團隊管理與領導藝術培訓教材-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 取措施加以消除，否則后患無窮 ? 如果沒有沖突，組織會沒有活力的，對嗎？ 傳統觀點 ? 沖突不是好事情，任何事情都要盡量避免沖突，因為： –如何沒有沖突，一般認為管理人員的工作會比較得力 –沖突會威脅到組織或群體的內部和諧和團結 –沖突會讓員工感到不安，從而影響工作效率 現代觀點 ? 沖突是不可避免的，需要采取合適的手段和措施管理沖突，因為 –社會或組織中的成員之間的個性、想法、興趣或利益從來都不可能完全一致 –資源雖然看起來是豐富的，但實際上是稀缺的，因為每個人都傾向于最大化地占有資源 –沖突也不僅僅只有負面影響，合適地處理了沖突也會產生積極的正面影響 處理沖突的原則 ? 無所謂，腦袋掉了碗大的疤 ? 發現沖突一定要及時處理，最好第一時間內處理掉，不要擴大影響 ? 沖突苗頭一出現就要扼殺在搖籃里！ ? 要事先采取措施，預防沖突的出現 ? …… 1）處理沖突的十項原則 解決問題 獲得成果 人事分開 對人和氣 實事求是 關注利益 探求利益 找出答案 可行之道 坦誠客觀 原則 重要 =影響深遠，緊急 =需要立刻處理 很重要 不緊急 不重要 不緊急 不重要 很緊急 很重要 很緊急 Urgency緊急 Significance重要 1 2 3 4 重要 =影響深遠，緊急 =需要立刻處理 防患未然 改進產能 發揮新機會 規劃 煩瑣的工作 某些信件 某些電話 浪費時間之事 不速之客 某些電話和報告 某些會議 必要而不重要的問題 危機 急迫的問題 有期限壓力的計劃 Urgency緊急 Significance重要 1 2 3 4 精力和時間不同分配造成不同工作效果 少有危機 產能高 有遠見 平衡 無責任感 工作效率差 依賴他人 短視近利 危機處理 被視為巧言令色 輕視目標和計劃 缺乏自制力，借口多 壓力 精疲力竭 被動式工作 忙于收拾殘局 Urgency緊急 Significance重要 1 2 3 4 2）處理沖突的策略 ? 組織一般對其成員會有一個要求： –具有應變能力，即，對突發的沖突事件要有適應性和處理能力，但 –如果組織和成員事先一點都不知道會發生什么樣的沖突、如果發生、如果處理都沒有計劃和準備，其實是談不上應變的 ? 處理沖突一定要有策略！ ? 典型的策略 沖突處理策略 回避策略 輸 輸 競爭策略 贏 輸 合作策略 贏 贏 讓步策略 輸 贏 關系的重要性 高 高 低 結果的重要性 妥協策略 折衷 3）中西方處理沖突風格的異同 ? 描述中國典型的處理沖突的風格 – – – ? 描述西方典型的處理沖突的風格 – – – 典型的中國式的處理沖突的風格 ? 總體上，“以和為貴” ? 大的方面上來講： –以避免“人與人之間沖突”為主要內容 –以維持社會穩定為根本目標 –以“和”為核心工具 –目的是為了求得社會的穩定而非經濟的增長 ? 細節上： –禮之用，和為貴，忍為上；上下一致，一團和氣，天下大治 典型的西方處理沖突的風格 ? 總體上，以“競爭”為工具 ? 大的方面上來講： –以避免“人與物”、“物與物”沖突為內容 –以“發展”為目標 –以“競爭”為工具 –其目的則主要是為了求得經濟增長和經濟發展 ? 細節上： –行為取向或策略是主動積極的，個人主義的，抗爭性很強，控制過程，追求結果 解決沖突的基本步驟 ? 沖突分析 1）沖突分析 沖突分析的思路： ? 從根本原因著手 –個人原因 –工作（任務）原因 –組織（群體）原因 –環境原因 ? 控制過程： ? 不要等到沖突發生了才想起來采取措施 個人原因 ? 個性 ? 個人問題 ? 不同的期望 ? 壓力 ? 