工程部經理面試(存儲版)

　　

【正文】 通集團主席馮侖在2002年底寫的一篇內部文章中談到，國內其他房地產公司走的都是香港房地產公司的道路，但是萬科已經開始學習美國房地產公司。但王石開了口，他們就硬著頭皮去拿下，拿了之后卻互相指責說怎么讓王石去看這樣的地，咱們不能執行，趕快想辦法讓它黃了吧。直到有人勸他說“房子都賣瘋了，你還不去看一眼”，他才下了這個臺階去看了一圈。跟上工具變革的最大好處在他做了董事長之后充分體現了出來。接受采訪的時候，正值用友集團的總裁何經華辭職，王石對此的評價就是：“我不會用空降兵做一把手?！庇袅吝@個尋找感覺的過程從2000年到2002年前后花了大約三年的時間。因為是第一次，他自己陪罰，自動降薪10%，并公告公司要等北京分公司完成任務，恢復工資后他再跟著一起恢復。郁亮和他的前任姚牧民最大的區別是，姚牧民執行董事長的指示是雷厲風行的，而他不然，他有個原則，執行董事長的指示一定要過夜，過了夜想想再執行或者不執行。王石希望不裁員，通過不停地調節達到一種均衡狀態，這是一種理想的做法。劉愛明自己也沒去看過成都的那個工地，但是他告訴王石，他可以搞一個系統，幫助萬科提高質量，這就是后來的“磐石行動”。他覺得他們現在的方法很實用：首先給自己找一個具體的具有全面借鑒意義的標桿，他已經找到了，美國Pulte Homes公司比1000億元的目標顯然更具象；其次，他根本不相信什么系統的解決方案，對他來說，管理就意味著發現漏洞并解決它，這是他做事的風格。萬科的第三個偶像萬科新的10年計劃里，到處都閃動著Pulte Homes的影子。Pulte Homes剛成立的時候，業務主要集中在底特律郊區，主要是修建居民住房和部分商業用房。美國最近幾年的房地產興盛，很大程度上與利率下降有關。現任集團物業總監的張力當時剛從江西省的一個處級干部的位置上辭職跑到萬科人力資源部負責培訓，他寫的報告王石必改多次，耳提面命，整整一年，最后迫得張力決定離開總部，逃到上海分公司遠遠地避開了王石。問題不可避免地出現了。用王石的話說，在公司項目發展的過程中，項目上或不上，他只有一票，但人力資源總監如果說人力跟不上，卻是有一票否決權。例如人力資源部要求包括郁亮在內的所有公司高層，每個月必須隨機找四五個非下屬的普通員工閑談，然后填表反饋給人力資源部，沒有做到的人必須在高層辦公會上做出合理解釋。解凍對此的評價是：“沒有人不喜歡一個開放的自由的文化，從封閉環境中培養起來的人來到一個開放的環境中會很適應。他的磐石行動必須要弄清楚這個問題，弄清楚了才好定位。這樣直白的溝通，在大部分中國公司中都很難見到。一個萬科的員工說：“萬科好是好，但深圳的許多小房產公司，一個項目做下來，大家分的錢比我們幾年掙的都多。萬科因此加快了標準化、工廠化布局，重新選定標桿企業——普爾迪，開始了一場堪稱中國房地產史上前所未有、自上而下的企業變革。而在二三線甚至四線城市，地產“啟蒙”教育的任務遠未結束。但我認為這僅僅是標準化的基礎，是第一步。在如今的市場主體里：消費者叫苦連天、開發商成了人民的公敵、政府出臺的調控政策越來越失信民眾。一些地方政府將房地產作為拉動地方經濟增長的支柱產業，過于功利性地重視房地產對“經營城市”的貢獻，經營土地成為投資增長和財政收入增加的重要法寶。在經濟發展初期，由于經濟基礎薄弱、技術力量有限，個人沒有足夠儲蓄，很難獨立建造和擁有自主住房，這時保障性的公房比例較高（我國建國以來至市場經濟改革全面推開以來，公房占絕對比重也印證了這一點）；當經濟發展到一定的程度，尤其是當整個社會出現較大的中產階級，也即社會結構呈現橄欖型形態，住房市場化和私有化就具備了條件，此時，商品房的比重較高，如現階段的美國、西歐國家。 