時代光華—績效管理實務講義張曉彤-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 ____________________________ 實際上，資歷和忠誠同最終的業績，能不能掛上鉤？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 那么，企業如何對待那些年輕的，待發展的員工？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【案例分析】 日本的某企業，有一個著名的 “ 燒檔案運動 ” 。 績效考核為什么 “ 煩 ” 每個系統都有比較麻煩的地方，培訓也好、招聘也好。 員工離職的兩大因素 那么，還有兩點最重要的因素，而這兩點因素正是導致員工從企業離職的導火索。 ◆ 公司內部的信息是不是能夠分享。現在是不是最時髦的激勵 方法，給股票我也愿意去。你甚至要考慮選擇地點，這個公司是不是在地鐵沿線、交通方便不方便、有沒有班車等。他提出了 HR，就是人力資源（英文）。 看一個企業能不能贏，有沒有競爭優勢，一般認為有兩點。 1．對個人的利益 ——— Benefits to Individual （ 1）認同感，有價值感 （ 2）對其技能及行為給予反饋 （ 3）激勵性 （４）導向性 （ 5）參與目標設定的機會 （ 6）討論員工的觀點及抱怨的機會 （７）討論、計劃員工發展及職業生涯的機會 （ 8）理解員工工作的重要 性，理解其表現怎樣被衡量 2．對經理的利益 ——— Benefits to Manager （ 1）對管理方式的反饋 （ 2）改進團隊表現 （ 3）對團隊計劃及目標的投入 （４）對團隊成員更好的理解 （ 5）更好地利用培訓時間和預算 （ 6）確定如何利用其團隊成員的優勢 3．對公司的利益 ——— Benefits to Company （ 1）不斷改進學習 （ 2）減免不良行為 （ 3）使正確的人做正確的工作 （４）人才梯隊計劃 （ 5） 獎勵及留住表現最好的員工 【自檢】 你是否發現在年底時是跳槽高峰期。 2．績效管理 （ 1）是將組織的和個人的目標聯系或整合，以獲得組織效率的一種過程； （ 2）是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發人的過程，以增加實現短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。 1．績效考核 （ 1）績效考核出現于 20 世紀７ 0 年代，它被稱為結果趨向的評估。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。 績效管理怎么幫助企業增加競爭優勢 績效管理帶給企業的六大競爭優勢 績 效管理怎么幫助企業增加競爭優勢，我們逐一作分析。因為，動力是比較含糊、摸不透的概念。 我們走訪企業的業務經理或部門經理等直線經理時，會聽見他們有種種埋怨，其中埋怨最多的就是： “ 這些員工的表現總是不能讓我滿意，他怎么就不按照我的意 愿辦事呢 ” ？走訪了幾百家企業都會聽到一線經理們有這種抱怨。調查結果出來后，Ｍ公司發現，世界各地的部門經理們總結出來的原因非常集中，分為兩類：一類是員工開始工作之前的原因，另一類是員工開始工作之后的原因。 第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。 第五，是幫助你的企業做好人力資源規劃。 （ 2）評估被用于公司整體的績效，并 且要跟員工個體的目標結合起來。成年人有自己的特點，就是看到這件事情對自身有好處，他才認同，這就是成年人的特點。你認為，為什么會產生這樣的說法？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】 因為績效考核系統設計不合理 。 二是產品有特色。成功的商家將是那些善于吸引、發展和保留具有必要技能、眼光和經驗的人才并以此推進全球業務的公司。比如，某些傳統的日本企業，員工一旦受雇，他可以一輩子平平穩穩的生活工作。 ◆ 有沒有培訓和技能開發的機會。 ◆ 團隊合作怎么樣。這也是企業為什么花那么大的精力，將培訓的時間、預算、都放在培訓中層管理層上。 很多公司都采用這種員工意見調查，參加調查的人有部門經理、人力資源部還有員工。而你前面的資歷，你干活的態度，不是評價你業績的重要因素。 第二，要獲得所有雇員的投入。 很短的幾行字，很簡單的信，甚至不用老板起草。考核管理系統的成本怎么樣。 360 度是一個圓， 360 度反饋就是評定者很多，都給一位員工打分。如果是漲工資或發獎金，則不用 360 度反饋，讓經理評判就足夠了。 ◆ 管理層評審 管理層評審的具體方法是：在公司里抽出四到六個人，有公司的老總，或者大區域的總經理，由部門、或者區域、或者人力資源部總監或經理，以及不參與業務的，和跟他工作最近的員工，組成一個評審團。不能用逐級的申訴，為什么？ 因為，這個銷售經理打分不合理，員工投訴到經理的經理那兒，那個經理的經理 99%的可能是向著經理的，其實不是他不好，而是因為他心理是直接向著他的直接下屬的。臨近考評期的時候，或者是在日常的管理過程中，誰對經理有什么意見，或者經理對員工有什么意見，都可以 往這個信箱里投訴，都可以發郵件，哪怕非常小的一件事兒，只要你解決不了都可以發。不合適的地方在哪兒呢？ 步驟 1 制定標準。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。 【本講總結】 本講重點學習了如何設計績效考評系統的大流程，其中包括五個步驟： ◆ 獲取對該系統的支持， ◆ 選擇適當的評估工具， ◆ 選擇評定者， ◆ 確定評估的時間安排， ◆ 保證評估公平。 建議你動手做：經理指南把一張紙，豎著分為兩半，左邊寫人力資源部的職責，右邊寫直線經理的職責，橫向上方列出具體事項，如招聘。因為，培訓中存在一個 “ 近音效應 ” 和 “ 首音效應 ” ，即學員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結束。