精益生產(chǎn)14項(xiàng)管理原則概述-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 程之設(shè)計(jì)，針對的是現(xiàn)今絕大多數(shù)公司追求的相同境界：更快速、彈性的操作流程，以最高品質(zhì)及可負(fù)擔(dān)得起的成本，在顧客需要之時(shí)提供他們需要的東西。和豐田生產(chǎn)方式的發(fā)明者一樣，泰勒也試圖去除生產(chǎn)流程中的浪費(fèi)，他仔細(xì)觀察工作者，設(shè)法除掉每一個(gè)缺乏效率的動(dòng)作。l 讓人鐵員工忙碌于盡可能快速地生產(chǎn)原材料或零部件，并不一定是最佳做法。借鑒豐田審視你的企業(yè)流程你若進(jìn)行類似于大野耐一之旅，審視你的企業(yè)流程，可以觀察到原材料、發(fā)票開立、服務(wù)支持、研發(fā)部門得出的原型部件等如何被轉(zhuǎn)化成顧客需要的東西，亦即你可以繪制出你的生產(chǎn)流程圖。當(dāng)他們提及這些時(shí)，我不斷點(diǎn)頭，自以為已經(jīng)了解他們所言之真義，我還是繼續(xù)研究如何計(jì)算看板（kanban）數(shù)量及如何建立單件流程步驟。問題在于，多數(shù)公司誤把一套特定的精益生產(chǎn)工具當(dāng)成深層的精益思維。豐田主動(dòng)對此公司提供協(xié)助，這是件令人感到奇怪的事，因?yàn)閄精益公司已經(jīng)被廣泛認(rèn)為為實(shí)施精益生產(chǎn)的最佳典范。結(jié)果，在9個(gè)月計(jì)劃結(jié)束時(shí)，這條生產(chǎn)線幾乎和先前“世界一流”的情況判若兩極，其“精益”的程度，連X精益公司本身都無法想像到。這個(gè)例子（甚至我在2003年也看到類似的例子）的含義是明確，且令人困惑不安的：l 所謂的“精益工廠”，盡管在美國被視為楷模，但以豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)來看，連“精益”的邊都還沾不著。我認(rèn)為，問題在于美國的企業(yè)運(yùn)用了精益生產(chǎn)的工具，但并不了解該如何在某系統(tǒng)中使其發(fā)揮效能。同理，豐田的銷售、工程、服務(wù)零件、會(huì)計(jì)、人力資源等所有部門的員工都是經(jīng)過精挑細(xì)選，公司要求他們設(shè)法改進(jìn)他們的操作流程，找出滿足他們的顧客的創(chuàng)新方法。l 尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)。——豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎，1938年在豐田公司追求卓越的路上，最引人注目的產(chǎn)物是其制造理念，一般稱之為豐田生產(chǎn)方式。豐田模式中所有原則的根源皆可追溯至該公司創(chuàng)始之初，豐田的每一位領(lǐng)導(dǎo)者，不論是不是豐田家庭成員，都融入了豐田模式的DNA。在那個(gè)年代，發(fā)明家必須凡事自己來，沒有大型的研究部門可以代勞。豐田佐吉一生都是優(yōu)秀的工程師，后來被稱為日本的“發(fā)明大王”。其次，此書記述那些靠著自發(fā)與好奇心而提出偉大發(fā)明、改變?nèi)祟惿a(chǎn)的發(fā)明家的故事，例如，斯邁爾斯認(rèn)為，瓦特的成功與影響并非源自他的天賦，而是靠他的勤奮、堅(jiān)持不懈及紀(jì)律，這些正是豐田佐吉在設(shè)法使用蒸氣引擎以運(yùn)轉(zhuǎn)其動(dòng)力織布機(jī)時(shí)所展現(xiàn)的特性。此外，豐田佐吉本身已經(jīng)以織布機(jī)在全球產(chǎn)業(yè)界揚(yáng)名立萬，他希望他的兒子有機(jī)會(huì)對世界作出貢獻(xiàn)。”他以他父親的理念與管理方法為基礎(chǔ)，創(chuàng)立了豐田汽車公司，但加入了自己的創(chuàng)新。但事實(shí)剛好相反，美方認(rèn)為需要卡車以幫助重建戰(zhàn)后的日本，因此，美國甚至幫助豐田公司重新開始生產(chǎn)卡車。他個(gè)人的犧牲使員工的不滿得以平息，于是更多員工自愿離開了豐田，員工也恢復(fù)了平靜。豐田喜一郎所謂的“汽車旅館”，指的是大型停車庫，這類大型停車庫系由豐田和其他公司共同擁有，為的是鼓勵(lì)那些買得起車的少數(shù)有錢人購買自己的汽車。