時代光華—績效管理實務講義張曉彤-資料下載頁

【導讀】成就感是人的最高需要。了幾百家企業都會聽到一線經理們有這種抱怨。如果你在企業的經理層，請你考慮是否有過面對“員工表現不盡人意”的經歷。你認為是什么原因造成員工表現不盡人意？你認為應當如何調整？無論你現在如何理解、如何回答，通過學習下面的內容后，你一定會有明確的答案。說“動力”這兩個字。因為，動力是比較含糊、摸不透的概念。員工開始工作之前的原因，另一類是員工開始工作之后的原因。這就叫預防性管理。員工流失率是指：今年1月1日來的所有的員工數。加上年末12月31號存在的員工數，除以2是一年的平均數。人數，除以這個平均數，就是員工流失率。它分主動流失和被動流失。

　　

【正文】 沖著這個短期的目標去努力，而放棄一些長遠的東西。 【自檢】 在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你認為有沒有辦法可以避免短期行為？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 避免辦法： 在績 效考核中，一邊實行目標管理，今年就完成今年的指標，達標了就是好；一邊加上另外一個模塊 ——— 技能評估及員工發展規劃。這個發展規劃是長期的，將這個長期的規劃跟短期的目標配套使用。在表格中怎么體現？ 第一張表格是今年的目標達沒達到。然后，換一張表格，除了達到今年的目標外，在未來三到五年中有什么發展計劃，而且還要列一行，為了達到三到五年這個目標，從現在開始要掌握哪些技能。 這兩種模塊配套使用，某種程度上可以降低這種短期行為帶來的危害。 【案例說明】 目標管理的缺點 ——— 不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結果車間燒了四個小時火才被撲滅，致使機器停止運轉一個星期。在這個考評期中，所有部門經理的目標全都沒有達到。 沒達標，就是今年的任務沒完成。在后面的備注里寫明，幾月幾號因失火，導致一個星期停止生產。因為這是個不可抗拒的因素，這個考評期給這個經理評一個 2 分。這個經理得了 2分， 如何同工資、獎金掛鉤？應該給他多發獎金，還是不發獎金呢？ 你認為應當如何考評？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 其實，當績效同工資和目標掛鉤的時候，要按硬性分布法來考核。 5%的優秀者，他肯定不在里頭， 50%的達標，他也不在里頭，而是在剩下的 20%的中下者中。報表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個人真的是因為失火影響了他的績效，把他作為個案摘出來，放在達標的里頭。因為，如果去掉這個因素的話，他是可以達標的，我們不能斷定他得４分是超過，但他至少能達標。所以，漲工資、發獎金的幅度要按達標的算。 有一個前提我們必須確認：是因為不可抗 拒的因素而影響他達標。否則，很多員工一覺得工作不好，就說是經理沒給授權、時間不夠、人手不夠、預算不夠，這時候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問了：是經理沒授權嗎？是不是時間不夠？為什么同樣時間人家能完成，你沒完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素。 在目標管理期間有一些因素，是不可控制的因素。不可控制因素沒辦法避免。因為天災、人禍總會發生，地震、戰爭、恐怖事件總會發生，我們不能控制。但是，我們可以在考核的表格中加一條，使這個考評變得稍微公平一些。加 一條什么呢？確定今年的目標后，如果沒有完成，會有一行注解，說明在本考評期內有哪些方面是因為不可抗拒的因素造成了你績效這么差?？梢粤谐觯禾鞛?、人禍、戰爭，包括時間不夠、人手不夠、財力不夠、物力不夠、設備落后等，這些全都屬于不可抗拒的因素。 【案例說明】 目標管理的缺點 ——— 運氣。 如果你是個銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也沒賣出去。這 是什么缺點呢？ 非洲人不常穿皮鞋。但是，把你分到那兒去了，而別的銷售員就分到穿皮鞋的地方去了。這是不是運氣？ 你負責的那個區域的市場開發情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標。那怎么把這個缺點降到最低呢？拿銷售舉例，我們把區域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五檔。Ａ檔，就是特別發達的地區立一個指標；Ｅ檔，特別落后的地區立一個指標，中間的地區立一個指標，絕不可以大家都是銷售就用同一個指標，這對銷售員不公平。 最后一個缺點，就是目標管理經常不被使用者采納。為什么呢？因為，目標管理、目標設定是要兩個人談出來的。經理說希望你干什么，員工說我應該做什么，兩個人一談話、把今年的目標定出來，這是一個溝通過程。咱們中國人最怵的就是溝通。溝通中最怵的不是我一個人對著大家說話，是一對一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒做得好，哪兒做得不好。而績效考核中的目標管理要的就是一對一的溝通，是兩個人談出來、設定出來、爭論出來，最后，制定一個雙方簽字確認的目標，完全是一對一溝通的過程。這是目標管理的缺點。避免的方法就是多加訓練，多加 演練，多參加正規的培訓，使大家掌握溝通的技巧。 【總 結】 第五講到第七講中，介紹了常用績效考評的幾種方法，分別是： 排序法， 平行法， 硬性分布法， 尺度評價表法， 行為定位等級評價法， 行為觀察量表， 關鍵事件法， 目標管理； 詳細分析了它們各自的優缺點，并通過一些案例，幫助你正確使用考評方法。