精益生產14項管理原則概述-資料下載頁

　　

【正文】 操作速度，此即“一個流”。以前述螺帽制造工廠為例。如果你把生產螺帽的流程編排成小組，以“一個流”方式把螺帽或非常小批量的螺帽從一個作業項目轉移至另一個作業項目，那么，過去需要花費數周才能完成的工作，現在只需幾小時就能完成。而且這并非只有特定流程才能做到。在全世界各地各產業中都已經看到，許多公司以“一個流”方式促成生產效率與品質的顯著提升，以及存貨、空間、前置期等的顯著縮減，并一而再，再而三地證明“一個流”的驚人成效。也因此，我們才會說，“一個流”是精益生產的根本，它杜絕了豐田公司所辨識出的8類浪費情形。實際上，精益制造的最終目標是把“一個流”模式應用到從產品設計到推出產品、接受訂單、實際生產等的所有作業上。我所認識的那些體驗過精益思維效能的人，沒有一個不變成精益思維的狂熱者。他們熱衷于去除所有浪費情形，把精益的概念與方法應用至從行政操作到工程等的每一個流程上。不過，我要提出的告誡是：就像其他所有工具或方法一樣，企業不應該盲目地應用精益生產方式，到處設立這種小組。舉例來說，前述螺帽工廠創造了一個負責切割與敲打作業的小組。不幸的是，該工廠也引進非常昂貴且復雜的計算機化設備，此設備經常停機，造成作業的延誤。此外，螺帽仍然得離開小組，被送往熱處理流程，幾星期后才會再送回工廠。存貨也依然大量堆積著。最終，這個精益小組變成工廠員工之間談論的一個笑話，他們清楚地看到了浪費的情形，這對精益改進方法而言，是一個嚴重的失敗。豐田生產方式架構圖：不是一套方法，而是以架構為基礎長達數十年期間，豐田公司在日常的工廠作業中順利地應用并改進豐田生產方式，但卻沒有把此制度的理論記載下來。其員工和經理人在工廠的實地工作中，不斷學習新方法并對舊方法進行改進。在一個規模相結較小的公司里，溝通情形非常良好，因此，豐田公司發展出來的“最佳實務”，得以普及至其他豐田工廠，最后并應用于其供貨商的工廠中。但是，及至這些實務在豐田公司內部達到成熟階段后，向供貨商傳授豐田生產方式的工作也似乎變得無止境般。于是，大野耐一的信徒張富士夫便提出了一個簡單的表達方法——架構屋。“豐田生產方式架構屋”（TPS House diagram）于是成為現代制造業中最廣為人知的標志之一。為何要以架構屋來表示？因為架構屋代表結構體系。一間房子的屋頂、梁柱與地基若不穩固，這間房子也不會堅固，只要其中任何一個環節脆弱，就會使整個體制變得脆弱。豐田生產方式架構屋有多種版本，但核心原則都一樣，它始于實現最佳品質、最低成本與最短前置等目標——屋頂；接著是兩個外緣支柱——準時生產（大概是豐田生產方式中最廣為人知的一項特色）與自動化（自動化的要義在于永遠不要讓任何一個瑕疵品進入下一站，并使員工不需要被機器綁住——即人性化的自動化）。架構屋的中心是人員；地基則是由幾項要素構成，其中包括穩固、可靠的標準化流程，以及生產均衡化———意指平衡生產時程中的數量與種類。生產均衡化是為了維持生產體系的穩定，并使存貨降低至最少。特定產品（材料或零部件）的產量過多，會導致其他材料或零部件的量不足，除非在生產體系中有大量存貨，方能解決短缺問題。此架構屋中的每一個要素本身都很重要，但更重要的是這些要素彼此之間相互強化。準時生產代表盡可能避免使用存貨方式來緩沖生產過程中可能出現的問題。“一個流”是以顧客需求的速度或間隔時間（takt，此字德語中為節拍或韻律之意），一次處理一件；使用較小的緩沖（即除去安全網），意思就是諸如品質瑕疵等問題必須立即顯現。這將會強化自動化，使生產流程一出現問題便自動停止，也意指員工必須立即解決問題，恢復生產線的運轉。架構屋的基礎是穩定的。但諷刺的是，把存貨減到了少，并且在一出現問題時就自動停止生產線，這些都會導致不穩定性，并造成員工的急迫感。在大規模生產方式中，當一部機器發生故障時，并不會造成急迫感，因為維修部門會安排時間來修理，還有大量存貨可供生產線繼續運作。但是，在精益生產方式下，當一位操作員停止設備的運轉以解決問題時，其他操作員很快地會隨之停止作業，造成危機，因此，生產線上的每個人都有共同解決問題以恢復機器設備運轉的急迫感。若相同的問題一再發生，管理者將很快地得出這是嚴重情況的結論，也許是該投資于“豐田生產維修”（Toyota Productive Maintename）的時候了——人人學習如何清理、監測與維修設備。在這種生產方式下，必須有高度的穩定性，使生產體系不致經常中斷。因此，必須訓練員工能看出浪費情形，并且一再詢問與思考為何會發生這些問題，以找出問題的根本原因。而要找出問題的根本原因及解決問題，就必須實地查看狀況，此即現地現物。在某些版本的豐田生產方式架構屋模型中，把豐田模式的一些理念（例如尊重人性）加入作為基礎。豐田公司本身在展示此架構屋時，經常以成本、品質、準時送貨等作為目標。實際上，豐田的工廠遵循的是在日本很普遍的實務——注重QCDSM[品質(quality)、成本(cost)、遞送(delivery)、安全(safety)、士氣(morale)]。豐田公司永遠不會為了生產而犧牲員工的安全。其實，他們也不需要作出這種犧牲，因為杜絕浪費并不隱含造成緊張、不安全的工作實務，誠如大野耐一所言：我們當然積極地訴諸所有能減少工時以降低成本的方法，但是，我們絕對不能忘記，安全是所有活動的基礎。