現(xiàn)代企業(yè)管理組織與管理制度(存儲(chǔ)版)

　　

【正文】 ） 優(yōu)點(diǎn)：產(chǎn)權(quán)能自由轉(zhuǎn)讓；經(jīng)營(yíng)靈活 ，決策迅速；業(yè)主持有最終所有權(quán) ， 能精打細(xì)算 。 3． 經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體 ， 是指松散的相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織 。 股東會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 股東會(huì) 監(jiān)事會(huì) 董事會(huì) 股東會(huì) 董事會(huì) 大陸法系國(guó)家和地區(qū)（如中國(guó)、日本、臺(tái)灣 ） 德國(guó) 英美法系國(guó)家 二元單層 二元雙層 一元單層 基本組成模式 ?1. 股東 ?股東是股份公司或有限責(zé)任公司中持有股份的人 ，有權(quán)出席股東大會(huì)并有表決權(quán) ， 也指其他合資經(jīng)營(yíng)的工商企業(yè)的投資者 。 （ 6） 決定公司的合并和解散 。 （ 4） 調(diào)度各部門(mén)的工作和人員 。 是勞資合一的資本運(yùn)作方式 。 ? 美國(guó)企業(yè)文化 ? 移民文化 金錢(qián) 實(shí)用文化 ? 人員流動(dòng)性強(qiáng) ? 業(yè)績(jī)導(dǎo)向晉級(jí) ? 決策快，執(zhí)行決策慢 補(bǔ)充材料： 現(xiàn)代企業(yè)制度中的文化價(jià)值觀 ? 日本企業(yè)文化 ? 自然條件 侵略性 恥辱感 忠誠(chéng)文化 —天皇為中心 ? 團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)，以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為中心，家庭文化 ? “終身雇傭制度” ? 年功序列制度 ? 決策慢，執(zhí)行快 ? 中國(guó)企業(yè)文化 ? 四大家文化 ? 地緣 /血緣文化，關(guān)系文化，蛛網(wǎng)文化 ? 人員流動(dòng)性差 ? 按資排輩 +隨機(jī)晉級(jí) ? 決策慢，執(zhí)行慢 ? 新東方管理 。 ? （ 二 ） 區(qū)別 1． 股份制是國(guó)有大中型企業(yè)改造的主要方式 ， 股份合作制適用于中小企業(yè)的改造 。 （ 2） 運(yùn)用資金 。 （ 4） 增減公司資本 。 （ 1）國(guó)有獨(dú)資公司的出資人只有一個(gè)，即國(guó)家； （ 2）國(guó)有獨(dú)資公司不設(shè)股東會(huì)，由國(guó)家授權(quán)投資 機(jī)構(gòu)或國(guó)家授權(quán)部門(mén)，授權(quán)公司董事會(huì)行使股東會(huì)的 部門(mén)職能； （ 3）公司董事會(huì)的成員由國(guó)家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)或者國(guó) 家權(quán)威部門(mén)委派或者更換； （ 4）董事會(huì)成員中應(yīng)該有公司的的職工代表，并由 公司職工民主選舉產(chǎn)生； （ 1）股份有限公司不論出資大小，只以認(rèn)購(gòu)的股 份對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任； （ 2）股份有限公司的資本總額均分為每股金額相 等的股份； （ 3）公司股東人數(shù)在 5人以上。 2． 多元企業(yè) ， 是指由兩個(gè)以上的工廠或商店組成的企業(yè) 。 產(chǎn)權(quán)作為一種收益 ， 可以通過(guò)轉(zhuǎn)讓 ， 實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)化配置 。 外省市有 4個(gè)分廠和分支機(jī)構(gòu) 全部在本縣 。在不打亂日常運(yùn)作的同時(shí)發(fā)揮特殊功能。 ? 重大決策權(quán)集中，常規(guī)管理、經(jīng)營(yíng)決策和緊急問(wèn)題的處理權(quán)分散。 ? 適應(yīng)于外部環(huán)境穩(wěn)定、生產(chǎn)要求嚴(yán)格、運(yùn)行秩序規(guī)范的組織如機(jī)械制造、建筑、運(yùn)輸業(yè)。 ? 集權(quán)度 （ Centralization ）決策權(quán)力在組織中集中于上層的程度。 ? 持股比例大于 50%為 絕對(duì)控股 ； ? 持股比例不足 50%但對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策發(fā)生實(shí)質(zhì)性影響為 相對(duì)控股 ； ? 持股比例很低且對(duì)另一企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有實(shí)質(zhì)性影響為 一般參股 。 ? IBM公司 80年代初在不到一年的時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā) PC機(jī)成功，依靠的是微軟提供軟件，英特爾提供機(jī)芯。 水電 安裝 采購(gòu)部 財(cái)務(wù)部 合同 管理 土建 施工 項(xiàng)目 B 項(xiàng)目 C 行政總裁 工程設(shè)計(jì) 項(xiàng)目 A 矩陣式結(jié)構(gòu) （三）新型結(jié)構(gòu) ? 以一個(gè)精干高效的經(jīng)理小組為核心，通過(guò)正式合同、契約、長(zhǎng)期協(xié)議整合外部?jī)?yōu)勢(shì)資源開(kāi)展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的新型結(jié)構(gòu)形式。 