平衡計分卡7124239393-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 戰略方案調整，在制定新的戰略方案的同時檢討原方案的執行情況。 　　為了確保戰略目標特別是重點的3個戰略重點目標的實現，ADI推行了一個名為 質量提高的子項目，簡稱QIP（Quality Improvement Process）。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營與學習發展。 　　平衡記分卡的推廣應用時期（1994至今） 　　1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的戰略管理系統之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業界的接受與認同，越來越多的企業在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機構中。同年，他們還出版了第一本關于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：創新與學習、業務流程、顧客、財務。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。 內部角度：研發，質量，生產效率； 通過實施BSC，提高組織整體管理水平 [編輯]平衡計分卡的缺點　　運用平衡計分卡的難點在于試圖使其“自動化”。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程及資源的分配圍繞著戰略而進行。U常務副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務結果并不盡如人意。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。其程序為澄清戰略并建立共識、凝聚焦點、發展領導能力、戰略溝通及協調、教育組織、設定戰略性目標、校準計劃和投資、建立回饋制度等。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和戰略，并建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。在戰略實施階段，BSC主要是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。一份好的BSC中的評估手段包括業績評估手段和推動業績的評估手段，前者反映某項戰略的最終目標及近期的工作是否產生了成果，后者反映實現業績所做的工作，兩者缺一不可。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。現在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內的投資項目將被采用。如果不合格，則表明是執行不力。 需要轉型或變革的國營企業　　 不良現金流發生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業榜首。計分卡的設計過程被用于構建團隊、鑒別客戶價值目標的不同觀點以及為企業目標達成共識。“其實，我們發現有些公司遇到的情況和我們現在差不多。你不得不把一些無指標的工作利用權力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。 　　根據去年公司業務發展，他將出口額增長8000萬元作為2003年的戰略目標，并且根據平衡計分卡的要求將這個戰略指標層層分解，落實到各個部門的員工頭上。這不是戰略。 　　由于國內企業戰略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強戰略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴謹的要求”時，我們也聽到了不少質疑， “我們的企業一直以來就沒有什么戰略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”對此，林俊杰的回答是：我們應該把實施平衡計分卡當作提高戰略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退。 　　公司也一樣，只根據往年經驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰略。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災人禍，我們現在所能做的只有降低當初制訂的目標。 　　針對這種情況，專家認為： 　　(1)員工績效管理應以企業／組織績效(戰略目標)為出發點和準繩，即員工績效考核設立哪些指標、數值的高低都必須以戰略為客觀標準； 　　(2)由于平衡計分卡只關注“關鍵績效指標”(KPI)，那些非關鍵指標要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導，讓員工認同“不能只看KPI”的理念； 　　(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發揮員工的所有潛能，反而致使優秀員工的流失。這是實施平衡計分卡最常見的錯誤。3年內，其獲利率增長了20%。1998年，該公司的績效邁入行業的前四分之一強。 二次創業的民營企業　　 高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良　　 這種戰略性衡量指標，長遠目標，戰略計劃。 　　(4)把BSC用于執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴雇員，可以使其了解BSC結組織帶來的變化。例如某一組織的戰略之一是提高收入，則有下列因果關系：增加對雇員銷售技能培訓。最后要關注的是已設計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有經過這種反復認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業戰略目標服務。這種溝通與協調完成之后，使所設計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業的戰略目標。 Norton（1993）認為平衡計分卡的實施步驟，在建立平衡計分卡之初，須先成立“平衡計分卡推行小組”，以匯總出企業完整的信息及企業的近期目標及長期戰略，再依下列實施步驟推行平衡計分卡：。 　　建立一個轉戰略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則： 1. 因果關系； 2. 成果量度與績效驅動因素； 3. 與財務連結。 　　平衡計分法要確定結果與趨動因素間的關系，而大多數情況結果與趨動因素間的關系并不明顯或并不容易量化。在能夠控制的所有領域中，我們正向著正確的方向前進。這不僅影響到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。 衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。企業管理者應當專注于戰略中的因果關系，從而將戰略與其衡量指標有機結合起來。 能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動 自平衡計分卡方法提出之后，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。BSC中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。 [編輯]平衡計分卡基本理論 　　實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。 　　平衡記分卡首先是在美國的眾多企業得到實施，現今已經推廣到全球很多國家的企業，今天當我們實施過平衡記分卡項目的中國企業的高級經理們在一起溝通談及戰略與績效管理時，他們都非常稱贊以平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。 　　平衡記分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業的戰略管理之中。當我在全國各地為企業提供平衡記分卡咨詢服務的時候，我經常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會不會有今天的平衡記分卡！ 　　平衡記分卡的理論研究時期（19901993年） 　　在Robert S. Kaplan教授發現ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復興全球戰略集團（NolanNorton）總裁David P. Norton開始了平衡記分卡的理論研究。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認同公司戰略。 　　我們可以把KPA KPI KRA BSC系統的聯系起來，就會發現KPA是指標量化執行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成的結構性目標管理階段，BSC是指標的戰略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關鍵詞。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統計可以將一個任務的 KPI梳理出來。可以說《單項戰略行動計劃表》正是化戰略為行動的關鍵所在，也是平衡計分卡體系在描述戰略中獨特的魅力！ 　　第三代 平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織 時期 　　平