民營企業人力資源管理九大誤區(doc130)-人力資源綜合-資料下載頁

【導讀】效率的人力資源管理誤區，成為導致民營企業由盛而衰的重要原因之一。中國民營企業目前。正如深圳“太太藥業”集團亦是建立職業經理人制度的受。朱保國創辦的深圳“太太藥業”集團有限公司旗下有外企工作背景的資深經理人近10. 業”完成了股份制改造，將企業所有權和經營權分離，以私營企業身份上市。依靠原先的創業者能如此迅速地帶領太太藥業走上集約化、現代化！制度有利于民營企業實現所有權與經營權的分離；有利于民企突破純粹的家庭式管理。就能擺脫“民營”企業的先天不足，確保企業的持續發展。目前，很多民營企業有著美好的規劃前景和企業文化，但往往不為人才所接受、認可，民營企業家們要正視人才的需求，采取股份制、期權制等形式予以保障。據有關調查表明，多數民營企業存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。

　　

【正文】 歡思考性的活動。 讓我們看看下面這些證據。 在我的研究里， 5 位 CEO 所從事的活動有一半持續了不到 9 分鐘，只有 10%的活動超過了1 個小時。一項對 56 位美國工頭的研究發現，他們平均每 8 小時輪班從事了 583 項活動，平均每 48秒從事一項活動。 CEO和工頭的工作節奏都是不間斷的。從早上他們到達辦公室開始，一直到晚上離開， CEO 們接了 一系列電話，收到很多郵件。他們的咖啡和午餐休息時間也不可避免地與工作相關，而且下屬似乎占用了他們剩下的所有空閑時間。 一項對 160 位英國中層及高層管理者的日記研究發現，他們僅僅每 2 天才會無間斷地連續工作半小時或半小時多一點。 在我的研究里， 93%的 CEO的口頭溝通是臨時安排的。他們只把 1%的時間花在沒有具體目標的巡回考察上。在 368次口頭溝通中，只有 1 次與特定事項無關，并且可以稱之為一般性計劃。 沒有研究發現管理者在安排其時間方面有一定的模式，他們似乎只是從一件事情跳到另一件事情，持續地回應即時需求。 這就 是傳統文獻所說的計劃者？恐怕不是。那我們怎樣解釋這種行為呢？其實，管理者只是簡單回應著他的工作壓力。我發現這些 CEO 終止了很多自己的活動，經常在會議結束前離開或停下正在進行的桌面工作，去召集下屬開會。有一位總裁的桌子面向整個辦公區，當他一個人的時候就把辦公室的門打開 —— 以便邀請下屬進來 “打斷 ”他。 顯然，這些管理者試圖鼓勵大家傳遞給他們最新的信息。但更重要的是，他們似乎習慣于自己的工作量，知道自己的職責 ——要寫回信、要回電話等等。看起來似乎不論管理者在做什幺，他們都在為可能做和必須做的事情所困擾著。 當 管理者必須計劃時，他們會在日常活動中不動聲色地進行，而不是在某個度假村花 2 周時間專門進行抽象思考。我研究的那些 CEO 的計劃似乎只是存在于他們大腦中的一些靈活但意圖明確的想法。管理工作并沒有培養思考型的計劃者，管理者是實時的對刺激物的反應者，是習慣于工作，從而依靠延遲行動而生活的個人。 傳說之二：高效的管理者沒有必須履行的例行職責。 管理者經常聽到勸告，應該花更多時間進行計劃和授權，花較少時間接見客戶和進行談判，因為從本質上說，后者不是管理者的真正工作。依此類推，好的管理者就像好的指揮，應該事先仔細編好樂曲， 然后坐在后面享受勞動成果，只是偶爾對一些意外插曲作出反應。遺憾的是，這種令人愉快的說法很難自圓其說。 事實：除了處理意外事件外，管理工作還包括許多有規律的職責，比如儀式和典禮、談判、聯系組織以及處理軟信息等等。 