企業運作供應鏈管理模式教程(完整版)

　　

【正文】 的供應鏈和庫存，而部門之間的關聯業務往往就會因各自為政而發生沖突。 （二）集成化供應鏈管理實現的步驟 企業從傳統的管理模式轉向集成化供應鏈管理模式，一般要經過五個階段，包括從最低層次的基礎建設到最高層次的集成化供應鏈動態聯盟，各個階段的不同之處主要體現在組織結構、管理核心、計劃與控制系統、應用的信息技術等方面，其步驟如圖27所示。面向對象的過程控制創造性團隊回路中主要涉及面向對象的集成化生產計劃與控制策略、基于價值增值的多級庫存控制理論、資源約束理論在供應鏈中的應用、質量保證體系、群體決策理論等。霍爾（David Hole）認為通過良好的供應鏈管理可以在進入新市場、開發新產品、開發新分銷渠道、改善售后服務水平、提高用戶滿意程度、降低庫存、后勤成本、單位制造成本、提高工作效率等方面獲得滿意效果。缺乏均衡一致的供應鏈管理業績評價指標和評價方法是目前供應鏈管理研究的弱點和導致供應鏈管理實踐效率不高的一個主要問題。當考查一個供應鏈成長過程時，我們不僅應該看到企業有形的力量在壯大，更應該看到企業無形的能量在升華，因此供應鏈的成長過程既是一種幾何（組織）生長過程，也是一種能量的集聚過程和思想文化的變遷過程。三流amp。是整個供應鏈中節點企業之間事實上共享的一個概念（任兩節點之間都是供應與需求關系），同時它又是一個有重要戰略意義的概念，因為它影響或者可以認為它決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。而輔助領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。因此其主要的工作任務是管理庫存和運輸。 一、供應鏈管理的概念 計算機網絡的發展進一步推動了制造業的全球化、網絡化過程。Supply四、供應鏈的類型根據不同的劃分標準，我們可以將供應鏈分為以下幾種類型。供應鏈主要具有以下特征：（1）復雜性。在研究分析的基礎上，我們給出一個供應鏈的定義：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。例如，美國的史迪文斯（Stevens）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點”。M公司、戴爾計算機公司等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成就，使人更加堅信供應鏈管理是進入21世紀后企業適應全球競爭的一種有效途徑。※※存在著部門主義障礙。現行的企業系統在設計時只考慮生產過程本身，而沒有考慮本企業生產系統以外的因素對企業競爭力的影響。現行企業運作模式與供應鏈管理思想的沖突供應鏈管理的研究最早是從物流管理開始的，起初人們并沒有把它和企業的整體管理聯系起來，主要是進行供應鏈管理的局部性研究，如研究多級庫存控制問題、物資供應問題，其中較多的是關于分銷運作問題，例如分銷需求計劃（Distribution本章從這一大的背景出發，首先分析了現行管理模式與供應鏈管理思想的沖突，然后介紹了供應鏈的概念、結構模型、特征、類型，以及供應鏈管理的定義和主要內容等，最后提出集成化供應鏈管理的理論模型，并對實現過程進行了詳細闡述。總體上講，傳統的企業管理與運作模式已不能很好地適應供應鏈管理的要求，主要存在著以下幾個方面的問題。quot。※※現在行業的領頭企業在越來越清楚地認識到保持長遠領先地位的優勢和重要性的同時，也意識到競爭優勢的關鍵在于戰略伙伴關系的建立。但這樣一種關系也僅僅局限在企業與供應商之間，而且供應鏈中的各企業獨立運作，忽略了與外部供應鏈成員企業的聯系，往往造成企業間的目標沖突。哈理森（Harrison）進而將供應鏈定義為：“供應鏈是執行采購原材料、將它們轉換為中間產品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網”。供應鏈的網鏈結構模型從圖21中可以看出，供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其中一般有一個核心企業（可以是產品制造企業，也可以是大型零售企業，如美國的沃爾瑪特），節點企業在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產、分銷、零售等），以資金流、物流或/和服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發生，并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產品/服務流、資金流運作的驅動源。