉。　　，又質化　　考核要以數據形象地表示出來，又不可拘泥于量化，把定性的問題準確定性，將定量與定性相結合。指對一個組織的業績評估依據事先設定的多項指標，評判各項指標達到程度的評估方法。　　我們明確一下概念，指標是某方面考核內容的單位刻度，也同化為考核的某個方向；目標是工作要達到的點位，是一個指標上的數值；就好比指標是尺子，目標是尺子上的某一點。指對一個人的工作過程和結果從思想品德、工作能力、勤奮程度、工作成果等方面依次與有一定針對性的標準進行比較，得出各個方面的評估結果，然后再進行綜合的方法。老板這時才知道財務數據的危害，不得不將這個廠合并。廠長眼看經營目標難完成，就加大了銷售力度。我們公司有三個廠同時生產木皮和裝飾板，木皮可用于貼在購來的三夾板上做成裝飾板賣，也可直接賣給家具廠做家具的貼面。”　　林經理道：“這個表看起來指標很多，但實際應用你會發現它并不全面，一些未包括進去的工作就可能會出問題；另外，這些指標也不好打分，因為指標不可能完全量化，對于不可量化的指標，你要判斷何時扣1分，何時扣2分、3分，不能憑當時的感覺，否則你的評判就不準、不穩定，沒有縱橫可比性；對可量化的指標，不同分數區段的工作所付出的努力是不一樣的，想認真就會搞得很復雜；評分標準也不是那么容易制訂的。”　　“看起來它是一個很好的考核量表，將正負評價法、減點評價法、行為固定考核法等方法的結合起來。有一次一個員工的考核表不見了，我要求他的主管給他重填一張，當拿回他新填的表后，我又找到原來的表了。我用了幾種考核方法，但覺得還不是一樣需要判斷，也沒什么標準嘛。”　　林經理接著說：“就是，我有一個朋友也這么說。但是新公司講真實的工作結果，進行客觀的考核，他一向做事不用心，根本沒學到多少技能，當然吃不開了。就這，上次發獎金小李子還不愿意，到現在還別扭呢。老板判斷，紅包越包越多　　“周總，你是怎么考核員工的？”大柱問。仔細觀察這7種模式，我們多少有點似曾相識，都用到過。”　　“常說‘德能勤績’，這里提到的‘情知廉體’中，知是知識，體是體能，情和廉是什么？”　　黃博士說：“情是情意考核，即規律性、協調性、積極性、責任性等，是態度的一種細化方面。表31考核方法及應用簡表　　“這么多呀，你們嚇死我了。人們普遍有個共識，一說要進行績效考核，被考核者肯定會注意績效，因為誰都不想自己的績效被評得低，這就是績效考核對績效的牽引作用。　　如果兩個猴子一組互相比較來進行評價一樣會出問題，因為除了猴王對很多猴子不了解之外，這樣評價的工作量非常大，并且不同工種的猴子之間如何比較呢？　　不評價可以嗎？干得好的猴子和干得差的待遇都一樣，這不是鼓勵后進嗎？不能讓干得好的猴子吃虧。但是猴王卻為如何評選先進、后進犯了難。【第三章 這樣考核，行嗎？】我們發現，考核與管理思想密切相關，這些思想不但可用于企業經營，而且可以用于我們前面談到關于促進績效的各方面的事情，包括個人、家庭、生活和發展。　　談績效的目的之一是吸取經驗，找到影響績效的因素，以便提高以后工作的績效。”　　“績效可以促使人進步，一個剛參加工作的人，不斷進行自我評估或接受他人評估，可以幫助自己保持好的績效，掌握好的工作方法，保持良好的心態，這樣就能進步。”　　“談績效就是要求工作者要不斷創新。你認真工作，就可以多拿獎金，偷奸耍滑就什么都甭想。許多企業都是這樣的，平時不談績效，只有到年底需要發放獎金時才評績效高低，根據績效成績或績效等級發放獎金。大家思想互相碰撞，一定能夠搞清楚績效問題的。　　“哇，這么晦澀，這么科技呀！”大柱悄聲說道。　　“其中工作本身、工作方法是與工作者本人關系最密切的，工作環境與管理機制還與其他工作的體系有關。從大的方面說，你用了新方法，你與別人不一樣；如果你的結果比較好，你有績效，這個績效可以說就是被你出奇制勝的方法所催生的。結果……因素……表現……環境條件……品德……價值觀……制度……”　　“咱們今天的討論有了重大的發現，這是一個過去從未系統研究的問題，績效可以是所有的事情！