看看下面的研究結果： 針對小公司總裁的一項研究發現，他們忙碌于日常事務，因為公司無法負擔專門人員來做這些事，總裁不得不自己干。 針對銷售經理和 CEO 的調查顯示，對他們來說，與重要客戶見面是非常自然的工作，如果他們想留住這些客戶的話。有人曾半開玩笑地把管理者的工作描述為專門接見來訪者，以便讓別的員工繼 續自己的工作。我發現，一些儀式性的職責，比如接見來訪的顯要人物、分發 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 16 頁 共 110 頁 紀念品、主持特別晚宴等等，是 CEO 工作的本質部分。 對管理者的信息流的研究顯示，因為身份關系，他們在保護 “軟性 ”的外部信息并將其傳遞給下屬方面起到關鍵作用。 傳說之三：高層管理者需要綜合信息，而一個正式的管理信息系統能較好地提供這種信息。 在我們看過管理者實際上是如何處理信息之后，這種觀點就靠不住了。管理者掌握著 5 種媒介 ——文件、電話、納入日程的會議、未納入日程的會議以及巡回考察。 事實：管理者強烈地偏愛口頭信息交流，比如電話與會議。 讓我 們看看下列事實： 在英國進行的 2 個研究里，管理者花在口頭交流上的時間平均為 60%和 88%。在我對 5 位美國 CEO 的研究里，這個數字是 78%。 這 5 位 CEO 認為，處理郵件是個很大的負擔。其中一位 CEO 在周六上午來到辦公室，用 3個小時就處理掉了 142封郵件，他的說法是： “干掉這些東西。 ”當他看到一份標準成本報告時就將其放到一邊，隨口嘟嚕了一句： “我從來不看這個。 ” 在我做研究的 5 個星期里，這 5 位 CEO 一共收到了 40 份日常報告和 104 份期刊，及時進行回復的分別是 2 份和 4 份。他們只用了幾秒鐘時間就丟下大多數期刊。在我 觀察他們的那25 天里，這些大型組織的 CEO 按自己的興致一共回復了 25 封郵件。 一項針對 CEO收到的郵件進行的分析表明，只有 13%的郵件有特定的和即刻的用途，沒有幾封郵件能提供實時的信息，比如競爭對手的行動、政府立法者的態度、昨晚電視節目的評價等等。而正是這些信息使管理者不得不中斷會議或重新安排工作。 再來看看另一個有趣的發現。管理者似乎很珍惜 “軟 ”信息，特別是傳聞和流言。原因在于它們具有適時性，而今天的傳聞也許就是明天的事實。如果管理者不知道自己最大的客戶和競爭對手的關系已經發展到一起打高爾夫球的程度，他可 能會在下一個季度的報告中看到戲劇性的銷售滑坡場面。而那時一切都太晚了。 理查德諾伊施塔特 (Richard Neustadt)研究了 3 位美國總裁收集信息的習慣，得到了這樣的結論：幫助總裁看到個人利害關系的不是摘要和調查等一般信息，而是零碎的有形細節在腦中的組合。他必須竭盡所能地獲得事關切身利益的零星事實、觀點和傳聞。他必須成為自己的中央情報局總指揮。 而通過管理者強調口頭信息交流的這個事實，我們能得出 2 個重要結論： 第一，口頭信息儲存在大腦中，只有當人寫下這些信息時，它們才能以組織文件的形式被儲存。管理者顯然 無法寫下他們聽到的所有信息，因此，電腦里儲存的組織戰略數據并不比管理者腦子里的多。 第二，管理者廣泛使用口頭信息交流的事實部分解釋了他們不愿意授權的原因。要傳遞某個信息，他們必須花時間來 “傾倒記憶 ”—— 告訴下屬他所知道的關于這個信息的一切。這樣做太費時間，還不如自己去完成。管理者就這樣被自己的信息系統困在一個 “授權困境 ”里。 