戰略規劃方法及案例分析-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 的因素，例如公司高層制定的利潤目標（最長 10年） ? **公司電器業務篩選模型 ： 和麥肯錫公司一起于 70年代制定，目前主要用于部分特別的業務領域。并且充分鼓勵地區 /國家分公司的經理和總經理提出意見和建議 。盡管殼牌的業務集中在傳統經濟領域，但這并不阻止它靈活地進入新經濟領域。在整個公司的各個層面定期進行交互式的問答項目。 對 **公司戰略規劃流程的啟示 59 SCM010727BJstrategic plan(GB) 4. 案例分析：典范公司的戰略規劃方法 資料來源： 研究報告 公司 背景 ?安然 (能源和天然氣 ) ?安然希望在放松管制的行業中通過采取創新的舉措，向相關行業拓展業務實現戰略轉型 ?殼牌 (石油和能源 ) ?在能源和電力行業管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業務為主轉變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術等新領域的公司，重新確定優勢地位 ? **公司電器 (傳統工業及金融服務 ) ?世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰略規劃過程不斷修正原有業務發展戰略、發現新機遇，從而創造了難以臵信的持續增長神話 60 SCM010727BJstrategic plan(GB) 案例分析之一：安然公司 公司基本情況 . ? 迅猛發展的服務為導向的能源和通訊公司，在電子商務的浪潮中大力推行商業創新。? 57 SCM010727BJstrategic plan(GB) 7. 通過真正的對話來進行 ??最高執行總裁每次開完其 50個部門計劃會議后，會 親自準備一份三頁的報告 ，內中總結了他對計劃的觀點以及立即行動的項目。? 54 SCM010727BJstrategic plan(GB) 4. 經營中心和業務部負責人的角色 業務部負責人 ?負責主持業務戰略的制定并向上級領導匯報 ?組建專門的小組負責業務部戰略的制定 ?從公司整體考慮協助制定公司戰略 經營中心負責人 ?制定本中心的整體發展方向 ?培養業務部負責人 ?從公司整體考慮協助制定公司戰略 ?不是獨立于公司總部的實體的?首席執行官? ?近年來扁平化的組織結構給業務部負責人越來越大的自主權 ?業務群負責人就象總裁的合伙人一樣與其共同工作 55 SCM010727BJstrategic plan(GB) 5. 實現經營目標責任滲透到組織的各個級別之中 ??我們的最高層 五巨頭 每月碰一次面，確定長期性的議題并 開展下一步戰略 。 ? – Charles Knight 可口可樂 經理們每半年要花 3天的時間和總經理以及高級管理層討論戰略規劃 積極參與業務群和業務單元戰略規劃過程 創造一個嚴格的質詢環境 要求可信度 /檢查 通用電器 ?你要么做好，要么走人 。 示意 20 SCM010727BJstrategic plan(GB) 進入壁壘－進入市場的難易程度 對企業能力的要求 –技術專長的要求 –品牌的要求 –獲得分銷渠道的難易 –成本優勢的重要性 行業自身保護程度 – 規模經濟 – 資本要求 – 政策保護程度 – 現有廠家行為特點 高 低 低 高 示意 21 SCM010727BJstrategic plan(GB) 市場需求 –主要目標客戶 主要客戶 客戶的需求 公司 1 公司 2 占有率 示意 22 SCM010727BJstrategic plan(GB) 說明 2023 2023 2023 2023 2023 年遞增率 20232023 X X X X X 單位：百萬美元 3G GPRS X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 100%= X% GSM/ CDMA X% X% X% X% X% 市場及競爭態勢 市場需求 –市場規模預測 示意 23 SCM010727BJstrategic plan(GB) 競爭態勢 –市場占有率分析 1997 1998 1999 2023 年遞增率 19972023 100%= 單位：百萬美元 X% X% X% X% X% X% 公司 1 公司 4 公司 3 其它 $X $X $X $X X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 示意 公司 2 24 SCM010727BJstrategic plan(GB) 競爭態勢 – 主要競爭對手分析 主要對手 主要產品 優勢 市場占有率 主要客戶 劣勢 國 際 國 內 示意 公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 公司 5 公司 6 25 SCM010727BJstrategic plan(GB) 替代品的威脅性分析 – 成本價格分析 示意 替代品 1 本公司產品 替代品 2 替代品 3 替代品 1 本公司產品 替代品 2 替代品 3 替代品成本分析 替代品價格分析 不構成威脅 構成威脅 不構成威脅 構成威脅 26 SCM010727BJstrategic plan(GB) 替代品威脅性分析－買家對替代品的接受程度 用戶對各產品的接受程度指數 * 市場調查結果，樣本＝ N 替代品 1 替代品 2 替代品 3 替代品 n 。 