溝通的障礙 ? 喜好 工作（任務）原因 ? 工作（任務）本身的差異 ? 時間安排差異 ? 投入資源的差異 ? 工作（任務）客觀上的要求和條件差異 ? 優先次序差異 ? 技術差異 ? 管理程序和工作流程上的差異 組織（群體）原因 ? 組織結構造成的差異 ? 企業文化 ? 政策的不明確、不清楚、不一致等 ? 組織中不同角色的責權利之間的差異 ? 領導者與被領導者之間的相互匹配 環境原因 ? 個人與環境之間的矛盾 ? 群體與環境之間的矛盾 ? 組織與環境之間的矛盾 ? 環境自身的問題 2）處理沖突的五種方向 ? 一旦沖突已經發生，我們總不能束手就擒 –回避 –競爭 –讓步 –合作 –妥協 回避 ? 一 既不滿足自身的利益也不滿足對方的利益 ? 試圖置身與沖突之外 ? 無視不一致的存在，或保持中立 ? 當雙方依賴很低時，減少消極后果 ? 當雙方相互依賴時，影響工作，降低績效 競爭（強制） ? 只滿足自身的利益 ? 為達目標無視他人的利益 ? 施加壓力，迫使另一方放棄 ? 取決于陳述者的可信度 ? 對方愿意接受的程度 ? 在達成目標方式上分歧時，十分有效 ? 當目標不一致時，則不很有效 讓步（服從、遷就） ? 只考慮對方的利益，或屈從對方意愿 ? 若是情緒沖突，和解能避免沖突升級，改善雙方關系 ? 當沖突是實質的，涉及合作、資源共享、責任共擔時，和解并不能解決問題，反而會被視為軟弱 合作（協作、面對） ? 聚焦在解決問題的方案上 ? 盡可能滿足雙方利益 ? 成功取決于雙方是否達成共識 ? 成功取決于雙方同樣獲利的可能 妥協（折衷） ? 一種交易，雙方在現有條件下獲益最大 ? 為避免僵局，雙方會作一定讓步 ? 雙方持靈活應變的態度、相互信任 ? 消極影響是滿足了短期利益，但犧牲了長期利益 3）開發有效處理沖突的技能 ? 真正處理沖突主要是指對于功能失調的沖突，沖突的雙方要采取措施，包括： –當沖突水平過高時，沖突雙方可以做些什么來降低沖突水平？ –當沖突水平過低時，沖突雙方可以做些什么來提高沖突水平？ 解決沖突的技術 解決問題 沖突雙方直接會晤，通過坦率真誠的討論來確定問題并解決問題 目標升級 提出一個共同的目標，該目標不經沖突雙方的協作努力是不可能達到的 資源開發 如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對資源進行開發可以產生贏 贏解決方法 回避 逃避或抵制沖突 緩和 通過強調沖突雙方的共同利益而減弱它們之間的差異性 折衷 沖突雙方各自放棄一些有價值的東西 官方命令 管理層運用正式權力解決沖突，然后向卷入沖突的各方傳遞它的希望 改變人的因素 運用行為改變技術（人際關系），改變造成沖突的態度和行為 改變結構因素 通過工作再設計和調動，建立合作等方式改變正式的組織結構和沖突雙方相互作用的模式 激發沖突的技術 運用溝通 利用模棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平 引進外人 在群體中補充一些在背景、價值觀、態度和管理風格方面均與當前群體成員不同的個體 重新構建組織 調整工作群體，改變規章制度，提高相互依賴性，以及其他類似的結構變革，以打破現狀 任命一名找毛病的 任命一名批評家，他總是有意與組織中大多數人的觀點不一致 處理沖突的技能和技巧 ? 處理沖突的五個方向（策略）的應用 –回避、競爭、讓步、合作、妥協 ? 管理群體間關系的方法 ? 處理沖突的技巧 4）處理沖突的五個策略的應用 ? 回避 ? 競爭 ? 讓步 ? 合作 ? 妥協 運用回避 ? 當問題微不足道，或還有更緊迫、更重要的問題需要解決時 ? 當你認識到不可能滿足我們的要求和關心時 ?