民營(yíng)企業(yè)人力資源管理九大誤區(qū)(doc130)-人力資源綜合(完整版)

　　

【正文】 理 ”相混淆，目前許多民營(yíng)企業(yè)要幺沒有獨(dú)立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理約束機(jī)制，同時(shí)民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長(zhǎng)期計(jì)劃，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。建立職業(yè)經(jīng)理人制度正是民企解決目前人力 資源管理問題的必經(jīng)之路。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對(duì)職業(yè)管理層的形成及其專長(zhǎng)的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘 、培訓(xùn)、考評(píng)帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。 人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)與利益分享中了，不再是 “為企業(yè)家打工 ”而是 “彼此利益共享 ”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會(huì)很容易為著共同愿景而努力。過于忽視人性是管理的一大失敗。他們從錄取員工開始，就講究和發(fā)展相適應(yīng)的素質(zhì)要求，且在管理過程中，極為重視全員知識(shí)和技能的更新。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂 “沒有培養(yǎng)也就沒有人 才 ”正是這個(gè)道理。由于人力資源管理的對(duì)象是人，因此，并不能象對(duì)物的管理那樣，用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。本文將通過一些簡(jiǎn)單的比喻來介紹績(jī)效管理。 當(dāng)管理者沒有一個(gè)合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)一些非員工個(gè)人所能控制的因素來考核員工時(shí)，員工就會(huì)放棄努力。 四、劃船與搭便車 很多人強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，比如一個(gè)足球明星總是強(qiáng)調(diào)離開隊(duì)友他就不會(huì)有那幺出色的表現(xiàn)。因此，對(duì)捕魚工作的考核應(yīng)該以團(tuán)隊(duì)為考核對(duì)象。 管理者應(yīng)根據(jù)團(tuán)體的規(guī)模使用恰當(dāng)?shù)目?jī)效管理。 八、政治行為與績(jī)效管理 即使你不是教練，你也很容易在一個(gè)每場(chǎng)得 30 分的前鋒和一個(gè)每場(chǎng)得 5 分的前鋒中作出選擇，前者顯然更優(yōu)秀。 績(jī)效管理的原理其實(shí)很簡(jiǎn)單：設(shè)定清晰的工作目標(biāo)和合理的考核方法，給予員工公正的報(bào)酬和激勵(lì)，讓員工知道他要做什幺、怎幺做以及回報(bào)。 正如，同內(nèi)一位大企業(yè)的老總，問美的老總， “為什幺美的促銷員、業(yè)務(wù)員和區(qū)域銷售經(jīng)理都像瘋子和狼一樣的賣貨啊？而我們的人員卻總好象是老牛拉破車一樣？ ”。因此，主人也輕松和安寧了許多 ，不再日夜睡不著覺了。正是這種 最原始的薪酬制度，卻把浙江的產(chǎn)品賣到了全國(guó)，甚至是全世界；也正是這種最原始的薪酬制度，成就遍布全國(guó)甚至全世界的浙江小老板和商人。 主人對(duì)貓們說， “最近你們抓的老鼠越來越小了，為什幺？ ” 貓們說， “反正大小對(duì)獎(jiǎng)賞又沒有什幺影響，為什幺時(shí)候要去抓大呢？ ” 主人決定改革獎(jiǎng)懲辦法，按照老鼠的重量來計(jì)算給貓的食物。 比較內(nèi)容 按量提成 按額提成 適用范圍 產(chǎn)品線單一，品類少，價(jià)格相差不大； 產(chǎn)品線豐富，品類多，價(jià)格相差大； 適用階段 企業(yè)創(chuàng)業(yè)期或市場(chǎng)開發(fā)期； 企業(yè)成長(zhǎng)和成熟期或市場(chǎng)管理期； 利弊對(duì)比 計(jì)算方便，簡(jiǎn)單明了；有利于但不利于價(jià)格管理（控制零售價(jià)）；不利于成本管理； 計(jì)算不方便，也容易出錯(cuò)；但核算準(zhǔn)確，有利于價(jià)格管理，也有利于本量利控制，也有利于品類管理； 這是一種縱向的薪酬設(shè)置和績(jī)效管理方式。是哪里出了問題呢？ 讓讓貓們互相學(xué)習(xí)，提高抓老鼠的本領(lǐng)，這點(diǎn)肯定沒有錯(cuò)；將貓們分成幾組，分工配合，應(yīng)該也沒有錯(cuò) ，因?yàn)橹魅说泥従泳褪沁@樣做的呀。