傳說之四：管理學已經或至少正在迅速成為一門科學和一門職業。 按照任何一種科學和職業的定義，這個說法都是錯誤的。科學涉及系統的、分析性的確定程序的制定。如果我們連管理者使用什幺程序都不 知道，又如何能用科學的分析指示他們？如果我們不能詳細說明管理者要學習什幺，我們又怎能把管理叫作職業？ 事實：管理者安排時間、處理信息、做決策等各種工作都埋藏在大腦深處而不為人知。 在研究過程中，我發現了一個驚人的事實：我所觀察的這些 CEO 按任何標準都很有能力，但他們在本質上與 100年前的管理者沒有多大區別。他們所需要的信息變了，但他們尋求信息的方式還停留在原地 —— 通過口口相傳。他們在決策中使用了現代科技，但他們的決策程序與 19 世紀的管理者一樣。事實上，管理者處在一種循環中，一方面是不斷增加的工作壓力，另一 方面又得不到管理科學的幫助。 通過管理工作的實質我們可以看到，管理者的工作是非常復雜和困難的。他們超負荷地承擔 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 17 頁 共 110 頁 著責任，但又不能輕松地將這些任務授權給下屬，結果只能被迫過度工作、被迫蜻蜓點水地做更多的工作。簡短、零碎的工作和口頭溝通是管理者工作的特點，而這些恰好也是管理工作的特點，正是它們阻礙了科學改善它們的嘗試。結果，管理學者將注意力集中在組織的各個專門功能上，因為在這些領域更容易分析并量化相關信息。因此，找出管理者的真正工作是給他們提供幫助的第一步。 考核業績，你熟悉業務流程嗎 在提供管理咨詢服務的 過程中，我們參加了很多公司的業績考核會。幾乎每一次會議的氣氛都相當熱烈，甚至發生激烈的、無休止的爭吵。爭論的焦點集中在誰該承擔責任，誰該扣分。起初，我們認為是組織問題，部門職責界定不清楚。當我們對職責進行了全面的盤點以后，發現這不是引起矛盾的主要因素。那幺，問題出在哪兒呢？接下來，我們分析了業績考核體系，發現業績指標與業務流程脫節是問題的關鍵。 考核業績需要了解戰略、職責和流程 中國的企業普遍存在著重職能管理、輕流程管理的現象。公司內各部門之間溝通不暢、協調困難，扯皮推托現象很多，使得公司的運行效率 低下，對市場變化的反應遲鈍。這種面向職能的管理模式，其業績管理也是基于部門職責建立的，即部門承擔什幺樣的主要職責，相應考核什幺內容。如產品開發部門主要負責新產品開發，考核其新產品開發成功率；銷售部負責銷售產品，考核其銷售量。很多公司試圖嚴格業績考核并兌現獎金，花了不少精力設計考核方案，卻發現做不下去。部門經理說各部門的指標互相牽連，指標設在本部門，有時候該指標沒完成的責任卻不是我的。指標設置不合理，難免出現業績考核扯皮推托的現象。 越來越多的企業意識到業績管理的重要性，引入平衡計分卡制定公司的業績指標。 平衡計分卡是一種能夠把業績管理體系和企業戰略緊密結合起來的有力工具。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四個指標類別： 1．學習與成長性的 2．內部管理的 3．客戶價值的 4．財務的。 它可以使企業從戰略高度關注管理的重點所在，而不只是局限在財務回報上，將戰略轉化為具體指標。因此，在確定業務單元或企業職能領域的業績方面，平衡計分卡是非常適用的。 但是，在戰略明確、部門職責清晰的前提下，由于有些業務流程設置不合理，業務流程控制點不明確，在制定各個崗位的業績指標時，僅憑借平衡計分卡就不夠 了。流程不順不暢妨礙了企業的行為能力和執行能力，使正確的戰略、正確的想法，很難落實到位、執行到位。