工程部經(jīng)理面試-wenkub

　

【正文】 是否滿足分期使用的要求。二是總包商自已選擇分包商，該分包商與總包簽定合同，對(duì)總包負(fù)責(zé)。符合施工項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的期限。施工總進(jìn)度計(jì)劃、單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃、分部分項(xiàng)工程施工進(jìn)度計(jì)劃是按整個(gè)項(xiàng)目或單位工程編制的，帶有一定的控制性，但還不能滿足施工作業(yè)的要求，實(shí)際作業(yè)時(shí)是按月(旬、周)作業(yè)計(jì)劃和施工任務(wù)書執(zhí)行的。按照不同的施工方法、構(gòu)造與規(guī)格，可以把分部工程進(jìn)一步劃分為分項(xiàng)工程。單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃是在已經(jīng)確定的施工方案的基礎(chǔ)上，根據(jù)規(guī)定的工期和技術(shù)資源供應(yīng)條件，遵循正確的施工順序，對(duì)工程各分部分項(xiàng)工程的持續(xù)施工時(shí)間以及相互搭接關(guān)系作出安排并用一定的形式表示出來(lái)。施工總進(jìn)度計(jì)劃的基本要求是：保證建設(shè)工程在規(guī)定的期限內(nèi)完成，迅速發(fā)揮投資效果。業(yè)主進(jìn)行施工進(jìn)度控制的主要任務(wù)是：審查施工單位編制的施工總進(jìn)度計(jì)劃并控制其執(zhí)行。最優(yōu)工期是工程總成本最低的工期，它可采用以正常工期為基準(zhǔn)，應(yīng)用工期成本優(yōu)化的方法來(lái)確定。它是保證項(xiàng)目按期完成、合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。業(yè)主參與建設(shè)項(xiàng)目管理的全過(guò)程，在建設(shè)項(xiàng)目的施工階段除控制工程質(zhì)量和造價(jià)以外，為了使工程早日投入使用，產(chǎn)生效益，還必需對(duì)施工進(jìn)度進(jìn)行控制。當(dāng)前監(jiān)理工作存在的主要問(wèn)題:工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理。而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,改革原有的建設(shè)管理模式,但由于在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,項(xiàng)目法人不可能將投資、進(jìn)度、合同管理等交給監(jiān)理人去進(jìn)行。隨著建筑市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展,也出現(xiàn)了很多問(wèn)題和誤區(qū)。另 方面，由于建設(shè)單位不了解建設(shè)工程有關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)章、管理程序和市場(chǎng)行為準(zhǔn)則，也可能發(fā)生不當(dāng)建設(shè)行為。有利于規(guī)范工程建設(shè)參與各方的建設(shè)行為在建設(shè)工程實(shí)施過(guò)程中，工程監(jiān)理企業(yè)可依據(jù)委托監(jiān)理合同和有關(guān)的建設(shè)工程合同對(duì)承建單位的建設(shè)行為進(jìn)行監(jiān)督管理。而業(yè)主往往不信任，自行管理，該制度逐漸發(fā)展成可有可無(wú)的地步，什么“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”落不到實(shí)處。工程監(jiān)理根據(jù)業(yè)主需要可以為業(yè)主提供工程項(xiàng)目全過(guò)程或某個(gè)分階段，如施工階段的監(jiān)理。監(jiān)理的職責(zé)就是在貫徹執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行。工程部經(jīng)理面試問(wèn)題您感覺(jué)面試難度如何? 很簡(jiǎn)單 簡(jiǎn)單 難度一般 困難 非常難對(duì)這次面試的感覺(jué)如何? 不好 一般 很好地質(zhì)勘察方案設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是什么？ 