、相互依存，通過(guò)功 能互補(bǔ)和共享資源互相促進(jìn)，保證公司總體效益最大 化。 ? 事業(yè)部所屬各基層部門(mén)是獨(dú)立核算的成本中心。 ? 適應(yīng)了管理職能分工的要求，職能部門(mén)分擔(dān)了直線主管的管理工作，又保證了命令統(tǒng)一。 ? 有效幅度原則：在保證領(lǐng)導(dǎo)有效性的前提下減少管理層次。 權(quán)力小于責(zé)任必然造成消極和低效率，人們不可能對(duì)自己無(wú)權(quán)支配的事物負(fù)責(zé)。 ? 職務(wù)說(shuō)明書(shū) 是選聘管理人員、配備工作人員、確定崗位責(zé)任的主要依據(jù)。 ? 組織設(shè)計(jì) 是指從職務(wù)分析開(kāi)始，對(duì)建立一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)或改革現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，調(diào)整職務(wù)職位間的權(quán)責(zé)關(guān)系做出總體籌劃與安排的活動(dòng)過(guò)程。 ? 職能職權(quán) （ Functional authority）：通過(guò)直線主管授權(quán)而由職能專家或參謀部門(mén)負(fù)責(zé)行使的權(quán)力。 ? 職責(zé)（ Responsibility）：在某個(gè)職位上所必須承擔(dān)的完成一定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。 ? 工作能力 ：考慮主管人員自身的領(lǐng)導(dǎo)能力和下屬人員獨(dú)立工作的能力。 ? 分工過(guò)細(xì)的弊端：工作變得過(guò)于單調(diào)、枯燥以至產(chǎn)生厭煩情緒。 ? 公司配備了 65名全球經(jīng)理人員，將他們組織到 8個(gè)集團(tuán)中：運(yùn)輸集團(tuán)、過(guò)程自動(dòng)化與工程集團(tuán)、環(huán)境裝置集團(tuán)、金融服務(wù)集團(tuán)、電子設(shè)備集團(tuán)，以及三個(gè)電力事業(yè)集團(tuán)，即發(fā)電、輸電和配電集團(tuán) 。 ? ABB公司大約有 100個(gè)不同國(guó)家的經(jīng)理，在其董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)著原來(lái)的國(guó)內(nèi)公司，這些經(jīng)理大部分是其所工作國(guó)度的公民。 有效協(xié)作是分工優(yōu)勢(shì)得以實(shí)現(xiàn)的保證： ? 分工的細(xì)化使生產(chǎn)過(guò)程分散在多個(gè)地點(diǎn)和多個(gè)員工的工作中，如果不能互相配合便會(huì)抵消分工的效率甚至使工作過(guò)程癱瘓。 影響管理幅度的因素： 組織層級(jí) ：組織高層的管理幅度較小而基層的管理幅度較大。 職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類(lèi)： ? 職權(quán)（ Authority） ：由組織的規(guī)章制度和正式程序所確定的某個(gè)職位所擁有的決策、獎(jiǎng)懲等權(quán)力。 ? 參謀職權(quán) （ Staff authority）：向主管人員提供信息、咨詢與建議，協(xié)助直線主管工作的輔助性權(quán)力，一般不能直接發(fā)布命令和指揮下級(jí)單位。 （二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 組織結(jié)構(gòu) （ Organizational structure）是表示組織內(nèi)各類(lèi)職務(wù)職位之間的分工與協(xié)作關(guān)系、等級(jí)層次、聯(lián)系方式、權(quán)責(zé)范圍的整體框架，是組織完成經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)的體制基礎(chǔ)。 ? 組織結(jié)構(gòu)圖 顯示了組織的職位設(shè)置、等級(jí)層次和部門(mén)分工、指揮關(guān)系狀況。 權(quán)力大于責(zé)任給濫用權(quán)力留下隱患，缺乏責(zé)任約束是“瞎指揮”的根源。 ? 執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則：組織中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)與監(jiān)督性機(jī)構(gòu)（質(zhì)量監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督、安全監(jiān)督等）分開(kāi)設(shè)置，監(jiān)督機(jī)構(gòu)加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督機(jī)構(gòu)的服務(wù)職能。 生產(chǎn)經(jīng)理 營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 總經(jīng)理 研究與開(kāi)發(fā) 生產(chǎn)計(jì)劃 工藝設(shè)備 質(zhì)量管理 物資采購(gòu) 市場(chǎng)調(diào)研 營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃 廣告宣傳 銷(xiāo)售管理 用戶服務(wù) 財(cái)務(wù)計(jì)劃 預(yù)算 綜合會(huì)計(jì) 成本會(huì)計(jì) 現(xiàn)金出納 人事 公關(guān) 法律事務(wù) 職能型結(jié)構(gòu) （ LineStaff structure）