我們的研究結果表明，要解決這類問題，需要結合業務流程的分析。 流程分析：細化考核指標 我們的一家客戶 ——發達公司是從事工業品制造的，由于國家基礎建設形勢良好，發達公司的產品訂單紛至沓來。但是，伴隨著生產規模的擴大，產品質量成為令管理層頭疼的一大難題。問題表現一是經檢驗合格已售出的產品，客戶反映不合格被退回公司；二是同一質量問題反復發生。公司擁有健全的質量管理體系，尤其重視質量檢驗工作。在原材料采購、產品 生產的各環節都設置了質量檢驗點，配備了合格的檢驗人員嚴格監控產品質量。在業績管理方面，每個檢驗點設置產品合格率指標和標準，每月嚴格考核。凡是出現質量問題，上至總經理、下至班組，包括質量部經理、生產部經理一律罰款，對責任者更是采取重罰。 從考核指標看，公司對生產部考核產品質量合格率，對質量部考核是否通過質量認證。表面上似乎合情合理。但從流程看，該公司把質量檢驗誤認為質量管理，忽視了質量設計和持續改進，問題恰恰出在這兩方面。產品開發部的技術文件存在漏洞導致質量標準發生偏差， 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權歸原作者 所有 ) 第 18 頁 共 110 頁 也就是說規范產品質量的尺子不精確， 可想而知，即使再嚴格的檢驗也無法保證產品符合客戶要求。出了質量問題后，該公司把重心放在追究責任者，卻忽視了如何吸取教訓、落實改進措施以保證產品質量持續改進。 針對產品投產前的質量標準問題，有必要從技術文件的有效性角度考核產品開發部。針對質量改進不能落實，需要對質量部考核質量問題分析報告的有效性。出現質量問題后，督促質量部及時組織查明原因、提出處理和預防措施。對責任部門如開發部、生產部、車間考核因產品質量問題造成的損失，督促采取措施，避免再次出現同類問題，提高質量水平。 發達公司基于質量管理流程的業績 指標設計如表一所示。 表一 改善前的業績指標 改善后的業績指標 質量設計 技術文件的有效性（技術部門） 質量檢驗 產品合格率 質量認證是否通過 產品合格率（生產部門） 質量認證是否通過 質量分析報告的有效性（質量部門） 因質量問題造成的損失（責任部門） 流程分析：凸顯整體結果 類似上例中發達公司的問題具有普遍性。業務流程分析，可以幫助管理者明晰部門或崗位在業務流程的哪個環節發揮作用，以及如何發揮作用。只有這樣，才能制定出可操作的、具體的業績指標。因此，流程分析有助 于細化業績指標。實踐中還存在另一種情況，企業內部的業務流程尚未顯性化或者顯性化程度還很低，管理者只看到局部，難以把握整個流程的效果。部門間協調成本很高，從而降低了對市場競爭與客戶要求的反應能力。流程分析能幫助管理者看清完整的流程，清楚該流程應對什幺樣的最終結果負責，借助業績管理就能有效控制流程的運行效果。 我們的另一家客戶 ——小山公司經營電子類產品，這類產品更新換代快。公司的戰略是搶先占領市場，那幺它最好是有一個又快又好的的產品開發流程。現實情況是小山公司新產品的功能不符合市場需要，市場投入速度緩慢。 從考核指標看，公司對開發部門考核新產品開發成功率，對市場銷售部門考核銷售總量。對生產部門考核生產任務完成率、產品合格率。由此可見，沒有人真正對新產品開發和上市最終負責。從新產品開發流程看，部門之間銜接不暢，一是市場部門對于產品設計階段的創意、功能定義等工作缺乏參與，造成產品功能與市場功能脫節。二是樣品試制緩慢，生產車間忙于應付產品訂單，對樣品試制不積極。 公司引入項目制管理，