戰略管理--競爭戰略概述(存儲版)

　　

【正文】 供服務而感到高興和滿足 導致 服務質量及價值 顧客忠誠度 怎麼樣能夠使顧客忠誠 顧客滿意度 期望的服務 感知的服務 服務生產（含售前售后協定） 服務標準 管理者對顧客期望的認識 同顧客的 外部交流 GAP5 GAP1 GAP2 GAP3 GAP4 差距分析模型 顧客 服務提供者 顧客期望管理 ?影響顧客期望的因素 過去使用產品或享受服務的經驗； 企業通過媒體等傳遞給顧客的信息，如廣告、公共宣傳等； 從親戚、朋友、同學等得到的信息； 從競爭者那里得到的信息； 新聞報道、消費者協會等宣傳的信息； 同類產品使用的新技術、同類服務中的改進等，給顧客帶來的新的體驗。 ?感知價值是顧客基于其所得和付出而對產品或服務效用的總體評價。 ? 保持超額生產能力。 ? 詹宏志說：「經營雜誌是不能光靠 發行的收入來維持，更重要的收入是廣 告。 ? “蘋果速銷”采用的是快速、重磅、全線出擊的市場進入策略，突出了兩大賣點以吸引市民：“超值心動價”和“送貨上門服務”。 菲利普 .考特勒建議的市場進入法 。 。 。 原因之四：戰線過長，不了解目標消費群的真正需要（商品品種過多）。 以上策略只能解決進入新領域的問題，并不能解決如何在新領域中占據一個有意義的市場地位（向縱深發展）的問題。 那就是都以 「 低價集客 」 。 企業的資源與能力 一種綜合的戰略邏輯模型 產業競爭環境 YES YES NO NO 精進管理 改變資源結構 YES 進入新領域 阻絕新進入者 競爭 合謀 阻絕進入者 阻絕策略是一種代價很高的對策，應該有目的的加以使用。 怎麼樣能夠使顧客 滿意 服務質量對企業經營成果的驅動作用 服務質量 積極的口碑 真實行為 毛利 銷售收入 盈利能力 減少成本 增加購買量 吸引新顧客 行為傾向 市場份額 溢價 溢價 聲譽 保留舊顧客 服務質量如何測評？ 可靠性 響應性 保證性 移情性 有形性 顧客感知價值 ?在企業為顧客設計、創造、提供價值時應該從顧客導向出發，把顧客對價值的感知作為決定因素。 顧客價值： ? 顧客價值實際上是顧客的感知價值 (Perceived Value) ? 顧客感知價值是顧客感知利得 (Perceived Benefits) 和感知利失 (Perceived Sacrifices) 之間權衡的結果。 ? ?1）確定誰是真正的用戶； ?2）確定買方價值鏈及企業對其影響； ?3）分析買方購買標準； ?4）評價企業價值鏈中獨特性的來源； ?5）分析形成特色的成本，選擇低成本的獨特性來源。 顧客需求層級 該有的 都有！ 就是 ?.. 對 !對 !!對 !!! 這就是我要的 哇 !帥呆了 !! 連這個也做 得到 ! 期望的需求(Expects) 能說出的需求(Spokens) 未說出的需求(Unspokens) 驚喜的需求(Exciters) 顧客價值層次（以圖書館為例） 轉介專家或其他機構；經由電腦連線取得所需資訊 想要的資料可以透過館際互借由其他圖書館取得；館員態度和氣、樂於提供協助 有館員可以幫忙找尋圖書資料，有整潔、吸引人的環境 收藏印刷和視聽資料的建筑 未預期的 Unanticipated 基本的 Basic 期望的 Expected 想要的 Desired 顧客價值的表述 ? 「顧客價值」是「市場認知品質 Q（ quality）與公司產品或服務的價格 P（ price）的比值 V＝ Q/P」。 價值創新的系統性 ? 價值創新不是對產品的簡單改進，它會對企業的整個經營系統都提出一定的要求，需要有經營模式 （ Business Model） 的支持。 ? 從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的“ 取舍 ”。 價值創新的案例 — 艾克 公司 ? 艾克（ Accor） 推出 Formule 1新型經營模式是價值創新的一個范例。 ?細分產業選擇的標準： 1. 細分產業的吸引力 2. 在該細分產業中的競爭優勢 3. 細分產業的相互聯系與折衷成本 ?全選細分產業： ——利：強化競爭優勢，阻止進入。把質量體系向外延伸，從前端的設計，到周到的售后服務。 6. 設計價值鏈的新結構。銷售渠道1. 定貨速度；2. 加工；3. 銷售渠道差額；4. 服務的可靠性；5. 促銷支持。 ?使用標準涉及的顧客活動 ——產品使用活動 + 輔助活動 + 并列活動。 差異化的本質（獨特針對性）： 企業與顧客之間的多重聯系 價值創新 (詳見后述 ) ?差異化戰略的本質是價值創新 ， 企業可以透過以下幾種方式實現價值創新： ?透過發現市場缺口來定義產品的價值 ， ?重新定義顧客的認知質量； ?通過重組價值鏈來增加產品的價值優勢； ?