人工挖孔灌注樁的檢測(cè)包括哪些檢測(cè)？ 框架與填充墻的處理？你對(duì)監(jiān)理公司怎么管理和要求的！介紹了一下公司情況，問(wèn)了一下工作經(jīng)歷，薪資等。能夠全面地負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，,熟悉項(xiàng)目的前期運(yùn)作、具有工程招投標(biāo)、造價(jià)投資控制、合同管理、施工現(xiàn)場(chǎng)全面管理、對(duì)外協(xié)調(diào)等能力，熟悉房地產(chǎn)開發(fā)流程及相關(guān)施工管理等專業(yè)知識(shí)，任職期間，主持過(guò)12萬(wàn)平方米的京外住宅小區(qū)技術(shù)工作，目前主持京內(nèi)17萬(wàn)平方米的工程全面管理工作，負(fù)責(zé)招投標(biāo)、合同、成本管理、設(shè)計(jì)、前期施工手續(xù)辦理、對(duì)外關(guān)系協(xié)調(diào)、現(xiàn)場(chǎng)管理等全面工作。成功組織并完成高跨大跨度巨型梁板施工（巨型梁尺寸：3400mm800mm，高度為24。工程部經(jīng)理面試擬提問(wèn)題內(nèi)容工程管理最終衡量的指標(biāo)是什么？最終衡量指標(biāo)是一個(gè)綜合指標(biāo)，即工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全和經(jīng)濟(jì)效益的綜合評(píng)定，決非單純工程質(zhì)量一項(xiàng)內(nèi)容。建設(shè)工程監(jiān)理控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期、工程質(zhì)量；進(jìn)行安全管理、工程建設(shè)合同管理；協(xié)調(diào)有關(guān)單位之間的工作關(guān)系，即“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”。實(shí)施原則 1． 公正、獨(dú)立、自主的原則 2．權(quán)責(zé)一致的原則3．總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制的原則 4．嚴(yán)格監(jiān)理、熱情服務(wù)的原則 5．綜合效益的原則規(guī)范工程建設(shè)參與各方的建設(shè)行為最早好像是朱镕基總理在90年代左右參照國(guó)際的建筑咨詢制度提出的，目的是依據(jù)法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件和建筑工程合同，對(duì)承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金等方面，代表建設(shè)單位實(shí)施監(jiān)督。如果國(guó)家不是強(qiáng)制性推行，監(jiān)理制度必然走向末路直至消亡。由于這種約束機(jī)制貫穿于工程建設(shè)的全過(guò)程，采用事前、事中和事后控制相結(jié)合的方式，因此可以有效地規(guī)范各承建單位的建設(shè)行為，最大限度地避免不當(dāng)建設(shè)行為的發(fā)生。在這種情況下，工程監(jiān)理單位可以向建設(shè)單位提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，從而避免發(fā)生建設(shè)單位的不當(dāng)建設(shè)行為，這對(duì)規(guī)范建設(shè)單位的建設(shè)行為也可起到一定的約束作用，當(dāng)然，要發(fā)揮上述約束作用，工程監(jiān)理企業(yè)首先必須規(guī)范自身的行為，并接受政府的監(jiān)督管理。按照市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律,工程監(jiān)理必然要向工程項(xiàng)目管理發(fā)展。國(guó)家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理,則工程項(xiàng)目管理的全過(guò)程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來(lái)進(jìn)行。監(jiān)理企業(yè)的職責(zé)原本應(yīng)當(dāng)概括為“三控、三管、一協(xié)調(diào)”。