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第八講 績效考評中常見的十大誤區及避 免方法（一） 【本講重點】 介紹前五種誤區： 像我 暈輪效應 政治壓力 寬厚性誤差與 嚴厲性誤差 相比錯誤 小張和小楊都是公司部門總管，通過參加這次管理培訓會認識的。在午餐的時候，他們坐在一起，通過交流發現兩人都是東北人，都喜歡體育活動，而且都是足球迷，平時喜歡游泳，戶口在北京，結婚了，但沒有小孩。 你認為他們的共同點是： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 雙方的感覺是：請選擇 ______________ Ａ巧合 Ｂ遇見同鄉很高興 Ｃ同我很相象 Ｄ留下好印象 如果換一個場合，他們中一個是部門經理，一個是員工，經過這番談話后，考核情況如何？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 績效考核前五大誤區 (1)像我 (2)暈輪效應 (3)政治壓力 (4)寬厚性誤差與嚴厲性誤差 (5)相比錯誤 誤區 1——— 像我 什么叫像我呢？比方說，我們在招聘中可能見過，有的經理讀著這個人的簡歷睛一亮。為什么呢？發現跟我是一個學校畢業的，跟我有相關的地方，或者好像跟我父母是一個單位的。其實跟你沒有什么關系，只是你腦子里在想：像我。 這里還包括前面的案例，如果發現你的員工跟你 有哪些共同點，都不愛做家務事，都愛上網聊天，都愛打籃球，都愛游泳等等，這個員工極有可能被你給予很高的評價。因為他像你。在某種程度這是東方人的特點，因為 “ 我 ” 字寫出來是什么，是一個圈子。在西方人眼里我就是我，我就是自己這一個圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外頭的人。 我們東方人的心里并不一樣，這個圈子非常大。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關的，因為像我，全都被包括在我這個圈子里頭了。為什么 有人一個人升官，把什么七大姑八大姨全都拉進去，都要做高官？其實很多是，你說天性也好，那是不能去除的，因為像我的人我自然而然就要偏向他們。 在績效考核中，給員工打分時，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評了。而這個像你的人，你就會偏向于他，給他打很高的分數。這是考評中一個很大的誤區。怎樣避免呢？要在考核時越像你的人，你越要加以注意，用關鍵事件法記錄。記錄這個員工真實的情況，好在哪兒，不好在哪兒。像你的人，你越要刻意的嚴格一點。 這個誤區在面試中也存在，在考評中、在提拔人才中都是存在的。 績效考評中常見的十大誤區及避免方法（一） 【本講重點】 介紹前五種誤區： 像我 暈輪效應 政治壓力 寬厚性誤差與 嚴厲性誤差 相比錯誤 小張和小楊都是公司部門總管，通過參加這次管理培訓會認識的。在午餐的時候，他們坐在一起，通過交流發現兩人都是東北人，都喜歡體育活動，而且都是足球迷，平時喜歡游泳，戶口在北京，結婚了，但沒有小孩。 你認為他們的共同點是： ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 雙方的感覺是：請選擇 ______________ Ａ巧合 Ｂ遇見同鄉很高興 Ｃ同我很相象 Ｄ留下好印象 如果換一個場合，他們中一個是部門經理，一個是員工，經過這番談話后，考核情況如何？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 績效考核前五大誤區 (1)像我 (2)暈輪效應 (3)政治壓力 (4)寬厚性誤差與嚴厲性誤差 (5)相比錯誤 誤區 1——— 像我 什么叫像我呢？比方說，我們在招聘中可能見過，有的經理讀著這個人的簡歷睛一亮。為什么呢？發現跟我是一 個學校畢業的，跟我有相關的地方，或者好像跟我父母是一個單位的。其實跟你沒有什么關系，只是你腦子里在想：像我。 這里還包括前面的案例，如果發現你的員工跟你有哪些共同點，都不愛做家務事，都愛上網聊天，都愛打籃球，都愛游泳等等，這個員工極有可能被你給予很高的評價。因為他像你。在某種程度這是東方人的特點，因為 “ 我 ” 字寫出來是什么，是一個圈子。在西方人眼里我就是我，我就是自己這一個圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外頭的人。 我們 東方人的心里并不一樣，這個圈子非常大。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關的，因為像我，全都被包括在我這個圈子里頭了。為什么有人一個人升官，把什么七大姑八大姨全都拉進去，都要做高官？其實很多是，你說天性也好，那是不能去除的，因為像我的人我自然而然就要偏向他們。 在績效考核中，給員工打分時，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評了。而這個像你的人，你就會偏向于他，給他打很高的分數。這 是考評中一個很大的誤區。怎樣避免呢？要在考核時越像你的人，你越要加以注意，用關鍵事件法記錄。記錄這個員工真實的情況，好在哪兒，不好在哪兒。像你的人，你越要刻意的嚴格一點。 這個誤區在面試中也存在，在考評中、在提拔人才中都是存在的。 誤區 2—— 暈輪效應 什么叫暈輪效應？舉一個面試中經常遇見的例子：一個女孩應 聘總經理秘書，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適。從一見面，對她就有一個感覺，具備專業的總經理秘書形象，這個亮點太亮了，就慢慢暈染，變成了一個光環，把她背后那些事實都給掩蓋了。比如說，她應聘總經理秘書，但是她英語不太好，她的打字也不太快，計算機技巧也沒有別人那么熟練。這一系列的事實都掩蓋在這個光暈的后面了，這就叫暈輪效應。 績效考評中，如果這個員工在考評期內有什么非常顯著的缺點，比如說，一個月就遲到了三回，結果都讓老板抓住了