戰略規劃的制定及實施研討會-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 節 “ 五種力量對比 ” 理論 “ SWOT”分析 基于價值鏈的業務模型 戰略規劃內容 SCM010727BJstrategic plan(GB) 16 對市場環境分析的十分有用的 “ 五種力量 ” 理論 1. 決定供應商力量大小的主要因素 ? 所供應貨品 /服務的差別程度 ? 供應商變更成本 ? 是否存在替代品 ? 供應商的市場份額 ? 采購量對于供應商是否重要 ? 該供應貨品 /服務占總成本的比例 ? 該供應貨品 /服務對下游產品區別性的影響 ? 行業供應鏈上豎向一體化的趨勢 4. 決定替代威脅性的主要因素 ? 替代品的價格 ? 轉換成本 ? 買家對替代品的接受程度 2. 決定進入壁壘強弱的主要因素 ? 規模經濟 ? 技術專長的多少 ? 品牌的強弱 ? 顧客轉變成本 ? 是否資本密集 ? 獲得分銷渠道的難易 ? 成本優勢的堅固程度 ? 現有廠家的行為特點 3. 決定買方力量大小的主要因素 ? 討價還價能力 – 相對市場份額 – 數量 – 轉換成本 – 信息 – 豎向一體化的能力 – 替代產品 ? 價格敏感性 – 采購總量 – 產品差異性 – 品牌 – 對質量感受的影響 – 買方的利潤 – 決策者的動機 5. 決定行業內部競爭程度的主要因素 ? 行業增長速度 ? 固定成本 /附加價值 ? 能力利用率 ? 產品差異程度 ? 品牌認知度 ? 轉換成本 ? 市場份額的集中與平衡 ? 信息復雜度 ? 競爭者的背景 ? 退出成本 2. 新玩家 3. 買家 4. 替代產品 1. 供應商 5. 行業內部競爭程度 SCM010727BJstrategic plan(GB) 17 機會 /挑戰 ?供與求各將如何變化？ ?行業各環節的經濟效益將如何變化 ?造成行業劇變額潛在契機有那些？ ?競爭對手將有什么舉動？ 化工公司 SWOT分析把公司內部競爭力與外部環境結合起來 利用機會 發揮優勢 對付威脅 彌補弱點 優勢 /弱點 ?公司靠什么資產 /能力來保持與加強目前的競爭地位？ ?削弱公司競爭力的資產 /能力有那些？ 可用來作內部能力評 價和競爭分析 從各種外部因素中找 出潛在的機會于挑戰 SCM010727BJstrategic plan(GB) 18 基于價值鏈的業務模型概括了業務戰略的各要素 如何提高經營額和市場份額 （損益表上部） ?如何進行市場細分 ?向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值 ?如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的 價值定位 理解價值需求 選定目標 選擇價值 產品和工藝流程設計 采購 制造 提供價值 交貨和收費 服務 決定利益 /價格比 信息內容 宣傳價值 廣告 促銷及公關 價值交付系統 如何創造與交付產品和服務 （損益表中部） ?如何以最低成本提供所承諾的價值 ?如何獲取所需的能力 ?如何利用已有的能力 ?提高單個行為的效率 ?改善行為之間的協同性 如何銷售 （損益表下部） ?如何讓客戶理解我們的價值定位 ?如何提升客戶對于我們的價值感受 ?如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具 SCM010727BJstrategic plan(GB) 19 2. **公司內部競爭力分析 . 優勢 . 劣勢 . 機會 . 威脅 3. 戰略 . 使命和遠景 (為何 ) . 產品和服務組合 (何種 ) . 價值定位 . 戰略舉措優先排序 . 成長階段 (何時 ) (如何 ) . 實施計劃 . 機會及風險 4. 財務預測 . 損益預測 . 現金流量預測 . 敏感性分析 5. 組織結構要求 組織結構概述 1. 市場及競爭環境 . 市場供應 . 進入壁壘 . 市場需求 . 替代品 . 競爭態勢 . 政策影響 SCM010727BJstrategic plan(GB) 20 市場供應－主要供應商 主要供應商 市場份額 供應能力 價格水平比較 供應商 1 供應商 2 供應商 3 供應商 n 。 