豐田英二在挑選與授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)人方面扮演了重要角色，因?yàn)樗麄儗⒅鞒重S田的銷售、制造、產(chǎn)品發(fā)展等部門，以及最重要的豐田生產(chǎn)方式。即使在二次大戰(zhàn)之前，豐田也已經(jīng)認(rèn)識到日本市場太小，需求太雜，無法采取像美國那樣的大規(guī)模生產(chǎn)的戰(zhàn)略。根據(jù)當(dāng)時(shí)的大規(guī)模生產(chǎn)方式，光是“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”這一項(xiàng)，就不是小型的豐田公司可以做到的境界，這根本就像大衛(wèi)試圖挑戰(zhàn)歌利亞。核心原則：“一個(gè)流”當(dāng)豐田英二和他的經(jīng)濟(jì)人于1950年到美國工廠進(jìn)行為期12周的考察時(shí)，他們原本預(yù)期會(huì)對美國工廠制造流程與方法的進(jìn)步感到驚嘆，但事實(shí)不然，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模生產(chǎn)方式自30年代到當(dāng)時(shí)，根本沒有太大改變，而且事實(shí)上，這個(gè)生產(chǎn)制度本身存在許多缺點(diǎn)。相反，他們看到了迎頭趕上的機(jī)會(huì)。福特突破傳統(tǒng)的生產(chǎn)方法，設(shè)計(jì)出新的大規(guī)模生產(chǎn)模式以適應(yīng)20世紀(jì)早期的需要。創(chuàng)造改變世界的制造方式大野耐一于20世紀(jì)50年代重返他最了解的地方——工廠，實(shí)地研究該如何改變游戲規(guī)則。福特那兒學(xué)到的東西外，豐田生產(chǎn)方式也從美國汲取到許多概念，其中最重要的概念之一是從美國超級市場的操作流程中學(xué)到的拉式制度。可是，在大規(guī)模生產(chǎn)方法中，這種愚笨的做法——生產(chǎn)過剩——卻是經(jīng)常發(fā)生、存在。豐田公司也汲取美國質(zhì)量管理大師愛德華持續(xù)改進(jìn)的日語是kaizen，是漸進(jìn)、遞增式的改進(jìn)（不論改進(jìn)有多么小），以去除并杜絕只增加成本、卻未能創(chuàng)造價(jià)值的所有浪費(fèi)。豐田公司首先通過把豐田生產(chǎn)方式的原則傳授給它的主要供貨商來倡導(dǎo)精益的概念及做法。隨后，企業(yè)界從戴明、朱蘭、石川馨（Kaoru Ishikawa）及其他質(zhì)量權(quán)威人士那兒學(xué)到品質(zhì)理念，了解到重視質(zhì)量管理可以更進(jìn)一步降低成本。但是，豐田公司發(fā)展豐田生產(chǎn)方式的過程與方式，以及它在此過程中所面臨的挑戰(zhàn)、解決這些問題所采取的方法，其實(shí)就是豐田模式的寫照。在豐田公司的整個(gè)發(fā)展史上，這樣的過程一再重演。在應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時(shí)，首先必須從顧客（包括生產(chǎn)線上后面階段的內(nèi)部顧客，以及最終產(chǎn)品的外部顧客）的角度來檢視制造流程。8 大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)豐田公司辨識出企業(yè)流程或制造流程中7大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，說明如下。6. 不必要的移動(dòng)搬運(yùn)：員工在工作的過程中，任何浪費(fèi)、不必要的動(dòng)作，例如尋找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。以簡單的鑄造、機(jī)器生產(chǎn)、組裝等過程來展示浪費(fèi)情形。我們從進(jìn)貨區(qū)開始，每當(dāng)我認(rèn)為流程應(yīng)該結(jié)束時(shí)，我們就得再一次走過工廠，進(jìn)入下個(gè)生產(chǎn)步驟階段，到達(dá)某個(gè)階段，螺帽被存放于工廠數(shù)周后才進(jìn)入熱處理階段，因?yàn)樵摴竟芾韺佑?jì)算過，把熱處理的工作外包比較劃算。傳統(tǒng)的流程改進(jìn)與精益改進(jìn)傳統(tǒng)的流程改進(jìn)的方法注重的是提升局部效率——檢視機(jī)器設(shè)備與創(chuàng)造價(jià)值的流程，改善正常運(yùn)行時(shí)間，或使用生產(chǎn)周期加快，或是以自動(dòng)化設(shè)備取代人力。