一、進(jìn)度控制概述項(xiàng)工程建設(shè)的進(jìn)度控制是指對(duì)工程項(xiàng)目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時(shí)間和銜接關(guān)系編制計(jì)劃，將該計(jì)劃付諸實(shí)施，在實(shí)施的過(guò)程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計(jì)劃要求進(jìn)行，對(duì)出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計(jì)劃，直至工程竣工，交付使用。為了控制施工進(jìn)度首先要明確進(jìn)度控制的總目標(biāo)，施工進(jìn)度總目標(biāo)的確定既受到工程施工條件的制約，也受到工程合同或指令性計(jì)劃工期的限制，同時(shí)還要結(jié)合不同的施工企業(yè)的管理水平和效益要求，確定進(jìn)度控制的總目標(biāo)可以從以下幾個(gè)方面考慮：以正常工期為施工進(jìn)度控制總目標(biāo)。以合同工期或指令工期為施工進(jìn)度控制總目標(biāo)。督促和審查施工單位編制年度、季度、月度和周作業(yè)計(jì)劃并控制其執(zhí)行。保持施工的連續(xù)性和均衡性。在其基礎(chǔ)上可以編制施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃和各項(xiàng)資源需用量計(jì)劃，同時(shí)也是編制各分部分頂工程施工進(jìn)度和編制季、月計(jì)劃的基礎(chǔ)。分項(xiàng)分部工程施工進(jìn)度計(jì)劃是在既定的施工方案的基礎(chǔ)上，根據(jù)規(guī)定的工期和各種資源供應(yīng)條件，對(duì)單位工程中的各分部分項(xiàng)工程的施工順序、施工起止時(shí)間及銜接關(guān)系進(jìn)行合理的安排。另外，施工進(jìn)度計(jì)劃是施工前編制的，其內(nèi)容還比較粗，而且現(xiàn)場(chǎng)情況又是在不斷變化的，因此執(zhí)行中還必需編制短期的、更為具體的執(zhí)行計(jì)劃，月(旬、周)施工進(jìn)度作業(yè)計(jì)劃。施工項(xiàng)目的分解必須滿足指導(dǎo)施工作業(yè)的要求、細(xì)分到工序、明確進(jìn)度日程。當(dāng)一個(gè)工程由多個(gè)承包單位參加施工時(shí)，應(yīng)按承包單位將單項(xiàng)工程的進(jìn)度目標(biāo)分解，確定各分包單位的進(jìn)度目標(biāo)，列入分包合同，以便落實(shí)分包責(zé)任，并且要根據(jù)各專業(yè)工程交叉施工方案和前后銜接順序，明確不同承包單位工作面交接的條件和時(shí)間。(3)總進(jìn)度計(jì)劃中施工順序的安排是否合理：如盡量提前建設(shè)可供施工使用的永久必工程。(6)各分部分項(xiàng)工程之間的施工順序、施工的時(shí)間以及搭接關(guān)系是否合理。四、進(jìn)度控制的工作內(nèi)容在開工之前業(yè)主要切實(shí)做好自已應(yīng)做的各項(xiàng)施工準(zhǔn)備工作，為開工后的施工創(chuàng)造有利的條件，保證施工活動(dòng)得以順利進(jìn)行。建立定期的巡查制度在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)組織總包和分包到現(xiàn)場(chǎng)巡查，檢查現(xiàn)場(chǎng)的施工進(jìn)度、質(zhì)量情況、現(xiàn)場(chǎng)文明施工情況、安全生產(chǎn)情況，將有關(guān)重要的內(nèi)容記錄下來(lái)，并及時(shí)發(fā)文要求各分包商確認(rèn)。五、在進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中的不利因素要有效地進(jìn)行進(jìn)度控制，必須對(duì)影響進(jìn)度的因素進(jìn)行分析、事先采取措施。六、結(jié)束語(yǔ)目前，我國(guó)一般的建筑企業(yè)管理薄弱，業(yè)主有必要按照科學(xué)的程序?qū)こ痰倪M(jìn)度進(jìn)行管理，這樣才能保證進(jìn)度控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為建設(shè)項(xiàng)目按照預(yù)定的計(jì)劃投產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)生效益創(chuàng)造有利的條件。