透過創新商品組合 ， 包括增加功能 、 增加服務、 改變產品定位 （ 屬性 ） 、 改變交易方式等不同途徑 ， 來達到價值創新； ?引進新科技來達到價值創新 。 第三節 差異化戰略 一、含義與類型 二、獨特性的來源與驅動因素 三、顧客的購買標準 四、差異化戰略的形成 五、決策誤區 一、差異化的含義 ? 差別化：憑借品牌特色、產品功能特色、服務特色等來贏得顧客認同，從而形成的競爭優勢。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內部利潤”。一開始，信戶覺得根本不可能，但很快就想出來新的方法來縮短調試時間。 ? （三）內部政策和時機的選擇 1. 內部政策：每一類價值活動。 ? 注意，嚴格的成本控制是企業理應具備的基礎，但成本控制是無法保證企業達到其成本領先的戰略目標的。 ? 1966年 實施全面ＣＤ計劃。 ? 范圍：在全行業范圍內的成本領先。競爭戰略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。要弄清楚自己所在的產業，以及在這個產業中的位置。 即是“戰略，不只是一連串的活動”；真正的戰略是“一連串的交互式活動”。實際正相反設限之后，你選擇了戰略，并且依此設計活動。 ? 在 1970和 1980年代期間，日本公司快速起飛，但是只是互相模仿，從不做選擇。 日本企業經營模式 ? 廣泛的產品特征和類型 ? 精益生產：全面質量管理 （ TQM） ,持續改進（ continuous improvement） , 適時制造 （ JIT ： just in time） ? 視雇員為資產 ? 終身雇傭制 ? 高質量和低成本 ? 發達的公司間網絡 ? 面向高增長行業的內部多角化投資 ? 與政府密切的工作關系 日本企業經營模式（續） ? 日本企業的競爭為運營有效性的競爭。 改進效率不是競爭戰略 ? 質量和創新是現代企業管理的兩大主題，提高質量是企業運營效益的重要表現，而競爭戰略更關注創新。 營運效益的涵義 ? 營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做的比他好。高績效不能只靠經營效率取得。肯納尼 ） 本章內容 ? 第一節 競爭戰略的本質 ? 第二節 低成本戰略 ? 第三節 差別化戰略 ? 第四節 集中一點戰略 ? 第五節 價值創新 ? 第六節 競爭對策與動態競爭模型 第一節 競爭戰略的本質 一、運營效益與戰略 二、戰略是一種取舍 三、戰略建立在獨特的活動上 四、重新認識戰略 本節內容主要選自波特“ 戰略是什么 ”一文。 這種多選擇性決定了企業是走上捷徑還是迷途 。 ? 戰略就是要創造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。 ?獨特的戰略更難模仿。 ? 但如果只關注提高效益，就可能導致競爭趨同。 戰略定位的重要性 ? 經理人員已經學會用一套新的規則來進行競爭 – 快速彈性的反應 – 標桿瞄準以達到最佳業績 – 大量資源外取以達成效率 – 培育核心能力 ? 曾一度作為戰略核心的定位觀念（ Positioning）被認為過于靜態而被拋棄。 ? 經營效率競爭導致了競爭趨同，認為是缺乏戰略的競爭 世界半導體公司按銷售收入的評級 ? 排名 1988 1992 1998 1998年市場份額 ? 1 NEC 英特爾 英特爾 ? 2 東芝 NEC NEC ? 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 ? 4 摩托羅拉 東芝 東芝 ? 5 德州儀器 日立 德州儀器 ? 6 富士通 德州儀器 三星 ? 7 英特爾 富士通 日立 ? 8 三菱 三菱 飛利浦 ? 9 松下 飛利浦 ST微電子 ? 10 飛利浦 松下 富士通 日本半導體廠商的戰略 ? 細分市場 NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦 ? 二極管 ? ? ? ? ? ? ? 晶體管 ? ? ? ? ? ? ? 整流器 ? ? ? ? ? ? ? 閘流晶體 ? ? ? ? ? ? ? 光聲設備 ? ? ? ? ? ? 變阻器 ? ? ? ? ? ? ? ? CCDs ? ? ? ? ? ? ? ? 集成電路 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 微處理器 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 門陣 ? ? ? ? ? ? ? 存儲設備 ? ? ? ? ? ? ?