你可以組建多個(gè)小組負(fù)責(zé)某產(chǎn)品或服務(wù)的各項(xiàng)作業(yè)（例如焊接、組裝、包裝），一次處理一悠揚(yáng)，根據(jù)顧客的需要及最低限度的延遲與等候來決定操作速度，此即“一個(gè)流”。他們熱衷于去除所有浪費(fèi)情形，把精益的概念與方法應(yīng)用至從行政操作到工程等的每一個(gè)流程上。其員工和經(jīng)理人在工廠的實(shí)地工作中，不斷學(xué)習(xí)新方法并對舊方法進(jìn)行改進(jìn)。架構(gòu)屋的中心是人員；地基則是由幾項(xiàng)要素構(gòu)成，其中包括穩(wěn)固、可靠的標(biāo)準(zhǔn)化流程，以及生產(chǎn)均衡化———意指平衡生產(chǎn)時(shí)程中的數(shù)量與種類。但諷刺的是，把存貨減到了少，并且在一出現(xiàn)問題時(shí)就自動(dòng)停止生產(chǎn)線，這些都會(huì)導(dǎo)致不穩(wěn)定性，并造成員工的急迫感。豐田公司本身在展示此架構(gòu)屋時(shí)，經(jīng)常以成本、品質(zhì)、準(zhǔn)時(shí)送貨等作為目標(biāo)。不幸的是，許多談?wù)摼嫔a(chǎn)的書籍把豐田生產(chǎn)方式誤解為提高作業(yè)效率的一套工具，致使這些工具迷失了目的，也忽略了豐田生產(chǎn)方式以人員為核心的精髓。這些裝置使你的公司的工作場所看起來像是豐田汽車公司的工廠。豐田模式意味著更加倚重員工，而不是減少對員工依靠。本章概述構(gòu)成豐田模式的14項(xiàng)原則，這些原則區(qū)分成4大類：（1）長期理念；（2）正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果；（3）發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值；（4）持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力。l 起始點(diǎn)應(yīng)該是為顧客、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。l 建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。l 杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3。“自動(dòng)化”（具有人類智慧的機(jī)器）是“內(nèi)建”品質(zhì)（builtquality）的基礎(chǔ)。l 使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。讓檢驗(yàn)過的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范。若一項(xiàng)適合的技術(shù)已經(jīng)過充分測試，且能改進(jìn)你的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。l 在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的運(yùn)作時(shí)間，及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“一個(gè)流”與拉式制度的基礎(chǔ)。l 為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價(jià)。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本原則。對自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)起責(zé)任。豐田模式的14項(xiàng)原則[第一類] 長期理念原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。促成強(qiáng)化這種團(tuán)隊(duì)合作的精益工具之一是“5S”，這是一系列杜絕浪費(fèi)的工作，避免因?yàn)槔速M(fèi)而造成錯(cuò)誤、瑕疵品與傷害。在豐田模式中，帶給豐田生產(chǎn)方式生命的是員工：他們工作，溝通，解決問題，一起成長。在第五及第六章，我們將探討這14項(xiàng)原則的實(shí)際應(yīng)用，看看豐田公司在發(fā)展“凌志”與“先驅(qū)”這兩款車時(shí)，是如何應(yīng)用這些原則以克服挑戰(zhàn)的。