對 **公司戰略規劃流程的啟示 4 SCM010727BJstrategic plan(GB) 戰略規劃程序的要點與預期效果 要點 ?戰略規劃作為每年規劃、經營 /預算程序的起點，必須制度化、嚴格執行 ?戰略規劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰略 ?戰略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業務單元的戰略進行質詢 預期效果 ?建立必要的制度，培養相應的戰略規劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發展方向及戰略，以求生存、發展 ?幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰略規劃的質詢、指導來領導公司發展，而不再是日常工作中的干預、?救火? ?公司業務的持續、獲利發展 各業務單元制定部門發展戰略 質詢 /批準 /公布戰略規劃 戰略議題分析及解決 公司總部制定 /確認公司戰略 5 CEO和最高領導層的指導 對企業的發展至關重要 業務群和業務單元規劃 ?主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程 ?迫使業務負責人認真考慮他（她）所負責的業務前景和競爭態勢 ?把最高領導層的注意力集中到經營層面 ?為公司迎接挑戰和機遇做好準備 6 SCM010727BJstrategic plan(GB) 戰略規劃程序的目的和原則 目的 ? 制定公司以及各商品 /經營中心未來三年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測 ? 公司領導通過對各商品 /經營中心戰略規劃的嚴格質詢，指導商品 /經營中心的戰略發展方向 原則 ? 戰略規劃是公司發展宏圖的體現及細化，是對將來的展望 ? 公司總裁及商品 /經營中心負責人?擁有?各自的戰略規劃 ? 總裁及公司高層領導投入大量時間對各商品 /經營中心提出的戰略規劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度 ? 公司戰略規劃部門提供集團高層領導和商品 /經營中心在規劃過程中的支持，而不是規劃的批準者 ? 戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎 ? 戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要 3. 總部質詢 /批準商品 /經營中心戰略規劃 2. 中心 / 業務部制定部門戰略 1. 公司總部 制定 /確認公司 戰略 戰略議題分析及解決 主要內容 (以商品 /經營中心規劃為例 ) 1. 商品 /經營中心發展宏圖及三年戰略目標概述 2. 宏觀經濟環境及行業發展分析，及對商品 /經營中心的影響分析 3. 本商品 /經營中心現狀分析 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內外競爭者 ) 5. 本公司三年戰略 (方案 ) 6. 公司三年財務目標預測 7. 配合公司戰略的主要資源需求預測 8. 和前一年戰略規劃的差異及總結 7 SCM010727BJstrategic plan(GB) 戰略規劃通常以年度為周期制定 /審查 相關高層會議 戰略質詢會 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 質詢 / 修改 戰略 業務單元 制訂發展 戰略 公司總部 制訂公司 總體戰略 方向 修正 /批 準業務 單元 計劃 業務單元 制訂 計劃 和預算 公司下 達期望 業績指 標 人力資源 計劃 年度計劃執行 示例 8 SCM010727BJstrategic plan(GB) 中心 /業務部制定部門發展戰略 質詢 /批準 /公布戰略規劃 戰略規劃程序流程 戰略會議 /質詢會 發現、關注新問題；組織特別戰略工作小組深入調查或解決 重新評價公司發展宏圖 向各中心下達公司戰略規劃期望及原則；建議各中心應特別關注和解決的議題 對各中心戰略規劃逐一質詢，保證各中心戰略與公司總的發展方向和目標相一致；最終批準中心規劃 公司最高領導層 進行狀況分析；發現公司戰略新問題 在總裁領導下提出公司戰略方向及目標；匯總、收集中心負責人意見 參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持 總部戰略規劃部門 解決部分戰略問題 質詢、形成初步戰略方向及目標 為中心的戰略規劃提供必要的建議 發現、關注與中心業務相關的新問題；組織深入調查或解決 提供建議 在中心戰略規劃部門的支持下，起草、制定中心的戰略規劃 陳述本中心