有時候，改進方案并未顧慮到安全性，在這種情況下，應該回到起始點，重新檢視此作業的目的。絕對不能置之不理，要質疑并重新定義你的目的，以獲得改進。以人為核心豐田生產方式并不是一套工具，它并非只是包含準時生產、小組、“5S”[整理(sort)、條理(straighten)、整潔(shine)、標準化(standardize)、維持(sustain)，參見第十三章]、看板等一套精益工具，它是一種高度局長的生產方式，結合所有部分而成的一個完整的體制。這個完整的生產體制，其根本是著重于支持與鼓勵員工持續改進他們的工作流程。不幸的是，許多談論精益生產的書籍把豐田生產方式誤解為提高作業效率的一套工具，致使這些工具迷失了目的，也忽略了豐田生產方式以人員為核心的精髓。更廣義、全面地來看，豐田生產方式其實是應用豐田模式的原則。其最初的重心放在工廠作業上，但事實上，其原則涉及更廣泛的層面，它還應用于工程、企業服務等操作流程。在下一章，我們將概述豐田模式的14項原則，它們是豐田生產方式背后的文化基礎，也是本書的重心。在第五及第六章，我們將探討這14項原則的實際應用，看看豐田公司在發展“凌志”與“先驅”這兩款車時，是如何應用這些原則以克服挑戰的。第四章豐田模式的14項原則：豐田生產方式背后的文化基礎自豐田公司創辦以來，我們一直堅持通過制造高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理念。我們本著此核心理念的企業實務與活動所發展出來的價值觀、信念與做事方法在歷經多年后，已經成為競爭優勢的來源，這些管理的價值觀與做事方法就是所謂的豐田模式。——豐田公司總裁張富士夫，節錄自“豐田模式”文件，2001年你在公司中設立了“看板制度”（日語是kanban，系指卡片、卷標，或是信號等，是豐田模式的拉式生產制度之中，用以管理材料流程與生產的一種工具）；同時你也安裝了“安燈”（andon），這是一種裝設于生產區的視覺管理裝置，以閃光燈或聽覺警鈴等信號，來警告員工發生了瑕疵、設備運轉不正常，或是其他的問題。這些裝置使你的公司的工作場所看起來像是豐田汽車公司的工廠。可是，經過一段時間后，你公司的工作場所又恢復到以前的模樣。于是你找來一位豐田生產方式專家，這位專家檢視一番后，不以為然地搖搖頭。到底是哪里出了問題？豐田模式并非只是工具與方法其實，真正實行精益的工作現在才剛開始！你的員工并不了解豐田生產方式背后的基礎文化，他們并未對此生產方式的持續改進作出過貢獻，或是他們并未對自身進行過改進。在豐田模式中，帶給豐田生產方式生命的是員工：他們工作，溝通，解決問題，一起成長。只要看一眼在日本實行精益生產方式而表現卓越的公司，就可以發現這些公司的員工主動積極地提出改進建議。但是，豐田模式還不僅于此，它鼓勵、支持，且實際上是要求員工投入、參與。我愈深入研究豐田生產方式與豐田模式，就愈了解這是一個提供員工工具、使他們能持續改進工作的制度。豐田模式意味著更加倚重員工，而不是減少對員工依靠。豐田模式是一種文化，而非只是一套提升效率與進行改進的工具及方法，你必須依靠員工去減少存貨，找出隱藏的問題，并解決問題。員工有急迫感、使命感及團隊合作的觀念，因為他們若不能解決問題，就會發生存貨不足的情形。在日常操作中，工程師、技巧熟練的員工、品質管理方面的專業人員、供貨商、領導者，及操作人員（是最重要的），全都參與解決問題與持續改進的工作，歷經時日，人人都變得更擅長去解決問題。促成強化這種團隊合作的精益工具之一是“5S”，這是一系列杜絕浪費的工作，避免因為浪費而造成錯誤、瑕疵品與傷害。在這一系列的改進方法中，第5個S——維持——應該是最困難的部分，也是靠這項工作才能使前面4個S得以不斷持續下去。欲做到“維持”工作，必須依靠必要的教育、訓練與獎勵，以鼓勵員工正確地維持及持續地改進操作流程與工作環境。這項工作必須結合管理層的承諾投入、適當的員工訓練，以及使持續改進變成上至管理者、下至工廠員工之習慣行為的公司文化。本章概述構成豐田模式的14項原則，這些原則區分成4大類：（1）長期理念；（2）正確的流程方能產生優異成果；（3）發展員工與事業伙伴，為組織創造價值；（4）持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力。本書的第二部分是以這4個分類，亦即第一章中提到的豐田模式模型中的4個P，為章節安排的。在接下來兩章，我將說明豐田汽車公司在發展“凌志”與“先驅”這兩款車的過程中如何應用這14項原則中的一部分，如果你想直接閱讀這14項原則的詳細內容，你可以跳過這兩章。不過，建議你先閱讀以下對這14項原則的概述。豐田模式的14項原則[第一類] 長期理念原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。l 企業應該有一個優先于任何短期決策的目的理念，使整個企業的運作與發展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業理念的使命是所有其他原則的基石。l 起始點應該是為顧客、社會、經濟創造價值。評估公司每個部門實現此目的的能力。l 要有責任。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持與提高創造價值的技能等負起責任。