下面就如何提高房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品質(zhì)量提出個(gè)人的想法。如果靠獲取項(xiàng)目施工實(shí)施的施工單位，這固然是必要的，但我們作為建設(shè)方，以項(xiàng)目而成立的團(tuán)隊(duì)，這種思維就應(yīng)該改變。在設(shè)計(jì)階段也因?yàn)橛械拈_發(fā)商業(yè)主片面過(guò)低支付設(shè)計(jì)費(fèi)用，從而影響設(shè)計(jì)人員進(jìn)行精心設(shè)計(jì)的積極性，這一問(wèn)題已嚴(yán)重影響了開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品質(zhì)量。個(gè)人建議從如下幾點(diǎn)作手：建立開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理責(zé)任制。項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理對(duì)質(zhì)量的監(jiān)督檢查，不能代替項(xiàng)目其它崗位的質(zhì)量職責(zé)，項(xiàng)目各個(gè)經(jīng)理、專業(yè)負(fù)責(zé)人、各部室、各專業(yè)人員各自均應(yīng)完成自己應(yīng)負(fù)的質(zhì)量責(zé)任，項(xiàng)目質(zhì)量才能有保證。每一層次職責(zé)、權(quán)限、資源分配以及保證質(zhì)量的措施都予以明確。對(duì)項(xiàng)目咨詢公司提供的項(xiàng)目咨詢工作完成以后，開發(fā)商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要求咨詢公司先組織本項(xiàng)目人員對(duì)項(xiàng)目咨詢成果進(jìn)行自我評(píng)審，然后再進(jìn)行內(nèi)部評(píng)審。首先，作定性和定量相結(jié)合的調(diào)查與分析，一是費(fèi)用高，二是業(yè)主對(duì)該項(xiàng)工作認(rèn)識(shí)不足，舍不得出錢，三是相當(dāng)數(shù)量的咨詢公司人員配置達(dá)不到作定量與定性相結(jié)合咨詢要求。在咨詢公司得出較為科學(xué)的項(xiàng)目開發(fā)產(chǎn)品定位后，應(yīng)該參與到后一階段的規(guī)劃方案設(shè)計(jì)。在幾家都拿出不同方案后，由建設(shè)方組織相關(guān)專家討論會(huì)，評(píng)選出最優(yōu)的上啟下，在方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，作為業(yè)主盡量不要對(duì)方案設(shè)計(jì)人員指手劃腳，不要隨意干涉，讓設(shè)計(jì)師盡情發(fā)揮。工程設(shè)計(jì)一般按初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)兩個(gè)階段進(jìn)行。正確地編制設(shè)計(jì)任務(wù)書，設(shè)計(jì)任務(wù)書應(yīng)以項(xiàng)目前期的策劃定位、批準(zhǔn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、以往工程設(shè)計(jì)的歷史記錄和編寫人的經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)進(jìn)行編寫。過(guò)分設(shè)計(jì)，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)性差；不足設(shè)計(jì)，存在隱患或功能降低。建設(shè)方各專業(yè)工程師要編寫專業(yè)設(shè)計(jì)任務(wù)書，明確各階段設(shè)計(jì)的細(xì)度和深度以及體現(xiàn)項(xiàng)目特點(diǎn)的設(shè)計(jì)要求。工程項(xiàng)目施工涉及面廣，是一個(gè)極其復(fù)雜的過(guò)程，影響質(zhì)量的因素很多，使用材料的微小差異、操作的微小變化、環(huán)境的微小波動(dòng)，機(jī)械設(shè)備的正常磨損，都會(huì)產(chǎn)生質(zhì)量變異，造成質(zhì)量事故。因此，項(xiàng)目開發(fā)的質(zhì)量目標(biāo)必須適合項(xiàng)目本身的特點(diǎn)。適當(dāng)增加項(xiàng)目的一致成本，減少非一致成本；適當(dāng)增加預(yù)防成本，大力降低事故成本。