三、貨幣化分配不到位，普通階層住房消費能力與高房價嚴重脫節住房補貼制度與住房公積金制度是增強和提高民眾住房消費能力，實現住房分配貨幣化的兩項基本制度。而對于廣大的企業職工來說，由于勞動力市場整體供過于求，勞動工資常常被壓低，工資中住房消費的含量更是嚴重不足，遠遠不能支撐其在市場上購房、租房的需求。而一個健康的住房政策的合理政策導向應是，對具有保障性質的住房建設和供應，政府通過公共政策手段，嚴格根據住房需求，科學確定住房供應。特別是在房改初期，住房價格機制沒有到位，很多住房都是以大大低于當時市場價格的水平轉到私人手里。一些地方政府在利益驅動下，或明或暗地支持甚至助推房價上漲，這是造成房地產市場秩序不規范的重要因素。六、現行土地出讓制度讓土地成為地方政府財政收入的“搖錢樹”在現行體制下，由土地產生的資產性收益和大部分稅費都基本歸地方所有，造成地方政府高度依賴土地收益。從實際執行來看，這種按房改價出售的存量住房基本上都是以事實占有為基礎，事實上固化了不合理的既得利益差距。然而，我國住房改革沒有把住房和房地產這兩個表面相似而實質屬于不同范疇的事物區別開，沒有把住房和房地產、市場和保障予以有效區別。而且從補貼標準的設計來看，現行的補貼標準是根據政策設計當時（大多數城市為2000年以前）的房地產市場價格來制定的，遠落后于市場形勢的變化。政策所體現的市場化程度更濃。盡管表面上會出現暫時的繁榮，但中長期困境和問題定會隨之而來。地方政府熱衷于批租土地，包括農地征用用于大規模的房地產開發建設。房地產經過多年改革，城鎮住房實物分配的福利體制已經終止，貨幣化住房分配、市場化和社會化供給體系也已大體建立。我以前沒聽說過漢普，不知道它是否有能力幫助世聯完成業務模式的轉型，但對世聯來講，它意味著一個嶄新的開始。眾所周知，在中國，在一些一線的重點城市，住宅產業將越來越遠離“啟蒙”和“教育”階段，拿地，規劃，設計，建造，銷售，服務，整個流程將越來越規范，越來越專業分工化，“標準動作”將取代“自選動作”成為業務的常態——這些城市房價飛漲進一步加速了這個標準化的進程。郁亮認為自己和王石一樣，都是個理想主義者，但他要比王石理性一些。萬科并不排斥不接受外派的職員，只是注明其提拔培訓的機會小于接受外派的職員。劉愛明到任后，曾經負責過天津分公司的事務，他找到王石說，你這樣說我倒沒什么，下面的人不好做了。劉愛明當初針對建筑質量問題搞了一個“磐石行動”，目的是研究和施工企業之間的關系，這是個很專業的事，他相信王石本人對此并不在行，但王石提了一個問題：“如果我們說客戶是上帝，那我們的合作伙伴是什么？假如說施工企業不是上帝，那只能意味著我們存在兩種不同的價值觀和判斷標準，我們就有雙重的價值觀。于是在1999年萬科把中海集團確定為“最值得尊敬的競爭對手”，并開始明目張膽地從中海集團挖人，這就是萬科著名的“海盜計劃”。另外在萬科，做事情不用擔心所謂‘撈過界’，不歸你管但跟你工作相關的信息你都要去了解，否則工作做不好還是你的事。只賺取年平均25%的陽光利潤，后來萬科自己稱之為“陽光照亮的體制”。實現跨地域擴張最重要的是人力資源，1992年萬科擴張一開始，他就知道培養自己的隊伍勢在必行。也就是從1992年到1999年之前這段時間內，王石在抓業務的同時所致力做的另外一項工作，就是抓管理團隊的建設，強勁地推進萬科的人力資源管理。