示意 SCM010727BJstrategic plan(GB) 21 進入壁壘－進入市場的難易程度 對企業能力的要求 –技術專長的要求 –品牌的要求 –獲得分銷渠道的難易 –成本優勢的重要性 行業自身保護程度 – 規模經濟 – 資本要求 – 政策保護程度 – 現有廠家行為特點 高 低 低 高 示意 SCM010727BJstrategic plan(GB) 22 市場需求 –主要目標客戶 主要客戶 客戶的需求 公司 1 公司 2 占有率 示意 SCM010727BJstrategic plan(GB) 23 說明 2023 2023 2023 2023 2023 年遞增率 20232023 X X X X X 單位：百萬美元 3G GPRS X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 100%= X% GSM/ CDMA X% X% X% X% X% 市場及競爭態勢 市場需求 –市場規模預測 示意 SCM010727BJstrategic plan(GB) 24 競爭態勢 –市場占有率分析 1997 1998 1999 2023 年遞增率 19972023 100%= 單位：百萬美元 X% X% X% X% X% X% 公司 1 公司 4 公司 3 其它 $X $X $X $X X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 示意 公司 2 SCM010727BJstrategic plan(GB) 25 競爭態勢 – 主要競爭對手分析 主要對手 主要產品 優勢 市場占有率 主要客戶 劣勢 國 際 國 內 示意 公司 1 公司 2 公司 3 公司 4 公司 5 公司 6 SCM010727BJstrategic plan(GB) 26 替代品的威脅性分析 – 成本價格分析 示意 替代品 1 本公司產品 替代品 2 替代品 3 替代品 1 本公司產品 替代品 2 替代品 3 替代品成本分析 替代品價格分析 不構成威脅 構成威脅 不構成威脅 構成威脅 SCM010727BJstrategic plan(GB) 27 替代品威脅性分析－買家對替代品的接受程度 用戶對各產品的接受程度指數 * 市場調查結果，樣本＝ N 替代品 1 替代品 2 替代品 3 替代品 n 。 ” – Charles Knight 可口可樂 經理們每半年要花 3天的時間和總經理以及高級管理層討論戰略規劃 積極參與業務群和業務單元戰略規劃過程 創造一個嚴格的質詢環境 要求可信度 /檢查 通用電器 “ 你要么做好，要么走人 。” SCM010727BJstrategic plan(GB) 55 4. 經營中心和業務部負責人的角色 業務部負責人 ?負責主持業務戰略的制定并向上級領導匯報 ?組建專門的小組負責業務部戰略的制定 ?從公司整體考慮協助制定公司戰略 經營中心負責人 ?制定本中心的整體發展方向 ?培養業務部負責人 ?從公司整體考慮協助制定公司戰略 ?不是獨立于公司總部的實體的 “ 首席執行官 ” ?近年來扁平化的組織結構給業務部負責人越來越大的自主權 ?業務群負責人就象總裁的合伙人一樣與其共同工作 SCM010727BJstrategic plan(GB) 56 5. 實現經營目標責任滲透到組織的各個級別之中 ?“我們的最高層 五巨頭 每月碰一次面，確定長期性的議題并 開展下一步戰略 。“ SCM010727BJstrategic plan(GB) 58 7. 通過真正的對話來進行 ?”最高執行總裁每次開完其 50個部門計劃會議后，會 親自準備一份三頁的報告 ，內中總結了他對計劃的觀點以及立即行動的項目。 對 **公司戰略規劃流程的啟示 SCM010727BJstrategic plan(GB) 60 4. 案例分析：典范公司的戰略規劃方法 資料來源： 研究報告 公司 背景 ?安然 (能源和天然氣 ) ?安然希望在放松管制的行業中通過采取創新的舉措，向相關行業拓展業務實現戰略轉型 ?殼牌 (石油和能源 ) ?在能源和電力行業管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業務為主轉變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術等新領域的公司，重新確定優勢地位 ?**公司電器 (傳統工業及金融服務 ) ?世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰略規劃過程不斷修正原有業務發展戰略、發現新機遇，從而創造了難以置信的持續增長神話 SCM010727BJstrategic plan(GB) 61 案例分析之一：安然公司 公司基本情況 . ? 迅猛發展的服務為導向的能源和通訊公司，在電子商務的浪潮中大力推行商業創新。在整個公司的各個層面定期進行交互式的問答項目。盡管殼牌的業務集中在傳統經濟領域，但這并不阻止它靈活地進入新經濟領域。并且充分鼓勵地區 /國家分公司的經理和總經理提出意見和建議 。 ? 長期和短期目標： 戰略規劃在業務部門總體上著重于短期目標（最長 3年），同時考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標（最長 10年） ? **公司電器業務篩選模型 ： 和麥肯錫公司一起于 70年代制定，目前主要用于部分特別的業務領域。 通用電器公司戰略規劃流程的特點 資料來源：通用電器公司；公開發表的