28家企業文化管理案例(完整版)

　　

【正文】 問題，優秀的企業文化可以也應該成為員工待遇的一部分。在我們這個變革的時代，面對企業員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。中興員工總是 “從正面看問題 ”，認為挑戰是機 12 會，失敗是機遇。企業必須建立有利于企業知識共 享和增值的新型企業文化，將知識視為企業最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創造共享和利用知識，提高企業核心競爭力，成為一種學習型組織，適應競爭的需要。 企業總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。因此，想留住顧客并吸引新的業務，企業必須首先爭取到為顧客服務的權利。 企業是為客戶服務的。企業中每個人都是平等的，權力不是來自于地位，而是能力個人影響來能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發揮最大的才干。企業文化應該是企業中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。企業的誠信。在企業成功的因素中，技術是很重要一點但不能成為企業的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。 ５．包 庇違法亂紀行為。企業文化通過改變員工舊有價 9 值觀念，培育他們的認同感和歸屬感，建立 起成員與組織之間的依存關系，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發出組織成員的主觀能動性，為達共同目標而努力。企業文化的定義也沒有很多嚴格的界限，在我看來，主要指企業的價值觀體現在企業的行為上，核心東西是價值觀。 2020 年，公司實現銷售合同額 億元，今年上半年，國內外各大通信制造企業業績全面下滑， 中興通訊則一枝獨秀，成為行業中唯一的亮點繼續保持穩健續增長。他們一進公司開始就感到別人對待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來幫助他們。在任何一個發達的公司里，惟一不能改變的就是 “原則 ”。 小托馬斯 第三條準則：優異 對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺，當然完美無缺是永遠不可能達到的，但是目標不能放低否則整個計劃都受到影響。此外還有郵寄或專人送零件等服務，來增加服務范圍。 IBM 公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克IBM 公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳總而言之那是一個非常民主的環境，每個人都同樣受人尊敬。 例如在 1969 年到 1972 年經濟大蕭條時，有 萬 IBM 的員工，由蕭條的生產工廠、實驗室、總部調整到需要他們的地方。有特殊表現的員工，也將得到特別的報酬。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創造小型企業的氣氛。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。 這些準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響， “沃森哲學 ”對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或 龐大財力所貢獻的力量更大。 老托馬斯 IBM 擁有 40 多萬員工，年營業額超過 500 億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。沃森在 1956 年任 IBM 公司的總裁，老沃森所規定的 “行為準則 ”，由總裁至收發室，沒有一個人不知曉，如： l、必須尊重個人。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道， “原則 ”是多么重要。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。晉升調薪靠工作成績而定。 IBM 公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但 IBM 都能很好地計劃并安排所有員工不致失業。當他們工作時能夠體會到公司對他們的關懷，都愿意為成長貢獻一技之長。他特別訓令 IBM 將是一個 “顧客至上 ”的公司，也就是 IBM 的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此， IBM 公司對員工所做的 “工作說明 ”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。在 IBM 公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應變的能力。在公司里空談無益，最重要的是：運用策略、采取行動、切實執行；衡量效果，重視獎賞，以示決 7 心。擁有移動、數據、光通信以及交換、接入視訊等全系列通信產品，具備網建設、改造與優化一攬子方案解決能力。 中興通訊的成功之道是如何走出來？這應歸功于中興獨特的企業文化。 企業文化對于一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻持久決定因素。 ２．收受回扣。對于一個具有 13000 名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯系起來。因此，企業文化建設不能千篇一律，應該根據自己企業的特點、企業的經營環境，進行具體的設計定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。簡單例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作， 給予投資者的是長期的回報，靠業績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業穩健經營，業績保持持續增長帶來的收益。 對員工的尊重還體現在獎勵上。我們的原則就是在企業發展進程中，要讓員工充分分享企業的成功。永遠保持對顧客的熱情。公司里有著一種與眾不同的獨特氛圍。 學習文化：不學習的人，實際上是在選擇落后。而 “精簡 ”的目的，正是為了更好地實現 “迅捷 ”。所有企業都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬相對穩定。 毋庸置疑，企業成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業所擁有的分配資源，將這些資源優先分配經成績優異的員工，是必然的選擇。有的公司為了挖人，在中興各個研發基地對面租間房號稱研究所，主要 “研究項目 ”是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。 出處：中興通訊 回目錄 14 Microsoft：別具一格的文化個性 1975 年，保羅微軟控制了 PC 軟件市場中最重要的部分 ——操作系統的 80%—85％。當然，在其優點和成績之后也潛藏著很多弱。他向來強調以產品為中心來組織管理公司，超越經營職能大膽實行組織創新，極力在公司內部和應聘者中挖掘同自己一樣富有創新和合作精神的人才并委以重任。經理人員非常精干且平易近人，從而使大多數雇員認為微軟是該行業的最佳工作場所。微軟人為此制定了自己的戰略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。戴爾常問： “完成這件事情最有效率的方式是什么？ ”如此一來，戴爾杜絕了所有產生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學習的機會。 不管在哪一個產業，都應該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外在發展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。 