有時(shí)候，改進(jìn)方案并未顧慮到安全性，在這種情況下，應(yīng)該回到起始點(diǎn)，重新檢視此作業(yè)的目的。在這種生產(chǎn)方式下，必須有高度的穩(wěn)定性，使生產(chǎn)體系不致經(jīng)常中斷。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)代表盡可能避免使用存貨方式來緩沖生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的問題。“豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)屋”（TPS House diagram）于是成為現(xiàn)代制造業(yè)中最廣為人知的標(biāo)志之一。此外，螺帽仍然得離開小組，被送往熱處理流程，幾星期后才會(huì)再送回工廠。在全世界各地各產(chǎn)業(yè)中都已經(jīng)看到，許多公司以“一個(gè)流”方式促成生產(chǎn)效率與品質(zhì)的顯著提升，以及存貨、空間、前置期等的顯著縮減，并一而再，再而三地證明“一個(gè)流”的驚人成效。在精益改進(jìn)行動(dòng)中，由于去除了許多不能創(chuàng)造價(jià)值步驟，便能顯現(xiàn)明顯的改進(jìn)。一位聰明的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，把維修機(jī)器的工作外包要比雇用全職的維修人員劃算。就算是生大部分時(shí)間都在工廠內(nèi)度過的人都會(huì)對這個(gè)練習(xí)所獲得的結(jié)果感到驚訝。8. 未被使用的員工創(chuàng)造力：由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時(shí)間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。3. 不必要的運(yùn)輸：長距離搬運(yùn)在制品，缺乏效率的運(yùn)輸，進(jìn)出倉庫或在流程之間搬運(yùn)原材料、零部件或最終成品。讓我們以人工裝配一輛卡車車身底盤的組裝線為例。由于豐田生產(chǎn)方式的許多工具與豐田模式的原則都源自此行為，因此，我們應(yīng)該更深入地了解杜絕浪費(fèi)的概念與做法。這些強(qiáng)而有力的字句對大野耐一及其團(tuán)隊(duì)的成就作了最佳描述。最重要的是，他們以身作則的領(lǐng)導(dǎo)者。我于20世紀(jì)80年代初期拜訪日本時(shí)的經(jīng)驗(yàn)是，一走出豐田公司及其供貨商，到了其他日本公司，豐田生產(chǎn)方式的效力就快速下降。大野耐一和他的團(tuán)隊(duì)從工廠的實(shí)地研究中建立的新的制造制度，并非只針對特定市場與文化的某個(gè)公司。他視生產(chǎn)線上或流程中的每個(gè)人或每個(gè)步驟為“顧客”，在正確時(shí)間供應(yīng)他（它）所需要的東西。若缺乏此拉式制度，豐田生產(chǎn)方式中兩大支柱之一的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)就永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)（豐田生產(chǎn)方式中的另一個(gè)重要支柱是自動(dòng)化，內(nèi)建品質(zhì)）。在豐田生產(chǎn)方式中，當(dāng)流程的第二步的材料或零部件已經(jīng)降低至最低安全存量時(shí)，就會(huì)發(fā)出信息，通知流程的第一步供應(yīng)更多材料或零部件。在這些助力下，大野耐一在豐田的新工廠中展開了許多“親自動(dòng)手”之旅，應(yīng)用自動(dòng)化與“一個(gè)流”等原則。福特汽車生產(chǎn)了數(shù)百萬輛T型車，隨后，A型車使用相當(dāng)浪費(fèi)的大規(guī)模生產(chǎn)的方法，在整條價(jià)值鏈上產(chǎn)生大量在制品存貨，這些在制品（即零部件與材料）又硬被推向下一個(gè)流程。福特的著作《今日與明日》。他們也看到傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)制度獎(jiǎng)勵(lì)那些生產(chǎn)更多原材料與零部件，并使機(jī)器設(shè)備與員工不停忙于生產(chǎn)的經(jīng)理人，從而導(dǎo)致大規(guī)模生產(chǎn)過剩而非常不平均、無間斷的流程。