一個供應鏈具有一定的、相對穩定的設備容量和生產能力（所有節點企業能力的綜合，包括供應商、制造商、運輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處于不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態，而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業不是在最優狀態下運作，供應鏈則處于傾斜狀態。以上介紹的是供應鏈的概念，對供應鏈這一復雜系統，要想取得良好的績效，必須找到有效的協調管理方法，供應鏈管理思想就是在這種環境下提出的。例如，伊文斯（Evens）認為：供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突）。quot。我們應該從集成化的角度研究供應鏈管理模式，即綜合這兩方面的內容，由內向外，由表及里，由企業內部的協調分工到企業間的協作與聯盟，最終目的是追求企業更強的競爭力和更大的效益。競爭合作協調amp。在這種企業關系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭（Timebased）和價值鏈（Value Chain）及價值讓渡系統管理或基于價值的供應鏈管理。五、供應鏈管理的效益1997年PRTM（Pittiglio Rabin Todd amp。供應鏈管理正是圍繞這三個回路展開，形成相互協調的一個整體。小而全，大而全amp。由于過于注重生產、包裝、交貨等的質量，可能導致成本過高，所以企業的目標在于以盡可能低的成本生產高質量的產品，以解決成本效益障礙。事實上，用戶需求在今天已經成為驅動企業生產的主要動力，而成本則在其次，但這樣往往導致第二階段的生產、運輸、庫存等成本的增加。對于分銷網，需求得不到準確的預測和控制，分銷的基礎設施也與制造沒有有效的聯接。ERP系統集成了企業業務流程中主要的執行職能，包括：訂單管理、財務管理、庫存管理、生產制造管理、采購等職能。JIT的應用可以使企業縮短市場反應時間、降低庫存水平和減少浪費。廣泛運用EDI和Internet等信息技術支持與供應商及用戶的聯系，獲得快速的反應能力。 而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership），是集成化供應鏈管理的關鍵之關鍵。延遲技術（Postponement）可以很好地實現以上策略。供應鏈從而成為一個能快速重構的動態組織結構，即集成化供應鏈動態聯盟。尤其從我國目前許多企業的運作方式來看，供應鏈管理的研究與實踐是十分必要的。 國際上對供應鏈管理的早期研究主要集中在供應鏈的組成、多級庫存、供應鏈的財務等方面，主要解決供應鏈的操作效率問題。其中與供應鏈管理聯系最密切的是關于生產系統設計時間問題。 （3）集成的生產計劃與控制模式和支持系統。新的組織與激勵系統的設計必須與新的績效評價系統相一致。圖28是IBM公司在歐洲業務的供應鏈。本章在界定核心競爭力涵義的基礎上，主要討論企業業務外包策略，并研究了供應鏈環境下的擴展企業問題，對擴展企業的理論進行了詳細闡述。而企業外部資源決策的前提是組織內部資源的分析，因為外部資源本身不具有某一組織的特性，而只有當外部資源和內部資源相互作用之后，整合資源（內部資源與外部資源的整合）便具有了企業特征。為此，企業必須不斷開創出新的競爭特色。于是，在產品處于成熟階段，企業會將焦點轉移到新的市場機會，找到對企業具有吸引力的領域，并在這一領域形成競爭優勢。在管理科學的發展歷程中，18世紀中后期到19世紀末期是經驗管理，20世紀初至40年代信奉科學管理，20世紀40年代末60年代末風行行為科學，20世紀60年代末至70年代崇尚戰略管理。也就是說，是企業和企業家在適應、協調和駕馭外部環境的過程中成功地從事經營活動的能力。另外，宏觀方面的金融政策、稅率高低、法制情況、知識產權的保護等，對企業競爭力都有重要的影響。一家具有核心競爭力的公司，即使制造的產品看起來不怎么樣，像萬寶路公司生產極多的相關性很低的產品，但它卻能利用核心能力，使公司整體蓬勃發展，擴大了原來局限于香煙的競爭優勢。一般說來，那些具有高技術難度或內化于企業整個組織體系、建立在系統學習經驗基礎上的專長，比建立在一般技術難度或個別技術骨干基礎上的專長，具有更顯著的獨特性。因此，我們應該認識到：核心競爭力的培養是一個動態的過程，企業要想永遠維護核心競爭力，就必須構建一個學習型組織。把多家公司的優秀人才集中起來為我所用的概念正是業務外包的核心，其結果是使現代商業機構發生了根本的變化。1998年，該地區的業務外包開支增加21%，即增加250億美元，達到1410億美元，而上年的增長率卻只有15%。企業可以通過外向資源配置分散由政府、經濟、市場、財務等因素產生的風險。企業可以通過外向資源配置避免在設備、技術、研究開發上的大額投資。越來越多的企業將部分業務轉移到不發達國家，以獲得廉價勞動力以降低成本。 業務外包主要包括以下幾種方式。