看這個表和圖。”　　“還有，我也常見到那些客戶關系處理得好的員工，客戶就認他。實際上很多時候正是這些出問題的人解決了問題，才讓整個事情成功。”是感覺，是關系？　　“我認為還有一個含義，績效是員工給我的感覺。一次我去人才市場招聘，隊伍排得老長。”　　“你說的是一個方面，規定是死的，事情是活的，環境也在不斷地變化。”　　“……”　　討論進入了白熱化狀態。常有這樣的情況，一個單位的業績不好，我們會說他們管理不行。我看績效不能以工作量為標準。”　　小趙問：“那你認為把事情做好的標準是什么呢？或者說你怎樣要求才對，才能達到你所希望的績效呢？”　　李總答：“那是我的問題，底下員工的職責就是把事情做好。”　　丁總附合道：“對，績效是最終成果。”　　“哇噻，我們也在績效之中，太有意思了。比如工廠，我們說它的績效，實際上是說它生產了多少東西。”　　“對，你要達到什么目的，就必須先規劃好。”　　動物們你一言我一語，各執己見，爭執不休。身體健壯才是美，就像我們熊的家族，個個都是動物界的大力士，我們有一種力量美。”【第一章 績效到底是什么，你說得明白嗎？】績效就是我們想要的東西，也可以說是結果，但如果某些因素相對于其他因素而言，對結果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。”陳總很有感觸。”小唐非常感性，見有人忍不住笑，又補充道，“我是指不要投入太多的時間和金錢。績效還可能在哪里出現呢？”蔡顧問接著說。因此論壇成員希望利用共同的智慧，一起研討如何以考核促進發展，包括企業和個人的發展。引子 使自己進步　新的世紀，人們渴望有效的交流，特別是在競爭愈來愈激烈的今天。另外，績效的問題不僅是存在于工作和企業的運作中，在生活中也同樣存在。如何使大家都能夠默契配合，最終實現企業的目標，其實是一個復雜的問題。　　將先進的理念在中國本土落地、消化，再自我創新，本書具有極大的實踐指導意義！前 言小時候，我經常參加學校運動會。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——中關村證券股份有限公司　　身在企業，深感中國企業與國際一流企業在管理上的差距。奔跑的蜈蚣——以考核促進成長【高效、協調的“千足蟲”】企業推薦管理，是中國企業在競爭中面臨的最大挑戰之一。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——聯想集團　　本書用可讀性極強的寓言故事，豐富翔實的案例來闡述如何以考核促進成長的問題，可謂深入淺出，厚積薄發。書中的內容不僅涉及企業管理，而且涵蓋非盈利組織、政府事業單位，同時書中的很多內容也十分適合個人閱讀，以促進個人發展。每當這個時候，我就會想起兒時的運動會，兩個人合作要想取得好成績都不容易，更不要說企業的運作了。　　筆者在本書每個章節前都加了一個小小的寓言故事，并以討論的形式進行敘述，以期能夠深入淺出地解釋這些復雜而又枯燥的理念。最后，感謝那些不知名的、沒有見過面的朋友，他們參與了本書的試讀，在文稿的修改過程中起了關鍵的作用。我們的合作伙伴和競爭對手，同樣也在琢磨如何更快地發展。同時，績效問題不僅僅存在于企業，它還有更多的應用。”　　“追女朋友也有績效問題，要少投入多產出。有時約朋友一塊去，又能聯絡感情，真是一舉兩得呢。我們現在從企業經營、工作上討論績效，研究出一些理念、方法和工具，使大家可以舉一反三，從各方面降低成本提高效率，使我們生活得更有意義。我們評選的標準首先應該是身體健壯。比如說啄木鳥，天天忙著捉蟲子，沒有他們的努力森林里就會到處是蟲子，我們生活的環境就會很糟糕。比如說，前次我叫員工辦事，沒說清楚，就耽誤了時間；再比如，年初的計劃一定要做好，否則肯定會影響當年的績效。產出的多少就是多少績效。我們今天就是把各種情況的績效含義找出來進行比較，或者說把達成績效的因素找出