豐田的情形不同，它必須使用相同的組裝線制造出低產(chǎn)量許多車款，因?yàn)槿毡臼袌龅男枨罅刻蜔o法以專門的不同生產(chǎn)線制造不同車款。同時(shí)，豐田的汽車事業(yè)正處于萌芽時(shí)期，日本遭到兩顆原子彈的重創(chuàng)，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都被摧毀，幾乎毫無供給基礎(chǔ)，消費(fèi)者也沒什么錢。在初期，豐田公司以最原始基本的技術(shù)（例如在原木上敲釘車體拼板）生產(chǎn)品質(zhì)不佳的交通工具，結(jié)果并不怎么成功。因此，豐田英二和他的伯伯與堂兄一樣，一路走來始終相信，成事的惟一之道是自己親自動(dòng)手，勤奮努力，當(dāng)挑戰(zhàn)來臨時(shí)，解決方法就是嘗試——從做中學(xué)習(xí)。豐田家族成員保持類似理念，他們從做中學(xué)習(xí)，他們學(xué)習(xí)創(chuàng)新精神，他們了解企業(yè)貢獻(xiàn)于社會(huì)的重要性，同時(shí)，他們?nèi)紤延袆?chuàng)立一個(gè)有長遠(yuǎn)未來的公司的愿景。最終，減薪也不足以挽救危機(jī)，迫使豐田喜一郎不得不要求1600名員工自愿“退休”，導(dǎo)致了員工罷工與公開示威，這在當(dāng)時(shí)的日本是相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。我們將在第十一章看到，豐田喜一郎的遠(yuǎn)見根基是看板制度，這正是仿效超級市場所實(shí)行的方法。不過，盡管接受正規(guī)工程教育，豐田喜一郎仍然跟隨其父的腳步，從幫中學(xué)習(xí)，他的兒子豐田章一郎（Shoichiro Toyoda）描述其父親為“百分之百名副其實(shí)的工程師”：……他對任何問題都非常認(rèn)真地思考，而不是憑直覺，他總是喜歡收集與累積事實(shí)，在決定制造一部汽車引擎前，他會(huì)先制造一部小引擎。1930年，豐田喜一郎以這筆資本開始籌建豐田汽車公司。此書宣揚(yáng)勤勉、節(jié)約、自我改善等美德，并列舉一些偉大發(fā)明家的故事，例如發(fā)明蒸氣引擎的瓦特。豐田佐吉孜孜不倦地修補(bǔ)、發(fā)明，終于制造出精巧的自動(dòng)織布機(jī)。豐田佐吉從小就跟著父親學(xué)習(xí)木工，后來，他把這項(xiàng)技藝應(yīng)用到設(shè)計(jì)與建造織布機(jī)上。不過，這兩本書的作者非常明確地強(qiáng)調(diào)，他們對于精益生產(chǎn)的研究，是以豐田生產(chǎn)方式及豐田公司對此方式的發(fā)展為基礎(chǔ)。許多人認(rèn)為豐田的管理哲學(xué)不容易在日本以外的地區(qū)應(yīng)用，但事實(shí)上，豐田公司本身已經(jīng)在這么做了，它在全世界許多國家建立了學(xué)習(xí)型組織，以傳授豐田模式。除了操作流程高效率外，企業(yè)還需要持續(xù)不斷進(jìn)行改進(jìn)與創(chuàng)新，方能在競爭中保持領(lǐng)先，不被淘汰。若不實(shí)施其他3個(gè)P，則只是淺嘗豐田生產(chǎn)方式而已，因?yàn)樗鼈兯鶎?shí)施的改進(jìn)將缺乏心與智慧的支撐，無法推廣至整個(gè)公司。l 絕大多數(shù)企業(yè)對豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)的了解程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及豐田公司。l 加班時(shí)間減少50%（從平均每人每周10小時(shí)減少為5小時(shí)）。l 為員工設(shè)立學(xué)習(xí)資源中心。豐田在美國設(shè)立豐田供貨商支持中心（Toyota Supplier Support Center，以下簡稱TSSC）以向美國企業(yè)傳授豐田生產(chǎn)方式，該中心領(lǐng)導(dǎo)人大庭一（Hajime Ohba，豐田生產(chǎn)方式發(fā)明者大野耐一的信徒）仿照日本的豐田咨詢機(jī)構(gòu)來設(shè)計(jì)與塑造TSSC。你公司里的流程亂無章法，場所也亂糟糟，于是，你把它整頓一番，理出一個(gè)流程，所有作業(yè)開始加快，流程的管理變得更好，品質(zhì)也開始提升，這真是令人興奮的現(xiàn)象，于是，你開始照章整頓其他操作流程