就理論上而言，這些獨立的部門性公司幾乎完全脫離母公司，變得更加有柔性、效率和創新性，同時，因為減少了縱向一體化環境下官僚作風的影響，他們能更快地對快速變化的市場環境作出反應。Core39。原來由一個國家制造的產品，可能通過遠程通訊技術和迅捷的交通運輸成為國際組裝而成的產品，開發、產品設計、制造、市場營銷、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產品增值最多的企業完成的。美國有關部門的調查報告顯示，該國實行業務外包公司1998年用于信息技術方面的業務外包開支，比上年高出12%。即在供應鏈管理環境下，在業務外包的基礎上產生的一種新的企業形式。這樣在供應鏈管理環境下就產生了擴展企業的概念。 1. 用戶驅動的設計在目前買方市場競爭環境下，開發有市場競爭力的產品，就必須考慮用戶的需求。由于該模型很像英文字母X，因此簡稱為X模型。 X模型除了信息的集成、經濟利益的聯系外，還體現了企業間的一種新型的合作關系戰略伙伴關系，它有利于企業改進生產系統，提高產品質量，降低成本，實現JIT生產，使采購與交貨，生產計劃與執行在一種透明的方式下完成，并且能基于相互獨立又相互促進的各合作伙伴的實際能力或需求，獲得供應鏈的同步化運作。擴展企業合作的目標主要體現以下幾個方面。擴展企業主要具有以下的特征。四、擴展企業的采購關系隨著在供應鏈管理環境下企業之間合作關系的加強，采購供應問題逐漸成為決策者要考慮的重要問題。3）供應商管理與協調。 3）良好愿望型信任關系。所以，在擴展企業之間必須建立一種相互信任的關系，以維持企業之間的長期合作。而在擴展企業中，企業會將不是核心競爭力的業務盡可能外包。外包能夠提高核心企業和供應商的競爭能力，增強相互之間的依賴，實現共同的利益。2）提高對產品上市時間的要求，開展基于時間的競爭。新興的全球化市場取代了區域性市場，市場體系更加開放、貿易壁壘減少、運輸和通信技術不斷進步將企業推向全球市場。傳統的企業生產者在生產系統設計中主要從生產角度考慮，從企業內部因素考慮，沒有從集成的角度去考慮物流、信息流。主要控制制造計劃的實施情況和保證交貨期協議，以確保實現對用戶作出的承諾。IT在供應鏈企業中的廣泛應用以及企業間電子商務的發展是擴展企業的特征之一。這些企業未必構成整個供應鏈，但他們是供應鏈中的主要成員之一。不過這兩種職能的平均年度外包開支還不到信息技術部門的三分之一。只有大約總成本的40%成本發生在美國本土。在通訊行業，新產品壽命周期基本上不超過1年，MCI公司就是靠轉包合同而不是靠自己開發新產品在競爭中立于不敗之地。3. 與競爭者合作(Collaborative Relation with Competitor)與競爭者合作使得兩個競爭者把自己的資源投入到共同的任務（諸如共同的開發研究）中，這樣不僅可以使企業分散開發新產品的風險，同時，也使企業可以獲得比單個企業更高的創造性和柔性。同時企業更偏向于使用臨時工（指合同期短的臨時職工），而不是雇傭工（指合同期長的穩定職工）。公眾的反應對于企業的業務、成本、銷售有很大影響。但是它也同時會遇到一些問題。企業重構需要花費企業很多的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業務外包是企業重構的重要策略，可以幫助企業很快解決業務方面的重構問題。事實上，歐洲這方面開支的增長速度比美國還要快，增長率達34%。企業運作與管理也控制導向轉為關系導向。第二節 供應鏈管理環境下的企業業務外包供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，強調根據企業的自身特點，專門從事某一領域、某一專門業務，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業將其他非核心競爭力業務外包給其他企業，即所謂的業務外包。對企業核心競爭力的診斷和分析，還應涉及企業發展核心競爭力的能力分析。由于信息、專長、能力等在本質上仍是企業/組織內部的知識，而組織獨特的價值觀和文化，屬于組織的特有資源，所以，我們可以認為企業的核心競爭力本質是企業特有的知識和資源。它往往體現了意會知識的積累，對于競爭對手而言，既無法完全模仿，更無法完全交易。對于企業來說，能力是企業某項業務運營的前提條件，是生存發展的基礎，是進入競爭舞臺的門票；而競爭力則是企業在競爭舞臺上脫穎而出、獲得競爭優勢的關鍵。波特的競爭戰略理論成為戰略管理理論的主流。在全球競爭日益激烈的環境下，競爭不再只是局限于兩個企業之間的競爭，隨著企業規模的不斷擴大，企業組織模式的不斷變化，競爭的主體可能發生在不同的企業之間，也可能發生在不同的供應鏈之間，還可能發生在不同的戰略聯盟或虛擬企業組織之間，這樣，競爭的主體將會出現多元化，并增加企業競爭的激烈程度。可見，企業只有在原有競爭優勢抵消之前，開創出新的競爭優勢，才能立于不敗之地。因此，企業為了適應新的競爭環境，如何