通過這些努力，Pulte Homes公司在兩個方面做到了行業領先： 一是以客戶細分為支撐的精細化運營，被美國《商業周刊》盛贊為“最受消費者歡迎的 50 家公司”之一。而Pulte Homes公司真正意義上的管理，也是在 80 年代中期才開始的，當時Pulte Homes公司推出了服務 / 原材料供應商質量領先計劃（PQL），并為公司所修建的房屋的結構和原材料進行商業質量保險。“這個人一定要從一線上來，但要培訓他具備集團管理的意識，如加強財務等相關課程的培訓等等。他現在領導萬科要做的就是不斷建立持續的競爭優勢。一次王石去看萬科在成都的一個項目，偶然發現有幾個房子的窗戶質量不太好。他在任何時候都會考慮萬科遇到困難的情況應該怎么辦。郁亮和解凍提到王石的意見時，都會說同一句話：“執行董事長的話要過夜。按郁亮的理解，客戶給我們利潤，股東給我們飯碗，而對員工的過度關注可能會忽視對客戶的關注。但是郁亮并不這么看，他說：“我才剛剛開始?？偨浝磉M入狀態王石選接班人有三個標準，第一是這個人一定在公司里做過相當長的時間，對公司很了解；二是他有某些方面的專長；三是這個人要有很強的包容性。1997年的時候，他跑到西藏呆了一個月，這期間他不顧煩瑣，通過長途電話和公司的局域網連接處理日常事務。王石是個很有自制力的人，他強迫自己不要去看地，以至于都有些偏執。王石要做的絕非表面文章，除了自我克制外，他還要有意識地去消除管理團隊對他的心理依賴。他們把他過去樹立的索尼和新鴻基兩個標桿拋到了一邊，而向公眾引介了20年來的第三個偶像企業——美國地產企業Pulte Homes，這是一家在中國少有人知的公司，2003年的銷售額90億美元，約占全美住宅市場份額的4%，業務已經延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周邊國家。和解凍和郁亮的過招，讓王石小小地得意了一下：我也有我的價值。但王石催得急，解凍隨即估計了一個數字就發了過去：。目前中國的房地產行業政策不斷完善，房地產將逐漸退出暴利行業的行列。因此在這種相對寬松的環境下，萬科總是能以一種比較輕松的心態按照自己的意愿去設計企業發展的路線，當年的多元化嘗試如此，現在的交接班也是如此。在異國他鄉看到這張與自己的過去聯系如此緊密的報紙，不禁讓王石感慨萬千，回國后抽工夫寫了帖子就發在自己做版主的“王石Online”上。三是關于辦理房產證，只要是對業主的承諾全部做到，那業主就不會為難開發商的。在過程控制中需要用到的工具和技術有：檢查、繪制動態過程控制圖和施工作業流程圖。適當增加項目的一致成本，減少非一致成本；適當增加預防成本，大力降低事故成本。工程項目施工涉及面廣，是一個極其復雜的過程，影響質量的因素很多，使用材料的微小差異、操作的微小變化、環境的微小波動，機械設備的正常磨損，都會產生質量變異，造成質量事故。過分設計，導致經濟性差；不足設計，存在隱患或功能降低。工程設計一般按初步設計、施工圖設計兩個階段進行。在咨詢公司得出較為科學的項目開發產品定位后，應該參與到后一階段的規劃方案設計。對項目咨詢公司提供的項目咨詢工作完成以后，開發商項目團隊要求咨詢公司先組織本項目人員對項目咨詢成果進行自我評審，然后再進行內部評審。項目質量經理對質量的監督檢查，不能代替項目其它崗位的質量職責，項目各個經理、專業負責人、各部室、各專業人員各自均應完成自己應負的質量責任，項目質量才能有保證。在設計階段也因為有的開發商業主片面過低支付設計費用，從而影響設計人員進行精心設計的積極性，這一問題已嚴重影響了開發項目的產品質量。下面就如何提高房地產開發項目的產品質量提出個人的想法。