如，開發(fā)項(xiàng)目工程建設(shè)嚴(yán)格實(shí)行招投標(biāo)制和建設(shè)監(jiān)理制，委托有資格的監(jiān)理單位對(duì)中標(biāo)的施工單位資質(zhì)進(jìn)行核查，使施工單位的資質(zhì)等級(jí)與承攬的工程項(xiàng)目要求相一致，對(duì)施工人員素質(zhì)和人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)控，使參與施工的人員技術(shù)水平與工程技術(shù)要求相適應(yīng)；在標(biāo)前舉行標(biāo)前說(shuō)明會(huì)，在會(huì)上開發(fā)商公開講明本開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)，成本控制目標(biāo)以及招標(biāo)條件，作到江太公釣魚——愿者上鉤；對(duì)施工組織設(shè)計(jì)和質(zhì)量計(jì)劃進(jìn)行審查；對(duì)進(jìn)場(chǎng)的原材料、構(gòu)配件和設(shè)備進(jìn)行監(jiān)控；對(duì)施工機(jī)械設(shè)備的選擇，應(yīng)考慮施工機(jī)械的技術(shù)性能、工作效率、工作質(zhì)量和維修難易、能源消耗以及安全、靈活等方面對(duì)施工質(zhì)量的影響與保證；組織由設(shè)計(jì)單位和施工單位參加的設(shè)計(jì)交底和設(shè)計(jì)會(huì)審會(huì)議；檢查施工單位是否建立和健全了質(zhì)量管理體系等。在過(guò)程控制中需要用到的工具和技術(shù)有：檢查、繪制動(dòng)態(tài)過(guò)程控制圖和施工作業(yè)流程圖。這對(duì)開發(fā)商是非常不利的。三是關(guān)于辦理房產(chǎn)證，只要是對(duì)業(yè)主的承諾全部做到，那業(yè)主就不會(huì)為難開發(fā)商的。1你覺(jué)得萬(wàn)科給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)什么？萬(wàn)科公司中國(guó)最大的房地產(chǎn)公司2004年9月下旬，萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司的董事長(zhǎng)王石借著到法國(guó)公干的機(jī)會(huì)，偷空溜到位于卡昂市的紀(jì)念諾曼底登陸的和平紀(jì)念館，滿足一下自己作為軍事迷對(duì)這個(gè)二戰(zhàn)軍事勝地的好奇。在異國(guó)他鄉(xiāng)看到這張與自己的過(guò)去聯(lián)系如此緊密的報(bào)紙，不禁讓王石感慨萬(wàn)千，回國(guó)后抽工夫?qū)懥颂泳桶l(fā)在自己做版主的“王石Online”上。聯(lián)想的減法更多是因?yàn)樾蝿?shì)所迫，所以做得很辛苦，而萬(wàn)科在1991997兩年中剝離的怡寶食品、揚(yáng)聲器和萬(wàn)科供電都是當(dāng)時(shí)很掙錢的業(yè)務(wù)，王石也承認(rèn)剝離這些業(yè)務(wù)是他在萬(wàn)科生涯中最難做出的決策。因此在這種相對(duì)寬松的環(huán)境下，萬(wàn)科總是能以一種比較輕松的心態(tài)按照自己的意愿去設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展的路線，當(dāng)年的多元化嘗試如此，現(xiàn)在的交接班也是如此。我國(guó)現(xiàn)在人均GDP在1000美元左右，可以認(rèn)為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展才剛剛開始。目前中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)政策不斷完善，房地產(chǎn)將逐漸退出暴利行業(yè)的行列。在這場(chǎng)賽跑里，打著理想主義旗號(hào)的萬(wàn)科能否贏得最終的比賽，將是一件非常值得關(guān)注的事情。但王石催得急，解凍隨即估計(jì)了一個(gè)數(shù)字就發(fā)了過(guò)去：。”王石這樣理解自己的董事長(zhǎng)職責(zé)。和解凍和郁亮的過(guò)招，讓王石小小地得意了一下：我也有我的價(jià)值。2001年的時(shí)候，郁亮正式擔(dān)任了萬(wàn)科的總經(jīng)理，這一年是他的本命年。