要推動利潤和虧損的管理。 如 同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產品發展、融資市場行銷與產品制造等功能。負責財務、人事與法律事項等職務的資深經理，要與負責某地區事務或某產品線的管理人員分擔責任。 1 戴爾在服務器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經由提供低價位的高效能產品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產品的虧損。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅 持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。有時侯，即使戴爾把團隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規模還大兩倍。如果戴爾不考慮進行細分，也許根本無法了解公司在財務或行銷方面的不足；一旦發現了這些問題，或許便會發現戴爾沒有足夠人力 來執行這些新的責任。然而，若沒有數據不可能做出最快速正確的決定。 1 當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現象。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環境，就能不斷發想出新另類創意也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。這個問題就是： “如何迅速確實地完成這個任務？ ” 如果你認為現狀 “已經夠好 ”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進行管理。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。由于戴爾處在分秒必爭的行業里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內部網絡，進行及時的 “討論 ”。 信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現，所以公司更必須鼓勵信息在各階層自由流通。要成為公司的老板，你必須以思維來思考。這套制度在戴爾公司能行得通， 全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標： 把學習視為一種必需品，而非奢侈。戴爾發現，這個方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。電腦業有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創 意，消費者很快就會采用。通過 “頂級網頁 ”，他們也能和隔夜快遞連線，確實知道產品是不是已經寄送出來了。你愈能與他們連結，你的服務與產品就愈能被顧客采用。 ”而這一等，通常就是一二年。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。一旦能計算出，向不同供應商購買某零部件為股東帶來的實際回報，就會很明白，工廠距離戴爾較近的供應商，為戴爾帶來的 ROIC 高 24 于工廠距離較遠的廠商。下一步：巴西。把供應商導入自己的業務體，是虛擬整合的標志。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產線經過自己制造再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。戴爾與供應商保持經常性溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯絡一次讓他們精確知道戴爾的需要。 立即思考。 要想在任何產業中功無不克，首先必須了解其基本的經濟結構，以覓得新的顧客機會、新產品和服務。整個市場為之震驚。 4 要考慮現存的所有變數，包括顧客購買行為、科技、現存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運作。 發展因特網。具體內容包括：（ l）繼續在中國投資及技術轉讓；（ 2）加速從技本人員到高層管理人員的本土化進程；（ 3）提高產品國產化成分，協助中國建立電子基礎工業；（ 4）以獨資為基礎，發展與 中國電子行業的合資合作。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓、教育專業發展機會，后勤保障，公司內部溝通等方式，來實現對個人尊嚴的肯定。 總經理座談會：定期召開的座談會，您的問題會在當場得到答復， 7 日內對有關問題的處理結果予以反饋。公司現有員工 3000 余人，其中研究開發人員 1200 余人。 一、民族文化、政治文化企業化 華為人認為，企業文化離不開民族文化與政治，中國的就是社會主義文化，華為把共 產黨的最低綱領分解為可操作的標準，來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。因此，華為提倡欲望驅動，正派手段使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。華為人依照國際標準建設公司管理系統，不遺余力地進行人力資源的開發與利用，強化內部管理，致力于制度創新優化公司形象極拓展市場，建立具有華為特色的企業文化。 利益 第五條 我們主張 在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。 員工 第二條 認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。成功是集體努力的結果，失敗的責任，不將成 績歸于個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔， “官兵 ”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。華為把實現先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。 1996 年產值達 26 億元， 1997 年已超過 50 億元，到 1999 年已達到 120 億元左右。 公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員代表介紹公司經營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題。目前，在摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經理主管一級已有 100 多名中國人，占該層 管理者的 51％。舉聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對人力資源的看法： “人才是摩托羅拉最寶貴的財富和勝利源泉。 刻意追求成長。研究競爭對手的游戲規則，揭示方最大長處來利用其弱點。戴爾經由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆記本電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價格和戴爾對抗能力。戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長（或說收入）、獲利率、資產流動性（或說資金流通）。 連上因特網。 確實了解價值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結盟的機，自己又該在何時投入。傳統上依供給來決定需求的模式，必須改變 為依需求來決定供給量。 為雙方共同的成功做投資。這種簡化的過程，減少了內部迷惑縮短了生產程序的時間，也為顧客降低成本。但由于零部件價值平均每星期降低 到 1 個百分點，與供應商保持親近關系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產品，也可以充分運用零部件成本降低的好處。 以顧客所提供的建議來經營公司。 3 產品和服務變得更有