五、在進度計劃的實施過程中的不利因素要有效地進行進度控制，必須對影響進度的因素進行分析、事先采取措施。四、進度控制的工作內容在開工之前業主要切實做好自已應做的各項施工準備工作，為開工后的施工創造有利的條件，保證施工活動得以順利進行。(3)總進度計劃中施工順序的安排是否合理：如盡量提前建設可供施工使用的永久必工程。施工項目的分解必須滿足指導施工作業的要求、細分到工序、明確進度日程。分項分部工程施工進度計劃是在既定的施工方案的基礎上，根據規定的工期和各種資源供應條件，對單位工程中的各分部分項工程的施工順序、施工起止時間及銜接關系進行合理的安排。保持施工的連續性和均衡性。以合同工期或指令工期為施工進度控制總目標。一、進度控制概述項工程建設的進度控制是指對工程項目各建設階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差分析原因，采取補救措施或調整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。國家的政策法規又規定建設單位必須要有監理,則工程項目管理的全過程只有質量管理交給監理公司來進行。在這種情況下，工程監理單位可以向建設單位提出適當的建議，從而避免發生建設單位的不當建設行為，這對規范建設單位的建設行為也可起到一定的約束作用，當然，要發揮上述約束作用，工程監理企業首先必須規范自身的行為，并接受政府的監督管理。如果國家不是強制性推行，監理制度必然走向末路直至消亡。建設工程監理控制工程建設的投資、建設工期、工程質量；進行安全管理、工程建設合同管理；協調有關單位之間的工作關系，即“三控、兩管、一協調”。成功組織并完成高跨大跨度巨型梁板施工（巨型梁尺寸：3400mm800mm，高度為24。工程部經理面試問題您感覺面試難度如何? 很簡單 簡單 難度一般 困難 非常難對這次面試的感覺如何? 不好 一般 很好地質勘察方案設計的重點是什么？ 人工挖孔灌注樁的檢測包括哪些檢測？ 框架與填充墻的處理？你對監理公司怎么管理和要求的！介紹了一下公司情況，問了一下工作經歷，薪資等。工程監理根據業主需要可以為業主提供工程項目全過程或某個分階段，如施工階段的監理。有利于規范工程建設參與各方的建設行為在建設工程實施過程中，工程監理企業可依據委托監理合同和有關的建設工程合同對承建單位的建設行為進行監督管理。隨著建筑市場的進一步發展,也出現了很多問題和誤區。當前監理工作存在的主要問題:工程監理就是質量監理。它是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。業主進行施工進度控制的主要任務是：審查施工單位編制的施工總進度計劃并控制其執行。單位工程施工進度計劃單位工程施工進度計劃是在已經確定的施工方案的基礎上，根據規定的工期和技術資源供應條件，遵循正確的施工順序，對工程各分部分項工程的持續施工時間以及相互搭接關系作出安排并用一定的形式表示出來。施工總進度計劃、單位工程施工進度計劃、分部分項工程施工進度計劃是按整個項目或單位工程編制的，帶有一定的控制性，但還不能滿足施工作業的要求，實際作業時是按月(旬、周)作業計劃和施工任務書執行的。二是總包商自已選擇分包商，該分包商與總包簽定合同，對總包負責。(5)單位工程施工進度計劃施工項目的劃分的粗細程度，一般應細到分項工程或更具體。審核施工進度計劃。在施工過程中，管理者一旦掌握了實際進度情況以及產生問題的原因之后，其影響大多是可以得到控制的。一、目前房地產開發