企業的戰略規劃模板-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 交互的戰略規劃過程保證了總部目標與各業務單元目標的一致性 由上至下 ?公司總部首先制定整個公司的未來戰略方向及長遠目標 ?公司總部將整體戰略目標根據戰略優先順序分解到各個經營中心 ?公司將分解目標傳達給各經營中心，由各經營中心根據規劃制定中心的戰略 ?經營中心再將戰略分解到各業務單元，由各業務單元制定本單元戰略規劃 公司最高領導層 經營中心 由下至上 ?各業務單元將業務單元規劃輸入至中心的整體戰略規劃，并接受經營中心的審核 ?各經營中心將各中心規劃向最高領導層匯報，接受指導和審查 ?最高領導層根據公司戰略目標審核各經營中心的戰略，確保各經營中心戰略與公司總體戰略目標一致 業務單元 業務單元 業務單元 9 SCM010727BJstrategic plan(GB) 各層次戰略計劃的側重點各不相同 公司 經營中心 業務單元 ? 遠景目標 ? 長期 /財務目標 ? 業務群及業務單元組合 ? 投資分配 ? 大型發展機遇 ? 業務單元組合 ? 投資分配 ? 相關增長機遇 ? 創造和利用協同效應 ? 發展何種產品，在哪個市場，哪個地域競爭 ? 如何競爭 – 價值定位 – 競爭優勢來源 ? 相關增長機遇 10 SCM010727BJstrategic plan(GB) 決定因素 典型活動 范例 ? 決策的重要性 /風險 /時間限制 ? 機構成熟度 ? 業務業績 ? 行業動態 經營 戰略計劃 ? 聯合利華 ? 沃爾瑪 ? 麥當勞 ? **公司電氣 ? Bank One ? 百事 ? 惠普 ? 三星 ? 迪斯尼 ? 幾乎不參與業務單元戰略的 ? 在非常情況下介入下屬業務單位的營運，以確保它們達標無誤 ? TE ? Wallenberg ? Berkshire Hathaway 經營式 戰略 控制式 戰略 建筑師式 金融控股式 相互關聯 /整合程度 獨立的 共享技術 共享業務系統 同一業務系統 ? 業務組合 ? 組織架構 ? 協同績效規模 ? 下達明確總體戰略目標知道業務單元的戰略，制定、審核、批準業務單元戰略 ? 每季度進行財務及營運審核 ? 提供戰略方向并修正業務單位自行建立的戰略 ? 每季度審核財務及營運成果 ? 下達細致的戰略方向與目標，審批業務單元戰略 ? 提出并領導大部分的投資計劃和改善方法 ? 介入每月的財務及營運審核，并負責主要議題的決策 1 2 3 4 戰略指導方針 財務 公司總部在戰略規劃中的職責取決于其在公司管理中的角色 11 據對公司的了解，認為公司總部應采用何種模式 制定戰略規劃中的職責 經營式 戰略 控制式 戰略 建筑師式 金融控股式 在戰略規劃的開始向各經營中心或業務單元下達較明確的戰略目標 ? 每年的收入及利潤增長率 ? 市場份額 ? 投資資本回報率利潤空間 ? 凈現金流增長率 在戰略規劃的后期通過質詢及審核，提出修改要求并最終批準各經營中心和業務單元的戰略規劃 舉例 12 SCM010727BJstrategic plan(GB) 內部競爭力分析 戰略制訂 財務預測 市場環境分析 組織結構及能力 三種戰略分析方法分別用于戰略規劃中的三個重要環節 ? 五種力量對比?理論 ? SWOT”分析 基于價值鏈的業務模型 戰略規劃內容 13 SCM010727BJstrategic plan(GB) 對市場環境分析的 ?五種力量?理論 1. 決定供應商力量大小的主要因素 ? 所供應貨品 /服務的差別程度 ? 供應商變更成本 ? 是否存在替代品 ? 供應商的市場份額 ? 采購量對于供應商是否重要 ? 該供應貨品 /服務占總成本的比例 ? 該供應貨品 /服務對下游產品區別性的影響 ? 行業供應鏈上豎向一體化的趨勢 4. 決定替代威脅性的主要因素 ? 替代品的價格 ? 轉換成本 ? 買家對替代品的接受程度 2. 決定進入壁壘強弱的主要因素 ? 規模經濟 ? 技術專長的多少 ? 品牌的強弱 ? 顧客轉變成本 ? 是否資本密集 ? 獲得分銷渠道的難易 ? 成本優勢的堅固程度 ? 現有廠家的行為特點 3. 決定買方力量大小的主要因素 ? 討價還價能力 – 相對市場份額 – 數量 – 轉換成本 – 信息 – 豎向一體化的能力 – 替代產品 ? 價格敏感性 – 采購總量 – 產品差異性 – 品牌 – 對質量感受的影響 – 買方的利潤 – 決策者的動機 5. 決定行業內部競爭程度的主要因素 ? 行業增長速度 ? 固定成本 /附加價值 ? 能力利用率 ? 產品差異程度 ? 品牌認知度 ? 轉換成本 ? 市場份額的集中與平衡 ? 信息復雜度 ? 競爭者的背景 ? 退出成本 2. 新玩家 3. 買家 4. 替代產品 1. 供應商 5. 