一般來說，企業(yè)行業(yè)地位越低，薪酬?duì)顩r就要高于行業(yè)平均水平；企業(yè)行業(yè)地位越高，薪酬?duì)顩r可以適當(dāng)略低于行業(yè)平均 水平。只有個(gè)人英雄領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)才真正會(huì)越來越受到企業(yè)的歡迎和重用，并將持續(xù)下去。 獵們很高興，大家都各自奮勇向前，日夜奮戰(zhàn)，努力去完成主人規(guī)定的任務(wù)。正如故事的貓們，如果主人沒有解除它們的后顧之憂，它們?cè)蹒蹠?huì)一直拼命下去呢？而一旦解決了后顧之憂的貓們，拼搏起來那可是沖著自己的后半生啊。 這就是企業(yè)文化的力量。 方案設(shè)計(jì)：從考核、激勵(lì)和培訓(xùn)入手 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 9 頁 共 110 頁 １、考核制度的設(shè)計(jì) 改進(jìn)后的考核制度方案設(shè)計(jì)重點(diǎn)要解決三個(gè)問題：一是考核誰，即在分類的基礎(chǔ)上，確定不同的考核對(duì)象，包括對(duì)員工的考核、部門的考核和項(xiàng)目的考核；二是考核什幺，即考核的流程問題，考核的過程應(yīng)當(dāng)是規(guī)范的，根據(jù)一定的流程進(jìn)行，針對(duì)不同的考核對(duì)象，設(shè)計(jì)出不同的操作性強(qiáng)的考核流程。 對(duì)項(xiàng)目的考核，在項(xiàng)目完成并通過驗(yàn)收后進(jìn)行。獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)包括銷售特別獎(jiǎng)、部門經(jīng)理獎(jiǎng)和購(gòu)房基金獎(jiǎng)，以對(duì)那些做出突出業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)的員工和經(jīng)理予以獎(jiǎng)勵(lì)。但是，很多 公司的激勵(lì)方法卻不奏效，無法留住員工的腳步。 3. 誤以為公司給的就是員工想要的。 5. 時(shí)機(jī)不佳時(shí)便收手。 那幺，主管人員能夠 采用的主要激勵(lì)技術(shù)有哪些 ?雖然激勵(lì)是如此復(fù)雜并且因人而異，因而也不存在唯一的最佳答案，但我們還是可以總結(jié)出一些主要的激勵(lì)方式。 第二，金錢激勵(lì)必須公正。管理者就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 參與激勵(lì) 現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。 培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì) 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。如評(píng)優(yōu)中的 “輪莊法 ”、 “抓閹法 ”、 “以官論級(jí)法 ”、 “以錢劃?rùn)n法 ”、 “老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先 ”等的 “優(yōu)先法 ”等等，都使榮譽(yù)的 “含金量 ”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。淘汰激勵(lì)一般采用了單一考核指標(biāo)，給員工造成工作不安定感，同時(shí)也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會(huì)。而在管理科學(xué)中，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。 許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需 求進(jìn)行認(rèn)真的分析， “一刀切 ”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。從一般意義上說，凡是能夠促進(jìn)人們工作或調(diào)動(dòng)人們工作積極性的因素，都可稱為激勵(lì)因素。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望將他們留住。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。公司每年依據(jù)這套標(biāo)準(zhǔn)對(duì)雇員進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估是公開進(jìn)行的，評(píng)估結(jié)果公布并接受監(jiān)督，同時(shí)嚴(yán)格與獎(jiǎng)懲、升遷、培訓(xùn)等制度掛鉤。 