[第二類] 正確的流程方能產生優異成果原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現。l 重新設計工作流程，使其變成創造高附加價值的無間斷流程。盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。l 建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯結在一起，以便立即浮現問題。l 使整個企業文化重視流程，這是促成真正持續改進流程及員工發展的關鍵。原則3：實施拉式生產制度以避免生產過剩。l 在你生產流程下游的顧客需求的時候供應給他們正確數量的正確東西。材料的補充應該由消費量決定，這是準時生產的基本原則。l 使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際鄰取的數量，經常補充存貨。l 按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統來追蹤浪費的存貨。原則4：使工作負荷水準穩定（生產均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。l 杜絕浪費只是實現精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設備的工作負荷過重，以及避免生產安排的不均勻，也同等重要，但多數試圖實行精益原則的企業并不了解這點。l 盡量所有制造與服務流程的工作負荷平均化，以取代大多數公司實行的批量生產方法中經常啟動、停止、停止、啟動的做法。原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的文化。l 為顧客提供的品質決定著你的定價。l 使用所有確保品質的現代方法。l 使生產設備具有發現問題及一發現問題就停止生產的能力。設置一種視覺系統以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協助。“自動化”（具有人類智慧的機器）是“內建”品質（builtquality）的基礎。l 在企業中設立支持快速解決問題的制度和對策。l 在企業文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地改進質量以提升長期生產力的理念。原則6：工作的標準化是持續改進與授權員工的基礎。l 在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規律的運作時間，及規律的產出，這是“一個流”與拉式制度的基礎。l 到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現今的最佳實務標準化，讓員工對于標準提出有創意的改進意見，把這些見解納入新標準中。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得傳遞給接替此職務工作的員工。原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏。l 使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況是否發生變異。l 避免因使用計算機屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。l 設計簡單的視覺系統，安裝于執行工作的場所，以支持“一個流”與拉式制度。l 盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。原則8：使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助員工及生產流程。l 技術應該是用來支持員工，而不是取代員工。許多時候，最好的方法是讓技術支持流程之前，先以人工方式證實流程切實可行。l 新技術往往不可靠膈難以標準化，因此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉的重要性要優于未經充分測試的新技術。l 在企業流程、制造系統或產品中采用新技術之前，必須先經過實際測試。l 與企業文化有沖突，或可能會損及穩定性、可靠性與可預測性的技術，必須予以修正或干脆舍棄。l 不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術。若一項適合的技術已經過充分測試，且能改進你的流程，就應該快速實施。[第三類] 發展員工與事業伙伴，為組織創造價值原則9：把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領導者，使他們能教導其他員工。l 寧愿從企業內部栽培領導者，也不要從企業外聘用。l 不要把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關系技巧。領導者必須是公司理念與做事方法的模范。l 一位優秀的領導者必須對