行業內部競爭程度 14 SCM010727BJstrategic plan(GB) 機會 /挑戰 ?供與求各將如何變化？ ?行業各環節的經濟效益將如何變化 ?造成行業劇變額潛在契機有那些？ ?競爭對手將有什么舉動？ 化工公司 SWOT分析把公司內部競爭力與外部環境結合起來 利用機會 發揮優勢 對付威脅 彌補弱點 優勢 /弱點 ?公司靠什么資產 /能力來保持與加強目前的競爭地位？ ?削弱公司競爭力的資產 /能力有那些？ 可用來作內部能力評 價和競爭分析 從各種外部因素中找 出潛在的機會于挑戰 15 基于價值鏈的業務模型概括了業務戰略的各要素 如何提高經營額和市場份額 （損益表上部） ?如何進行市場細分 ?向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值 ?如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的 價值定位 理解價值需求 選定目標 選擇價值 產品和工藝流程設計 采購 制造 提供價值 交貨和收費 服務 決定利益 /價格比 信息內容 宣傳價值 廣告 促銷及公關 價值交付系統 如何創造與交付產品和服務 （損益表中部） ?如何以最低成本提供所承諾的價值 ?如何獲取所需的能力 ?如何利用已有的能力 ?提高單個行為的效率 ?改善行為之間的協同性 如何銷售 （損益表下部） ?如何讓客戶理解我們的價值定位 ?如何提升客戶對于我們的價值感受 ?如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具 16 SCM010727BJstrategic plan(GB) 業務單元戰略及業務計劃要點 2. 公司內部競爭力分析 . 優勢 . 劣勢 . 機會 . 威脅 3. 戰略 . 使命和遠景 (為何 ) . 產品和服務組合 (何種 ) . 價值定位 . 戰略舉措優先排序 . 成長階段 (何時 ) (如何 ) . 實施計劃 . 機會及風險 4. 財務戰略和預測 . 財務戰略 . 損益預測 . 現金流量預測 . 敏感性分析 5. 組織結構要求 組織結構概述 1. 市場及競爭環境 . 市場供應 . 進入壁壘 . 市場需求 . 替代品 . 競爭態勢 . 政策影響 17 SCM010727BJstrategic plan(GB) 市場－主要供應商 主要供應商 市場份額 供應能力 價格水平比較 供應商 1 供應商 2 供應商 3 供應商 n 。? ?? 分紅取酬 與價值推動緊密相關。 ? – Bossidy ?首席執行官自己領導規劃制定過程 ?戰略規劃部門經理直接向領導層回報 ?首席執行官親自負責主要的公司戰略的檢查 61 SCM010727BJstrategic plan(GB) 由負責實施的人來具體領導制定流程 ??部門總裁親自向董事會做匯報演示 –因他們必須 事必躬親 。? 64 SCM010727BJstrategic plan(GB) 優秀的公司依靠完善的數據資料來制訂戰略和業績目標并加以評估 ??有三個因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是 強大的信息流 。但更重要的是他們有能力腳踏實地 地與總公司對話、與他們的人員對話 –內容針對關鍵性的業務改善因素。盡管殼牌的業務集中在傳統經濟領域，但這并不阻止它靈活地進入新經濟領域。并且充分鼓勵地區 /國家分公司的經理和總經理提出意見和建議 。 ? 長期和短期目標： 戰略規劃在業務部門總體上著重于短期目標（最長 3年），同時考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標（最長 10年） ? **公司電器業務篩選模型 ： 和麥肯錫公司一起于 70年代制定，目前主要用于部分特別的業務領域。它最大的收入來源是金融財務服務業務，主要來自于通用電器金融財務公司（ GECS）， 其收入占總銷售收入的 49％ ? 通用電器是商業運營、電子商務解決方案、商對商系統和初始融資機制的先行者 ， 它既在自己的經營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產品 主要財務數據（ 1999年） ? 凈利潤： 107億美元（其中 GECS 44億美元） ? 銷售收入： 1,116億美元（其中 GECS 557億美元） ? 資本投資： 463億美元 ? 債務資本比率： % (GECS %) ? 投資資本回報率： % 其它 ? 員工總數： 340,000人 (其中 GECS 130,000人 ) ? 全球市場： 100個國家或地區 資料來源：通用電器公司 案例分析之二：通用電器公司 73 SCM010727BJstrategic plan(GB) 通用電器 航空發動機 電器