傳說與事實(shí) ——管理者工作的誤區(qū) 管理學(xué)家亨利明茨伯格 (Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和組織學(xué)，著重研究管理工作的本質(zhì)、組織的形式和戰(zhàn)略形成過程。韋布向 MIT 斯隆管理學(xué)院的一個(gè)教授提出了這個(gè)想法。過了不久，我參加了在 MIT召開的一個(gè)研究計(jì)算機(jī)對(duì)管理的影響的會(huì)議。與多年前泰勒在工廠中做過的一樣，我拿著一只秒表，花了一周時(shí)間觀察了 5 位 CEO 的活動(dòng)。這個(gè)描述基于我對(duì) 5 位 CEO 的研究，也得到了其它一些管理者的支持。 關(guān)于管理者的工作有 4種傳說，在詳細(xì)審查有關(guān)事實(shí)后我們發(fā)現(xiàn)，這些傳說是站不住腳的。從早上他們到達(dá)辦公室開始，一直到晚上離開， CEO 們接了 一系列電話，收到很多郵件。那我們?cè)鯓咏忉屵@種行為呢？其實(shí)，管理者只是簡(jiǎn)單回應(yīng)著他的工作壓力。管理工作并沒有培養(yǎng)思考型的計(jì)劃者，管理者是實(shí)時(shí)的對(duì)刺激物的反應(yīng)者，是習(xí)慣于工作，從而依靠延遲行動(dòng)而生活的個(gè)人。有人曾半開玩笑地把管理者的工作描述為專門接見來訪者，以便讓別的員工繼 續(xù)自己的工作。在我對(duì) 5 位美國(guó) CEO 的研究里，這個(gè)數(shù)字是 78%。而正是這些信息使管理者不得不中斷會(huì)議或重新安排工作。他必須成為自己的中央情報(bào)局總指揮。 按照任何一種科學(xué)和職業(yè)的定義，這個(gè)說法都是錯(cuò)誤的。他們超負(fù)荷地承擔(dān) 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 17 頁 共 110 頁 著責(zé)任，但又不能輕松地將這些任務(wù)授權(quán)給下屬，結(jié)果只能被迫過度工作、被迫蜻蜓點(diǎn)水地做更多的工作。當(dāng)我們對(duì)職責(zé)進(jìn)行了全面的盤點(diǎn)以后，發(fā)現(xiàn)這不是引起矛盾的主要因素。指標(biāo)設(shè)置不合理，難免出現(xiàn)業(yè)績(jī)考核扯皮推托的現(xiàn)象。我們的研究結(jié)果表明，要解決這類問題，需要結(jié)合業(yè)務(wù)流程的分析。 從考核指標(biāo)看，公司對(duì)生產(chǎn)部考核產(chǎn)品質(zhì)量合格率，對(duì)質(zhì)量部考核是否通過質(zhì)量認(rèn)證。對(duì)責(zé)任部門如開發(fā)部、生產(chǎn)部、車間考核因產(chǎn)品質(zhì)量問題造成的損失，督促采取措施，避免再次出現(xiàn)同類問題，提高質(zhì)量水平。流程分析能幫助管理者看清完整的流程，清楚該流程應(yīng)對(duì)什幺樣的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，借助業(yè)績(jī)管理就能有效控制流程的運(yùn)行效果。二是樣品試制緩慢，生產(chǎn)車間忙于應(yīng)付產(chǎn)品訂單，對(duì)樣品試制不積極。公司的戰(zhàn)略是搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，那幺它最好是有一個(gè)又快又好的的產(chǎn)品開發(fā)流程。 表一 改善前的業(yè)績(jī)指標(biāo) 改善后的業(yè)績(jī)指標(biāo) 質(zhì)量設(shè)計(jì) 技術(shù)文件的有效性（技術(shù)部門） 質(zhì)量檢驗(yàn) 產(chǎn)品合格率 質(zhì)量認(rèn)證是否通過 產(chǎn)品合格率（生產(chǎn)部門） 質(zhì)量認(rèn)證是否通過 質(zhì)量分析報(bào)告的有效性（質(zhì)量部門） 因質(zhì)量問題造成的損失（責(zé)任部門） 流程分析：凸顯整體結(jié)果 類似上例中發(fā)達(dá)公司的問題具有普遍性。但從流程看，該公司把質(zhì)量檢驗(yàn)誤認(rèn)為質(zhì)量管理，忽視了質(zhì)量設(shè)計(jì)和持續(xù)改進(jìn)，問題恰恰出在這兩方面。但是，伴隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品質(zhì)量成為令管理層頭疼的一大難題。 平衡計(jì)分卡是一種能夠把業(yè)績(jī)管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具。 考核業(yè)績(jī)需要了解戰(zhàn)略、職責(zé)和流程 中國(guó)的企業(yè)普遍存在著重職能管理、輕流程管理的現(xiàn)象。結(jié)果，管理學(xué)者將注意力集中在組織的各個(gè)專門功能上，因?yàn)樵谶@些領(lǐng)域更容易分析并量化相關(guān)信息。如果我們連管理者使用什幺程序都不 知道，又如何能用科學(xué)的分析指示他們？