所以，建議盡量少采用品質主導型績效考核。 ” 最后誰入選了？是這位說老實話的人。 這只貓就是行為主導型，它一直是在工作，但是，跟最終的結果幾乎是不掛鉤的。 【自檢】 結合下表，復習績效考核的類型及其特征，并簡要闡述 自己在工作中會采用哪種考核類型，說明理由。 表 5－ 1 排序考評表 我們根據什么指標來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標，根據這一指標進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。有時業務員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發新客戶。甲比乙強，甲就是＋號，乙就是－號。績效考評人跟人比，非常簡單，但是，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經理的要求很高，要求經理有能力做公正客觀的評價。這就是一 個正常的曲線分布。行為定位等級評價（ BARS）是這樣測定的： BARS 例子： 銷售代表處理客戶關系 把銷售代表處理客戶關系，從最好到最不好列一個順序，就是將他的行為排列成一個 順序，就叫行為定位等級。 步驟 2 建立績效評價等級 挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級。其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。但時間和工資的薪價比到是蠻高的。 技術主管要做的三件事情： 第一個目標，每次都提前 15 天為他的銷售小組提供標書，就是技術達標的方案。 第二項：協助銷售進行技術談判，這個指標 經過衡量，是超過了。 比如，兩個月才做一次技術簡報，他沒有達到標準，這時候就評 2 分了，如果他從不做技術簡報，那就是 1 分了。 【自檢】 在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你認為有沒有辦法可以避免短期行為？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 避免辦法： 在績 效考核中，一邊實行目標管理，今年就完成今年的指標，達標了就是好；一邊加上另外一個模塊 ——— 技能評估及員工發展規劃。在后面的備注里寫明，幾月幾號因失火，導致一個星期停止生產。否則，很多員工一覺得工作不好，就說是經理沒給授權、時間不夠、人手不夠、預算不夠，這時候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問了：是經理沒授權嗎？是不是時間不夠？為什么同樣時間人家能完成，你沒完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素。 如果你是個銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也沒賣出去。經理說希望你干什么，員工說我應該做什么，兩個人一談話、把今年的目標定出來，這是一個溝通過程。在午餐的時候，他們坐在一起，通過交流發現兩人都是東北人，都喜歡體育活動，而且都是足球迷，平時喜歡游泳，戶口在北京，結婚了，但沒有小孩。 我們東方人的心里并不一樣，這個圈子非常大。像你的人，你越要刻意的嚴格一點。因為他像你。這 是考評中一個很大的誤區。這一系列的事實都掩蓋在這個光暈的后面了，這就叫暈輪效應。 這個誤區在面試中也存在，在考評中、在提拔人才中都是存在的。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關的，因為像我，全都被包括在我這個圈子里頭了。 你認為他們的共同點是： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 雙方的感覺是：請選擇 ______________ Ａ巧合 Ｂ遇見同鄉很高興 Ｃ同我很相象 Ｄ留下好印象 如果換一個場合，他們中一個是部門經理，一個是員工，經過這番談話后，考核情況如何？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 績效考核前五大誤區 (1)像我 (2)暈輪效應 (3)政治壓力 (4)寬厚性誤差與嚴厲性誤差 (5)相比錯誤 誤區 1——— 像我 什么叫像我呢？比方說，我們在招聘中可能見過，有的經理讀著這個人的簡歷睛一亮。而這個像你的人，你就會偏向于他，給他打很高的分數。 這里還包括前面的案例，如果發現你的員工跟你 有哪些共同點，都不愛做家務事，都愛上網聊天，都愛打籃球，都愛游泳等等，這個員工極有可能被你給予很高的評價。這是目標管理的缺點。那怎么把這個缺點降到最低呢？拿銷售舉例，我們把區域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五檔。但是，我們可以在考核的表格中加一條，使這個考評變得稍微公平一些。報表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個人真的是因為失火影響了他的績效，把他作為個案摘出來，放在達標的里頭。 這兩種模塊配套使用，某種程度上可以降低這種短期行為帶來的危害。 結果，教練最后及時地完成了任務，球隊由甲Ｂ升為了甲Ａ，教練也升了級。那這項目標就寫超過，超過可能代表４分。因為，每次都提前 15 天為銷售小組提供建議書，五份建議書 中有三份被接受了，兩份經過修改后也被接受了，而且，每份建議書都提前 15 天。這是我們傳統企業的習慣，能不能改？ 通過對目標管理的學習是可以改變的。 奧迪奧恩 《管理目標的制定》 提出 “ 管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據每個管理人員對自己的成