他們把他過(guò)去樹立的索尼和新鴻基兩個(gè)標(biāo)桿拋到了一邊，而向公眾引介了20年來(lái)的第三個(gè)偶像企業(yè)——美國(guó)地產(chǎn)企業(yè)Pulte Homes，這是一家在中國(guó)少有人知的公司，2003年的銷售額90億美元，約占全美住宅市場(chǎng)份額的4%，業(yè)務(wù)已經(jīng)延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周邊國(guó)家。過(guò)去他在各種會(huì)議上慷慨陳辭，拍板做決策，現(xiàn)在人家按照他的指示已經(jīng)不邀請(qǐng)他參加了；過(guò)去部下們都用崇敬的眼光看著他，而現(xiàn)在他要坦誠(chéng)地告訴他們“這件事我不了解”。王石要做的絕非表面文章，除了自我克制外，他還要有意識(shí)地去消除管理團(tuán)隊(duì)對(duì)他的心理依賴。很快，王石就發(fā)現(xiàn)他面臨了一個(gè)新的挑戰(zhàn)——不是如何培養(yǎng)接班人，而是在建立這個(gè)隊(duì)伍的過(guò)程中如何退出。王石是個(gè)很有自制力的人，他強(qiáng)迫自己不要去看地，以至于都有些偏執(zhí)。萬(wàn)科的副總裁劉愛(ài)明印象里，最近兩年萬(wàn)科內(nèi)部商量買地的會(huì)，王石只出席了兩次，還都是借著開會(huì)的機(jī)會(huì)要講點(diǎn)兒別的事情。1997年的時(shí)候，他跑到西藏呆了一個(gè)月，這期間他不顧煩瑣，通過(guò)長(zhǎng)途電話和公司的局域網(wǎng)連接處理日常事務(wù)。他只要能掌握到公司最壞的情況，就會(huì)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的情況心里有數(shù)。總經(jīng)理進(jìn)入狀態(tài)王石選接班人有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一是這個(gè)人一定在公司里做過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，對(duì)公司很了解；二是他有某些方面的專長(zhǎng)；三是這個(gè)人要有很強(qiáng)的包容性。郁亮1990年加入萬(wàn)科，后來(lái)連續(xù)三年成為萬(wàn)科的優(yōu)秀員工。但是郁亮并不這么看，他說(shuō)：“我才剛剛開始。在這三年里，副總裁管的事情他絕不插手，只是簽字而已。按郁亮的理解，客戶給我們利潤(rùn)，股東給我們飯碗，而對(duì)員工的過(guò)度關(guān)注可能會(huì)忽視對(duì)客戶的關(guān)注。今后業(yè)務(wù)下到大區(qū)，總部只把握資源、投資者關(guān)系、品牌、研發(fā)，從一個(gè)地產(chǎn)公司總部向一個(gè)控股公司總部轉(zhuǎn)化。郁亮和解凍提到王石的意見時(shí)，都會(huì)說(shuō)同一句話：“執(zhí)行董事長(zhǎng)的話要過(guò)夜。而在此前，王石也曾就一些人事任命的事情發(fā)表過(guò)不同意見，但是郁亮等人的反應(yīng)是“我們?cè)傺芯垦芯俊Ｋ谌魏螘r(shí)候都會(huì)考慮萬(wàn)科遇到困難的情況應(yīng)該怎么辦。但郁亮在10年規(guī)劃里提出的“有質(zhì)量增長(zhǎng)”概念，二者殊途同歸。一次王石去看萬(wàn)科在成都的一個(gè)項(xiàng)目，偶然發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)房子的窗戶質(zhì)量不太好。如果只有兩個(gè)窗戶有問(wèn)題，那你去找下面的人。他現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)萬(wàn)科要做的就是不斷建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。去資本市場(chǎng)整合資源是他的強(qiáng)項(xiàng)，但如何買地立項(xiàng)蓋房子卻基本不懂，現(xiàn)在他也根本沒(méi)準(zhǔn)備去弄懂它，而是考慮設(shè)置一個(gè)常務(wù)副總經(jīng)理，在業(yè)務(wù)層面上彌補(bǔ)自己的不足。“這個(gè)人一定要從一線上來(lái)，但要培訓(xùn)他具備集團(tuán)管理的意識(shí)，如加強(qiáng)財(cái)務(wù)等相關(guān)課程的培訓(xùn)等等。2003 年銷售額是 90 億美元，占全美國(guó)住宅市場(chǎng)份額大約 4%，其業(yè)務(wù)延伸到阿根廷、墨西