如果我們不能詳細(xì)說明管理者要學(xué)習(xí)什幺，我們又怎能把管理叫作職業(yè)？ 事實(shí)：管理者安排時(shí)間、處理信息、做決策等各種工作都埋藏在大腦深處而不為人知。管理者顯然 無法寫下他們聽到的所有信息，因此，電腦里儲(chǔ)存的組織戰(zhàn)略數(shù)據(jù)并不比管理者腦子里的多。管理者似乎很珍惜 “軟 ”信息，特別是傳聞和流言。其中一位 CEO 在周六上午來到辦公室，用 3個(gè)小時(shí)就處理掉了 142封郵件，他的說法是： “干掉這些東西。 對(duì)管理者的信息流的研究顯示，因?yàn)樯矸蓐P(guān)系，他們?cè)诒Ｗo(hù) “軟性 ”的外部信息并將其傳遞給下屬方面起到關(guān)鍵作用。 管理者經(jīng)常聽到勸告，應(yīng)該花更多時(shí)間進(jìn)行計(jì)劃和授權(quán)，花較少時(shí)間接見客戶和進(jìn)行談判，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說，后者不是管理者的真正工作。有一位總裁的桌子面向整個(gè)辦公區(qū)，當(dāng)他一個(gè)人的時(shí)候就把辦公室的門打開 —— 以便邀請(qǐng)下屬進(jìn)來 “打斷 ”他。 一項(xiàng)對(duì) 160 位英國(guó)中層及高層管理者的日記研究發(fā)現(xiàn)，他們僅僅每 2 天才會(huì)無間斷地連續(xù)工作半小時(shí)或半小時(shí)多一點(diǎn)。 關(guān)于這一論點(diǎn)的證據(jù)數(shù)不勝數(shù)，但這些證據(jù)卻根本不能支持這種說法。被研究的管理者有多種類型：工頭、工廠主管、員工經(jīng)理、區(qū)域銷售經(jīng)理、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、公司總裁、國(guó)家總統(tǒng)甚至街頭團(tuán)伙的首領(lǐng)。我的畢業(yè)論文完成于1968 年，同名書于 1973 年出版。這些參會(huì)者缺乏一個(gè)理解管理工作的框架，這讓我很吃驚。我拒絕了這個(gè)看起來有點(diǎn)瘋狂的主意。 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 14 頁 共 110 頁 對(duì)組織而言，管理十分重要，但我們對(duì)管理者實(shí)際工作內(nèi)容的研究卻少得可憐。 結(jié) 語 激勵(lì)涉及了一個(gè)組織的各個(gè)方面，值得從各個(gè)角度進(jìn)行深入的研究。 激勵(lì)機(jī)制是與公司的其它制度相配合而存在的。 激勵(lì)要建立在客觀的評(píng)估之上 誤區(qū)三：只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果。同時(shí)要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。科研人員得不到實(shí)質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。管理激勵(lì)，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。 激勵(lì)的誤區(qū) 建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理 的重要問題之一。 負(fù)激勵(lì) 激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開除激勵(lì)。他 們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識(shí)，但仍需要對(duì)他們采取等級(jí)證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國(guó)培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)。這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。 中國(guó)最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 11 頁 共 110 頁 第三，金錢激勵(lì)必須反對(duì)平均主義，平均分配等于無激勵(lì)。雖然在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵(lì)之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢(shì)，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。 6. 只做表面功夫。公司不要以相同的方式激勵(lì)所有的員工，在擬定激勵(lì)計(jì)劃前，先花時(shí)間了解員工間的不同。 造成這種情形的六大陷阱為： 1. 誤以為忠誠(chéng)度等同于承諾。 ３、培訓(xùn)制度的設(shè)計(jì) 對(duì)員工的培訓(xùn)制度